Брендинг для МУДЛ-4


Подходы к управлению брендами
В мировой практике используется два альтернативных подхода: управлению корпоративным портфелем брендов (portfolio management) — западная (евро-американская) модель и азиатская (японская).
1. Азиатская модель бренд-менеджмента предполагает фокусирование маркетинговой деятельности на корпоративном бренде. Все продукты и услуги, производимые фирмой, имеют одно наименование, одну индивидуальность, один набор ценностей.
В Японии после активного развития рынка в 50-60-е годы XX соотношение цены и качества стало определяющим фактором потребительских предпочтений. В этот период японские покупатели начали уделять особое внимание качеству, гарантировать которое могли только крупные производители. Поэтому для большинства японцев качеств товара ассоциировалось с крупными фирмами, что заложило основу развития системы корпоративного брендинга.
Впоследствии японские компании стали добавлять новые товары в единый корпоративный портфель, формируя систему суббрендов. Общий для всех товарных категорий корпоративный бренд имел зонтичный характер и являлся гарантом компании при выходе на новые региональные и товарные рынки.
Для японских потребителей корпоративное имя обладало большой ассоциативной нагрузкой.. В связи с этим в рекламе японских фирм гораздо чаще используется корпоративный бренд, обеспечивающий доверие потребителей на всех рынках. Развитие корпоративного бренда имеет стратегическую направленность и усиливает имидж компании, создавая тем самым значительное конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе.
С экономической точки зрения, азиатская модель бренд-менеджмента привлекательна тем, что процесс разработки и внедрения новых продуктов под одним наименованием требует гораздо меньших затрат и осуществляется быстрее, чем продвижение нескольких брендов одновременно.
Преимущества развития корпоративного бренда по азиатской модели привлекают многих производителей. Однако несоблюдение элементарных принципов брендинга ведет компанию к рыночному фиаско.
Ограниченность использования азиатской модели бренд-менеджмента прежде всего связана с развитием сложных высоко диверсифицированных структур управления, делая невозможным продвижение единого корпоративного бренда в нескольких товарных категориях. Развитие диверсифицированного производства осложняет распространение корпоративной индивидуальности на все суббренды компании.
Более того, чтобы не противоречить индивидуальностям суббрендов, распространяемая на них корпоративная индивидуальность должна носить общий характер и ничего не символизировать для потребителей. Как следствие, корпоративные бренды имеют абстрактные, сконструированные лингвистически названия — Panasonic, Honda, LG, Moderaterna, благозвучные для национального языка.
Вследствие этих особенностей азиатская модель бренд-менеджмента более эффективна для одноотраслевых, не диверсифицированных компаний. Добиться брендовой идентификации и создать устойчивую репутацию в долгосрочном периоде оказывается легче в рамках одной товарной категории или одного сегмента рынка.
Другой уязвимой чертой азиатской модели является принцип управленческой иерархии «сверху вниз», далеко не всегда отражающий корпоративное видение бренд-менеджмента. Особенно учитывая, что руководящие посты в компаниях традиционно занимают специалисты в области финансов и производства, а не маркетологи и, тем бо-лее, не бренд-менеджеры.
2. Западная модель бренд-менеджмента основывается на концепции дифференциации продукта, в соответствии с которой товар наделяется функциональными или эмоциональными отличительными особенностями.
С начала XX в. развитие брендинга на рынках США и Европы основывалось на использовании индивидуальных брендов. Все выпускаемые фирмой товары и товарные линии позиционировались независимо друг от друга и от компании-производителя. Название фирмы-производителя часто вообще не использовалось в маркетинговой деятельности.
Согласно западной модели, корпоративному бренду отводится второстепенная роль в формировании имиджа, на первый план выходят самостоятельные бренды, принадлежащие фирме. Чаще всего такое решение производителей обусловливается нежеланием переносить имидж компании на все товарные категории или, наоборот, стремлением избежать переноса имиджа отдельных брендов на корпоративный.
Примерами западного подхода к бренд-менеджменту является практика таких фирм, как Procter&Gamble, General Motors, Unilever, Wimm-Bill-Dann, которые активно развивают отдельные товарные категории под самостоятельными брендами.
Как правило, большим числом различных брендов обладают фирмы-производители товаров повседневного спроса (Fast Moving Consumer Goods, FMCG). Например, фирма Unilever продвигает продукцию под несколькими брендами — Lipton (чай), Rama (масло), «Цветы России» (косметика) и более тысячи других.
Корпоративные бренды используются в маркетинговой деятельности компаний гораздо реже, чем товарные, и служат в основном инструментами формирования корпоративного имиджа и репутации Фирмы на рынке. Оказанием спонсорской деятельности, участием в благотворительных акциях и мероприятиях паблик рилейшнз компании подчеркивают единство корпорации и силу общего корпоративного бренда. Сложности управления брендами по западной модели связаны в первую очередь с излишне разветвленной структурой брендового портфеля, что часто затрудняет для потребителей понимание сути каждого из суббрендов и негативно сказывается на их индивидуальности, нередко провоцируя внутреннюю конкуренцию.
Управление брендами в соответствии с принципами западной модели требует больших затрат на продвижение. Именно фирмы, использующие эту модель бренд-менеджмента, традиционно возглавляют рейтинги крупнейших рекламодателей на мировом рынке.
Дополнительные трудности могут создавать и посреднические сбытовые организации. Это связано с естественным стремлением торговых посредников усилить собственные бренды, что ведет к автономизации их деятельности и негативно сказывается на корпоративной индивидуальности компании-производителя. В итоге производители вынуждены нести дополнительные расходы на реализацию специальных программ по поддержанию корпоративной идентификации.
С учетом данных особенностей управление брендами по западной модели является эффективным для производителей с меньшим количеством брендов в портфеле и использующих собственные сбытовые сети (или меньшее количество посредников), чем для имеющих сложные многоуровневые структуры и системы сбыта.3. Смешанные формы управления брендами. Объективные сложности, связанные с использованием как западного, так и азиатского подходов к управлению брендами, заставляют фирмы адаптировать традиционные механизмы бренд-менеджмента к специфике своих брендов. В результате в последнее время все большую популярность приобретают смешанные формы управления брендами, сочетающие отдельные элементы обеих моделей.
Начало 90-х годов XX в. совпало с мировым экономическим кризисом, затронувшим разные регионы мира. Перестройка мировой системы рекламных коммуникаций выявила различия между базовыми моделями бренд-менеджмента, предложив симбиоз марочного развития. При этом влияние западной модели оказалось более сильным, и «впитавшая» в себя западные традиции японская модель практически перестала существовать в чистом виде. В этот период крупные японские компании, в особенности производители товаров повседневного спроса, начали активно внедрять индивидуальные бренды, позиционируя их независимо от корпоративного бренда (на-пример, бренд Lexus компании Toyota и др.).
В то же самое время ряд европейских компаний, например Philips и Rowenta, напротив, в продвижении своих брендов все чаще стали использовать идею корпоративного единства. Компания Colgate-Palmolive распространила свою корпоративную индивидуальность на многие категории продуктов. Аналогичным образом поступила Nestle, выпускающая в настоящее время все товары под десятью основными брендами, среди которых Nescafe, Perrier, Carnation и др.
Использование комбинированных подходов к управлению брендами позволяет корпоративному бренду усиливать зонтичные и индивидуальные бренды, сохраняя при этом их индивидуальность.
В современных условиях конкуренции, когда коммуникационное пространство перенасыщено, в реальной ситуации границы между подходами к управлению брендами становятся все более размытыми. На сегодня не существует универсальных моделей управления брендами, как нет и однозначных аргументов в пользу выбора того или иного подхода к управлению марочными активами. В каждом конкретном случае такое решение обусловливается многими объективными и субъективными факторами, зависящими от индивидуальности компании и ее брендов. С определенностью можно заключить только одно — чем сложнее структура брендов компании, тем сложнее ее модель бренд-менеджмента.
Стратегическое развитие портфеля брендов
В последнее время в разных категориях заметно увеличилось предложение товаров. Стратегическое управление брендами направлено на увеличение совокупного марочного капитала фирмы в результате оптимизации портфеля брендов. В рамках стратегического управления реализуются две цели компании:
 удовлетворить потребности целевых сегментов рынка лучше, чем конкуренты;
 избежать внутренней конкуренции брендов.
Развитие брендового портфеля фирмы обусловливается бизнес-и маркетинговыми целями и определяется конкретными условиями рыночной среды. Стратегическое развитие корпоративного портфеля связано с желанием увеличить имеющийся капитал за счет работы в новых сегментах.
Оценка возможности стратегического развития портфеля брендов основана на анализе сущности брендов. В этом случае специалисты рекомендуют ориентироваться на степень дифференциации бренда и наличие у него философской составляющей. Дифференциация бренда (отличие от аналогов) акцентирует внимание на тех отличительных признаках товара, которые являются значимыми для потребителей. Бренд с философской основой ориентирован не на продвижение функциональных свойств продукта, а на развитие ценностей, идей и чувств.
Чем выше степень дифференциации бренда и чем сильнее его философская составляющая, тем эффективнее может оказаться его развитие.
Стратегическое расширение брендов.
Развитие портфеля бендов компании осуществляется в результате стратегического расширения существующих и создания новых брендов методами:
 растягивания бренда на новые категории (brand expansion) — формирование ассортиментных брендов;
 расширения семейства бренда (brand extension):
 расширения ассортиментной линии (line extension);
 углубления бренда (product extension) — формирование структуры суббрендов.
Принципы стратегического расширения бренда
Дифференциация высока Возможно расширение в пределах своей категории Возможность расширения за пределы своей категории
Дифференциация низкая Расширение затруднено Возможно расширение за пределы своей категории
Продуктовая основа бренда Философская основа бренда
Приоритетность выбора конкретной стратегии для развития портфеля брендов определяется соотношением степени новизны бренда и предлагаемой им ценности и представленностью такой же ценности в товарной категории. Данная зависимость отражена в матрице стратегического развития портфеля брендов.
ТОВАРНАЯ КАТЕГОРИЯ
Существующая Новая
БРЕНД Существующая Расширение семейства бренда (brand extension) Растягивание бренда на новые категории (brand expansion)
Новая Многомарочный подход Удлинение товарной линии (line extension) Расширение товарной номенклатуры (внедрение новых брендов)
Растягивание бренда на новые категории предполагает производство и продвижение на рынок новых видов продукции разных товарных групп под одним брендом. Например, компания Mars, изначально зарекомендовавшая себя как производитель шоколадных изделий, «растянула» бренд на новые категории и предложила продукт другой группы — мороженое Mars и Snickers.
Расширение бренда предполагает использование единого бренда для продвижения новых видов продукции той же товарной группы. На практике такое расширение семейства бренда сопряжено с развитием зонтичных брендов.
Зонтичный бренд — это бренд, объединяющий товары разных продуктовых линий или одной линии, но различающихся по назначению.
Такое расширение продуктовой линии осуществила компания Nivea. Завоевав сильные позиции на рынке средств по уходу за кожей для женщин, она начала производство средств для мужчин, включая дезодоранты, шампуни и увлажняющий крем после бритья.
Углубление брендов является вторым направлением в расширении семейства бренда и предполагает выпуск дополнительных вариантов и модификаций продукта под одним брендом. Как правило, углубление бренда происходит внутри одной продуктовой линии, назначения и идентичности. Модифицируется только получаемая выгода (размер, вкус, упаковка). В результате линейных и продуктовых расширений появляйся подавляющее большинство новых брендов, например, бренд стирального порошка Tide – суббренды Tide с запахом лимона, Tide альпийская свежесть, Tide автомат и др.
Разновидностью зонтичного бренда является мулътиибренд (multibrand), который объединяет товары одной категории и назначения, но предполагает различные выгоды или нацелен на разные потребительские сегменты. Пример мультибренда — Colgate, который выпускается в 25 вариациях суббрендов, в том числе Colgate Total Toothpaste, Colgate Total plus Whitening и др.
Четкой границы между понятиями «зонтичный бренд» и «мультибренд» не существует. Разница обусловлена глубиной расширена брендов и зависимостью суббрендов. Так, если пиво «Невское» можно с большей вероятностью отнести к мультибрендам, то бренд «Балтика» скорее является зонтичным брендом, так как суббренд «Балтика» ориентированы на несколько потребительских сегментов, под брендом «Балтика» продвигаются также коктейли «ПатиМикс», орешки, соленая соломка.
Ценовой фактор в стратегическом расширении брендов.
Для многих потребителей цена остается определяющим фактором в принятии решения о покупке, Поэтому ценовой фактор сохраняет определяющее значение при вы боре стратегии развития портфеля брендов.
В практике брендинга используются:
 расширение бренда на нижние ценовые сегменты («движние бренда вниз»);
 расширение бренда на верхние ценовые сегменты («движние бренда вверх»).
Расширение бренда на смежные ценовые сегменты обусловливается тремя факторами: усилением конкуренции, появлением ново розничного торгового окружения и технологическими изменениями, а также другими специфическими факторами рыночной среды.
Усиление конкуренции фирм происходит в результате появления новых брендов в традиционных товарных категориях, расширения существующих на рынке брендов, а также вследствие перехода брендов из других сегментов, включая международное продвижение и развитие глобальных брендов.
Розничная инфраструктура, представленная в настоящее время крупными торговыми сетями, изначально имеет конкурентное преимущество на рынке, обеспечиваемое низкими издержками обращения, что позволяет торговым сетям вести жесткую ценовую борьбу.
Совершенствование технологий сопряжено с появлением принципиально новых решений и подходов к ценовой политике. Быстрота распространения инноваций на мировом рынке существенно удешевляет все технологические разработки, делая их доступными для массовых потребителей.
Перепозиционирование брендов в нижних ценовых сегментах должно сохранять стандарты воспринимаемого качества для потребителей и не наносить ущерба имиджу и репутации брендов. Потребители отличают и подсознательно разграничивают родительские бренды и суббренды, полученные в результате расширений. Поэтому если товар обладает таким уровнем качества, который не позволяет ему уравняться в ценах с конкурентами, то компания создает новую версию продукта — более дешевую с меньшими характеристиками качества.
Эффективное расширение на нижние ценовые сегменты основано на четкой дифференциации суббрендов с помощью названия, дизайна, упаковки, рекламы и целостности воспринимаемого качества, поддерживаемого родительским брендом.
Серьезной проблемой при развитии суббрендов на нижние ценовые сегменты становится риск «каннибализма». Когда покупателям предлагают более доступную, «бюджетную», а главное, не уступающую по качеству версию уже знакомого и предпочитаемого ими продукта, они могут полностью переключиться с основного бренда на суббренд.
Расширение на верхние ценовые сегменты в ряде случаев оказывается более привлекательным направлением в развитии брендов, поскольку рынок товаров премиум-класса традиционно характеризуется меньшей конкуренцией, низкой ценовой эластичностью и более высокой прибыльностью операций.
Риск «каннибализма» при расширении бренда в верхние ценовые сегменты значительно ниже, чем в случае движения вниз. Опасность такого расширения скорее связана с недооценкой потенциала нового суббренда потребителями из-за его сильной ассоциативной связи с родительским брендом. Поэтому производители, переводящие свои бренды в премиум-категорию, часто используют индивидуальные бренды, лишенные связи с родительским. Так поступила компания Toyota, представив в премиум-классе бренд Lexus, отграничив его от имиджа массового автомобиля.
Грамотное применение стратегий расширения способствует эффективному решению маркетинговых задач. В частности, оно обеспечивает:
 расширение рынка за счет новых потребительских сегментов (Pegeaut 307 кабриолет, майонез Calve Легкий);
 создание разнообразия (Colgate с экстрасильным ментоловым вкусом, с прополисом, с травами, отбеливающая);
 активизацию традиционных брендов в результате создания новой модификации товара (Diet Coke от компании Coca-Cola);
 выпуск новинок (освежители воздуха Glade Air Fresheners: традиционные аэрозоли, твердые освежители воздуха постоянного действия, освежители в специальной упаковке для автомобилей);
 блокирование или сдерживание конкурентов (благодаря постоянному расширению бренда Gillette — бритва с одним лезвием, бритва с подвижной головкой, бритва с двумя лезвиями и подвижной головкой, бритва с тремя лезвиями и т.д. — компания в течение длительного времени успешно сдерживает основных конкурентов: бренд Wilkinson Sword постоянно находится в роли «догоняющего»).
Расширение и углубление брендов выгодно экономически. Если компания приобрела хорошую репутацию на рынке, а ее основной бренд завоевал доверие потребителей, то продвижение новых суббрендов на рынок потребует меньших усилий и затрат.
Развитие бренда в разных товарных категориях добавляет ему свойства, которые способствуют более полному удовлетворению ожиданий потребителей, сформированных на основе позиционирования. Так, вывод на рынок под брендом зубной пасты зубных щеток, зубных нитей и зубочисток будет способствовать более полному удовлетворению ожиданий потребителя в комплексной защите зубов.
Вместе с тем опыт ведущих компаний мира свидетельствует, что расширение границ бренда всегда связано с определенным риском. Избыточное количество дублирующих друг друга товаров на рынке с однотипными свойствами заставляет покупателей усомниться в их уникальности, обещанной изначально брендом.
Структура портфеля брендов: создание архитектуры брендов
В результате стратегических расширений брендов формируются сложные многоуровневые портфели брендов, строение которых определяется следующими факторами:
 маркетинговыми и бизнес-целями фирмы на рынке;
 степенью сегментации рынка;
 дифференциацией продукта;
 моделью бренд-менеджмента;
 системой дистрибуции (развитием дилерских брендов);
 особенностями организационной структуры управления.
Бренды корпоративного портфеля могут находиться в одной или смежных товарных группах, иметь общие ценовые позиции и единые географические рынки. Отдельные бренды или суббренды представляют собой линейную структуру, вертикальную систему индивидуальных брендов или сложно организованную иерархию зонтичного бренда. Компании, обладающие расширенными брендовыми портфелями, структурируют их, создавая архитектуру каждого из брендов. В вершине структуры находится корпоративный бренд — основной родительский бренд. Корпоративный бренд представляет собой ключевую компетенцию компании, воплощает основные ценности и миссию. Это самый важный источник идентификации товаров и услуг фирмы.
Ассортиментный бренд охватывает несколько категорий товаров. Это бренд, который поддается расширению или уже является результатом линейного расширения. Так, в случае с General Motors ассортиментный бренд Chevrolet представляет и седаны, и микроавтобусы, и грузовики.
Бренды продуктовой линии связаны с конкретным видом товара: моделью автомобиля (Chevrolet Lumina), моделью конкретного офисного оборудования (Laser Jet IV) или определенным пищевым продуктом (Carnation Instant Breakfast Swiss Chocolate). Как правило, такие бренды углубляются до суббрендов, которые выделяют часть ассортиментного ряда основного бренда и уточняют бренды товарных линий. Это позволяет внедрять на рынке множество модификаций основного продукта.
Родственные бренды — это зонтичные или суббренды, в названии которых присутствует общее имя: FordFocus - FordFiesta.
Индивидуальный бренд — самостоятельный бренд отдельных товарных линий, или товарного ассортимента (Lexus для Toyota, Hertz для Ford Motor Company). Индивидуальные бренды используются для развития товарной категории в разных ценовых сегментах. Так, компания L 'Oreal под одноименной маркой продает косметические средства, ориентированные на женщин, достигших в жизни успеха и придающих значение своему имиджу. А косметика под маркой Maybelline, также принадлежащая L 'Oreal, позиционируется в более низкой ценовой категории и рассчитана на молодых женщин.
Структура корпоративного портфеля
ВИД БРЕНДА НАЗВАНИЕ БРЕНДА Корпоративный General MotorsNestleHP
Ассортиментный ChevroletCarnationHP JetПродуктовой линии Chevrolet LuminaCarnation InstantBreakfastLaser Jet IV
Суббренд продуктовой линии Chevrolet Lumina SportsCoupeCarnation Instant Breakfast Swiss Chocolate Laser Jet IV SE
Брендируемые компоненты и сервисные программы Mr. GoodwrenchNutraSweetResolution EnhancementТаким образом формируется сложная структура взаимоподдерживающих суббрендов.
Анализ стратегических возможностей брендов
Стратегическое развитие корпоративного портфеля брендов является важной составляющей в разработке инвестиционных программ компаний. В связи с этим руководство компаний уделяет большое внимание обоснованию стратегических ролей и распределению функций между брендами портфеля.
Д. Аакер рассматривает систему брендов корпоративного портфеля с точки зрения их вклада в формирование общего синергетического эффекта, обеспечиваемого брендами при условии координации их стратегий и четкого обоснования позиций
Стратегические бренды — это основные бренды в портфеле, своеобразные стратегические источники силы и прибыльности компании. Они могут быть представлены корпоративными, зонтичными или товарными брендами. Стратегические бренды могут доминировать в портфеле компании, равно как и занимать незначительную долю в общем объеме продаж, представлять инновационный продукт или занимать особую нишу на рынке.
Изучение брендового портфеля с помощью матрицы BCG (Boston Consulting Group) позволяет оценить стратегический потенциал брендов и принять обоснованные решения относительно их функционального назначения.
 «Звезды» — бренды, которые занимают центральное место в портфеле компании, их стремительное развитие обеспечивает постоянный приток инвестиций. Они призваны положительно влиять на имидж других брендов корпоративного портфеля. Звездную позицию может занимать как родительский бренд, который изначально формирует корпоративный имидж, так и бренд с малой долей в объеме продаж, но имеющий большое влияние на рынке.
 «Дойные коровы» — это бывшие «звездные» бренды. Несмотря на снижающийся объем продаж такие бренды могут долгое время оставаться в портфеле компании, занимая устойчивое положение на рынке, и приносить стабильные прибыли, не требуя инвестирования. Большой накопленный капитал лояльности «дойных коров» дает компании возможность развивать другие бренды, в частности «звезды».
 «Пустышка» — традиционный, часто морально устаревший, бренд с незначительной долей рынка, который перестал представлять интерес как для потребителей, так и для производителя. Однако в силу субъективных факторов продолжает сохранять позиции в некоторых сегментах, обеспечивая незначительный, но стабильный приток доходов.
 «Трудные дети» (темные лошадки) — это обладающие потенциалом, «не раскрученные» бренды. Грамотная маркетинговая поддержка таких брендов может обеспечить их переход в категорию «звезд» и, напротив, непрофессиональные действия бренд-менеджеров провоцируют рыночное фиаско.
 «Собаки» — бренды с низкой долей рынка и неперспективные для компании, поэтому чаще всего выводятся с рынка.
Распределение функциональностей брендов в портфеле определяется целями компании и особенностями конкуренции, соотношение которых можно рассмотреть в виде матрицы.
Применение стратегического анализа позволяет фирмам оптимизировать корпоративные портфели, определяя каждому бренду особую роль и степень участия в общем развитии.
Фланговый бренд, «фланкер» — бренд, который выводится компанией с устоявшейся позицией на существующем рынке с целью увеличить общую долю рынка в определенной категории товаров. Часто фланговый бренд выводится на рынок для защиты других стратегических брендов корпоративного портфеля от атак конкурентов «с флангов» с использованием для этого более низкой цены.
Наравне со стратегическими функциями брендов Д. Аакер выделяет и другие ролевые особенности, в соответствии с которыми бренды добавляют общую ценность корпоративному портфелю и усиливают индивидуальность друг друга.
 Побуждающий, или функциональный, бренд (driver brand) обеспечивает главное мотивационное преимущество для совершения выбора потребителем, указывая на функциональную сущность бренда.
 Поддерживающий бренд (endorser brand) оказывает поддержку и придает надежность заявлению побуждающего бренда. Чаще всего в роли поддерживающих брендов выступают корпоративные мастербренды, поддерживающие драйверские бренды, обеспечивая доверие потребителей и усиливая новые неизвестные на рынке бренды компании. Такие бренды играют роль своеобразных «рычагов» и призваны воздействовать своими атрибутами на основной сектор бизнеса компании, продвигая корпоративное качество и индивидуальность.
 Брендированное преимущество (выгода бренда) представляет собой особую характеристику продукта, которая наравне с основным товаром участвует в формировании ценности бренда. Например, производитель краски для волос L 'Oreal Professionnel в дополнение к основному бренду — стойкому красителю Magirel активно продвигает инновационную технологию Ionen G, сохраняющую здоровье и блеск окрашенных волос.
 «Серебряные пули» (silver bullet) — это суббренды, или брендируемые выгоды, которые служат средством поддержания имиджа компании. Этот термин был введен американским маркетологом Реджи-сом Мак-Кенном. В своих работах он доказывал, что имидж корпоративных брендов определяется ключевыми товарами категории — передовыми, революционными брендами в портфеле брендов. Mazda Miata, например, создала сильный спортивный образ, повлиявший на восприятие всех автомобилей модельного ряда Mazda.
 «Входной» бренд представляет собой наиболее доступный для потребителей бренд в корпоративном портфеле, посредством которого потребители имеют возможность опробировать основные бренды портфеля. Примером может служить бренд My First Sony как наиболее доступный продукт компании Sony или Armani Jeans как бренд молодежной одежды, способный приобщить потребителей к основному бренду.
 «Нишевый» бренд призван удовлетворять специфическую потребность отдельного потребительского сегмента. Например, бренд джинсовой одежды от компании Levi Straus Levi's 501 вот уже многие годы производится без изменений и рассчитан на достаточно узкий сегмент потребителей традиционных и консервативных взглядов.
 «Эксклюзивный» бренд разрабатывается специально для создания товарной категории или внедрения на рынок нового имиджа. Его задача заинтриговать потребителей своей оригинальностью и стимулировать их интерес к основным брендам, представленным на рынке. Так, размещенный в кинокартине «И целого мира мало» родстер BMW Z8 способствовал росту престижа всего модельного ряда.
Вопросы и задания
 1. Какие подходы к управлению брендами используют компании? Охарактеризуйте их сущность, систематизируйте преимущества и недостатки.
 2. С чем связано развитие новых подходов к управлению брендами? Какие факторы определяют выбор модели управления брендами компании?
 3. В чем заключается стратегическое управление портфелем брендов? Какие цели оно преследует, какими средствами и методами осуществляется?
 4. Охарактеризуйте основные направления стратегического развития портфеля брендов. Дайте им оценку, используя примеры компаний.
 5. Какую роль играет ценовой фактор в стратегическом развитии портфеля брендов?
 6. Что такое «структура портфеля брендов»? Как формируется архитектура бренда? Какие обозначения для брендов корпоративного портфеля используются?
 7. Какими стратегическими возможностями обладают бренды в корпоративном портфеле? Каким образом и в соответствии с какими принципами согласовываются их функциональности? Аргументируйте ответ примерами из практики компаний.

Приложенные файлы

  • docx 11380510
    Размер файла: 39 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий