CRM_1

Ценность, получаемая компанией
Ценность, получаемая организацией-поставщиком от клиента, тесно связана с термином «потребительская ценность». Взятая в этой перспективе, потребительская ценность это результат обеспечения максимальной ценности для клиента с развертыванием обновленных стратегий по привлечению и удержанию клиентов и использованием эффективного управления каналами дистрибуции. В понятии потребительской ценности есть два фундаментальных момента. Во-первых, это определение того, насколько прибыльность существующих и потенциальных клиентов варьируется для различных клиентов/клиентских сегментов. Во-вторых, это понимание экономики привлечения и удержания клиентов и возможностей для кросс-продаж, дополнительных продаж и воспитания клиентов-«адвокатов». То, как эти моменты участвуют в увеличении полной прибыли от клиента, есть неотъемлемая часть данного конкретного взгляда на создание ценности.

Прибыльность клиентов
Тщательная сегментация рынка и выработка методов, максимизирующих ценность желаемых клиентских сегментов и, соответственно, полную прибыль, получаемую от этих групп клиентов компанией, лежит в основе процесса создания ценности. Компании должны понимать текущую прибыльность своих целевых клиентских сегментов или, в некоторых компаниях, прибыльность отдельных клиентов, предпринимать действия по реализации потенциальной прибыльности этих сегментов и, следовательно, по увеличению полной прибыли от клиентов.
Не может не удивлять тот факт, что компании чаще всего заняты выяснением прибыльности продуктов, а не клиентов, хотя прибыль приносят не продукты, а именно клиенты. Продукты производят издержки, а клиенты производят прибыль. Мы знаем, что разница между доходами и издержками обычно определяется после того, как продукт произведен. Издержки на хранение, перемещение и поддержку продукта значительны. Клиенты предъявляют самые разные требования к услугам по доставке, к способу заказа и, конечно, к продуктам, которые покупают. Каждый продукт имеет свой профиль рентабельности, ценности, объема и требований по транспортировке. Аналогичным образом, клиенты будут заказывать различные наборы продуктов, предъявлять свои требования к числу точек доставки и отличаться друг от друга числом сделанных заказов и их сложностью. Взятые вместе, эти факторы будут иметь самые разные ценовые последствия для поставщика.
Правило 80/20, известное как «закон Парето», гласит, что 80% всех объемов продаж в отдельном бизнесе приходится всего на 20% его клиентов, а 80% издержек всех клиентов будет, вероятнее всего, связано с обслуживанием лишь 20% клиентов (но, также вероятно, не тех 20%).
Прибыльность клиентов будет варьироваться значительно, независимо от того, изучаем мы ее на уровне сегмента или на индивидуальном уровне. Cуществует «хвост» клиентов, которые всегда неприбыльны, а значит, уменьшают совокупное значение прибыли. Очень важно понимать, в каком сегменте эти клиенты находятся. Анализ, представленный на рисунке, имеет отношение к крупным корпоративным клиентам, однако равно применим и к клиентским сегментам.
Главная цель CRM – выстроить тесные взаимоотношения с клиентами из сегментов, которые сейчас высоко прибыльны или же станут таковыми в будущем. Поэтому способность рассчитывать прибыли и убытки на нужном уровне – сегментном, микросегментном или индивидуальном – является основой успешной стратегии CRM.
Проблема лишь в том, что традиционные системы учета затрудняют или даже исключают выяснение настоящих издержек на обслуживание отдельных клиентов. Компании часто принимают как данность, что есть некая средняя стоимость обслуживания клиента, таким образом, упускается возможность нацеливаться на клиентов или сегменты с реальным потенциалом для изменения баланса прибылей и убытков.

Почему клиенты отличаются своей реальной прибыльностью
Прибыльность клиентов может варьироваться, поскольку разные клиенты покупают разные наборы продуктов с разной валовой маржей. Разница в издержках на обслуживание отдельных клиентов также часто бывает существенной. Как уже отмечалось выше, прибыльность часто определяется тем, что происходит после производства продукта.
Издержки на обслуживание начинаются с самим заказом: сколько времени продавец затрачивает на клиента, есть ли персональный менеджер, полностью или частично тратящий свое время на работу с этим клиентом, какую комиссию мы платим за эти продажи и т. д. Также есть затраты на обработку заказа, которые сами варьируются в зависимости от количества линий заказа, числа заказов и их сложности.
Базовый принцип анализа прибыльности клиентов состоит в том, что компания должна стремиться определять все издержки, приходящиеся на определенных клиентов. Полезным тестом при рассмотрении этих издержек будет вопрос «Каких затрат я смог бы избежать, если бы не имел дел с этим клиентом?».
При изучении прибыльности клиентов часто обнаруживается, что самые крупные клиенты в плане объемов или даже доходов могут оказаться не самыми прибыльными, поскольку их слишком дорого обслуживать. Так, хотя эти крупные клиенты могут получать скидки на основе объемов, они требуют более частой доставки в более далекие места или могут настаивать, скажем, на нестандартной упаковке продукта.

Понимание потенциала будущей прибыли
После того как компания получила ясное представление о текущей прибыльности своих главных клиентов/клиентских сегментов, она должна рассмотреть будущую прибыльность. Необходимо выявить потенциал для дальнейшего роста и расширения прибыльности клиентских сегментов.
Предлагаются разбивать клиентов на пять групп, или квинтилей, в зависимости от их потенциальной полной прибыли, причем особого внимания заслуживают три из них:
СЦК, или самые ценные клиенты, клиенты, имеющие самые высокие актуальные полные прибыли. Они являются основой текущего бизнеса компании. Цель CRM в отношении их удержание клиентов.
КВР, или клиенты второго ряда, клиенты с самым высоким нереализованным потенциалом. Они могут стать источником большей прибыли, чем та, что они приносят сегодня. Цель CRM в отношении их развитие клиентов.
КНН, или клиенты ниже нуля, клиенты, которые, вероятнее всего, никогда не станут приносить достаточную прибыль, чтобы оправдать затраты на их обслуживание. Цель CRM в отношении таких клиентов их удаление.
Типология ценности клиентов, подобная этой, помогает организации принимать решения о наилучшем использовании ресурсов. Поскольку СЦК уже представляют большую ценность для бизнеса, внимание к ним состоит в разработке подходящих стратегий удержания. КВР могут быть схожи с СЦК в терминах их потенциальной прибыльности и полной прибыли. Компания вправе расширить свое место в структуре их трат, поскольку они могут покупать и продукты наших конкурентов. КНН являются клиентами, обслуживание которых обычно стоит больше той прибыли, которую они когда-либо будут способны принести. Если никакого потенциала для роста прибыли от них не предвидится, нам надо думать, как избавиться от таких клиентов при условии, что это будет этически оправданным. В идеале мы должны уговорить их перейти к одному из наших конкурентов, где они будут равно неприбыльны. Все это говорит о том, что надо быть очень осмотрительными и привлекать только клиентов, которые имеют потенциал прибыльности для компании.
В идеале компания должна разработать финансовые системы, регулярно собирающие и анализирующие данные о прибыльности клиентов. Существенно важным для такого анализа будет желание компании знать, как привлечение и удержание клиентов, возможности для кросс- и дополнительных продаж и воспитания клиентов-«адвокатов» вносят вклад в прибыльность различных клиентских сегментов.

Экономика привлечения клиентов
Роль и относительная значимость привлечения клиентов сильно варьируются в зависимости от ситуации конкретной компании. К примеру, компания, недавно вступившая на рынок, будет главным образом ориентирована на привлечение клиентов, тогда как компания с прочными рыночными позициями будет озабочена удержанием клиентов.
Процесс привлечения клиентов обычно связан с решением следующих задач:
привлечение клиентов с низкими издержками;
привлечение возможно большего числа клиентов;
привлечение выгодных клиентов;
привлечение клиентов с использованием новых каналов.
Отправной пункт в понимании компанией-поставщиком потребительской ценности состоит в определении текущих затрат на привлечение клиентов через основные каналы компании и выяснении, как эти затраты варьируются от сегмента к сегменту.

Многие компании, работающие на В2С-рынках, не дифференцируют свои стратегии CRM на сегментном уровне. Они контактируют с каждым перспективным клиентом с одинаковой частотой вместо того, чтобы прилагать усилия, соответствующие затратам на привлечение и потенциалу прибыльности. Непродуманное использование ресурсов ведет не только к напрасной трате инвестиций, но и может вызывать раздражение у клиентов, которые или перегружены вниманием, или лишены его. Эта ситуация подчеркивает важность понимания экономики привлечения на сегментном уровне.

Привлечение через различные каналы
Установив затраты на привлечение для различных сегментов, компания должна затем проанализировать, как эти затраты варьируются в различных каналах. Появление веб-сайтов и каналов электронной коммуникации позволило компаниям привлекать клиентов с ничтожными затратами (в сравнении с использованием таких традиционных каналов, как прямая почтовая рассылка).
Компаниям также надо выяснить сравнительные затраты на привлечение клиентов через такие каналы, как прямая почтовая рассылка, телереклама, прямые продажи и электронная торговля. Очевидно высокие затраты в случае некоторых каналов не означают, что эти каналы должны игнорироваться. К примеру, некоторые компании обнаружили, что метод прямых продаж является эффективным способом производства прибыли, несмотря на его высокую затратность как канала.
Далее, клиенты, привлеченные через различные каналы, могут сильно отличаться или вести себя по-разному. Например, компания Iceland, розничный продавец замороженной пищи, дополнила свой традиционный канал розничной торговли Интернет-сайтом. В результате, компания привлекла клиентов из более богатого сегмента, плохо представленного в существующей клиентской базе. Вдобавок к этому, средний размер заказа Интернет-клиентов был больше и приносил большую прибыль, чем клиенты, которые лично покупали продукты в отделах розничной торговли компании.

Оптимизация действий по привлечению
Клиентов теряют даже компании с высокими показателями удержания, так что они также постоянно нуждаются в привлечении новых клиентов. Когда четко выяснены затраты на привлечение клиентов и то, как они варьируются от канала к каналу, компании могут переходить к оптимизации деятельности по привлечению. Она может включать привлечение еще большего числа клиентов, привлечение большего числа прибыльных клиентов или получение их с меньшими издержками. Во многих случаях действия по привлечению совершенствуются на основе «озарений», полученных в процессе анализа предложения ценности и оценки ценности. Умело проведенные акции по стимулированию и поощрению клиентских рекомендаций продукта также способны привлекать клиентов, отвечающих критериям компании.

Экономика удержания клиентов
Хотя многие компании признают важность удержания клиентов, мало кто из них представляет его экономическую основу в рамках своей фирмы. С начала 1990-х годов исследователи подчеркивали финансовые выгоды от привлечения клиентов в сравнении с удержанием.
Например, Фред Рейхедд, партнер консалтинговой фирмы Bain & Со, и Эрл Сэссер, профессор Гарвардской школы бизнеса, опубликовали исследование, продемонстрировавшее финансовые следствия удержания клиентов. Они обнаружили, что даже самый незначительный рост показателя удержания клиентов приводил к значительному росту прибыли: рост удержания на 5 процентных пунктов вел к значительному росту прибыльности в терминах чистой приведенной стоимости. Если показатель удержания клиентов менялся, скажем, с 85 на 90%, это означало почти 40%-ный рост средней прибыли в терминах чистой приведенной стоимости.
Эти результаты привлекли серьезнейшее внимание к роли, которую удержание клиентов играет в рамках стратегии CRM. Однако, как заметил Рейхелд, экономика удержания часто теряется в закоулках традиционных систем учета. Одна из причин этому – изменение показателей перехода клиентов к другой компании – может почти не отражаться на прибылях этого года, однако воздействие этих изменений на долговременную прибыль и рост может оказаться огромным.

При рассмотрении инициатив CRM надо подчеркнуть, что издержки на рост удержания клиентов не обязательно будут огромными. Самые привлекательные инициативы CRM – это те, которые имеют высокую ценность для клиентов, но дешево обходятся поставщику. Первым делом компаниям следует так пересмотреть свою структуру затрат, чтобы наибольший акцент ставился на сегменты с наибольшим потенциалом производства чистой текущей прибыли. Решение этой задачи может и не потребовать значительного роста затрат. Затем компании могут установить, в какие области прибыльных сегментов следует избирательно направить прирост затрат. Преследуемая при этом цель – обеспечить уверенность, что рост затрат приведет к росту совокупной прибыли.

Влияние роста удержания клиентов на прибыль
Причины, по которым удержание клиентов оказывает столь сильное влияние на прибыль:
привлечение новых клиентов включает затраты, которые могут оказаться велики, и может потребоваться не один год для превращения нового клиента в клиента прибыльного.
по мере того как клиенты становятся все удовлетвореннее и испытывают больше доверия к поставщику, они могут уделять ему все большую часть своего бизнеса (или своих расходов).
по мере развития взаимоотношений с клиентами усиливается взаимное понимание и сотрудничество, которые снижают операционные издержки. Иногда клиенты желают интегрировать свои информационные системы (включая планирование, размещение заказа и повременное планирование) в системы поставщика, что еще больше снижает издержки.
удовлетворенные клиенты чаще дают рекомендации другим, что стимулирует производство прибыли через резкое сокращение издержек на привлечение новых клиентов. В некоторых отраслях клиенты - «адвокаты» могут играть очень важную роль в привлечении новых клиентов, особенно там, где выбор поставщика связан с большим риском.
лояльные клиенты могут быть менее чувствительными к ценам и менее склонными переходить к конкурентам из-за роста цен. Это особенно верно для В2В-рынков, где взаимоотношения с поставщиком приобретают особую ценность и растут издержки на переход к другому поставщику.
Однако исследования показывают: несмотря на все эти открытия, менеджеры слишком медленно внедряют меры по усилению удержания клиентов в своих маркетинговых действиях.

Модель оптимизации удержания клиентов
Учитывая разительный эффект роста удержания клиентов на прибыльность бизнеса, а также тот факт, что многие компании заняты привлечением клиентов в ущерб их удержанию, мы приводим здесь структурированный метод, с помощью которого компании могут улучшить показатели удержания и прибыльности. Метод включает в себя три основных шага: измерение показателя удержания клиентов, выяснение главных причин ухода клиентов и ключевых проблем в обслуживании, выработка действий по исправлению показателя удержания.
Шаг 1: Измерение показателя удержания клиентов. Измерение показателя удержания для существующих клиентов – первый шаг в усилении лояльности и прибыльности клиентов. Для этого требуется решить две задачи: измерить показатель удержания клиентов и провести посегментный анализ прибыльности. Для измерения показателя удержания нужен детальный анализ нескольких параметров, включая показатели удержания во времени, в сегментах и в терминах предлагаемого продукта/услуги. Если клиенты делают закупки у нескольких поставщиков, доля компании в их расходах также должна быть установлена.
Итогом первого шага должно стать четкое определение удержания клиентов, измерение текущих показателей удержания клиентов и получение представления о потенциале прибыли для каждого сегмента.
Шаг 2: Выявление причин ухода клиентов и главных проблем обслуживания. Этот шаг включает выяснение причин ухода клиентов. Традиционные маркетинговые исследования удовлетворенности клиентов не всегда точно отвечают на вопрос, почему клиенты переходят от одного поставщика к другому. Слишком часто анкеты для изучения удовлетворенности клиентов оказываются составленными очень плохо, поверхностными: они не затрагивают главных проблем, заставляя респондентов ставить «галочки» напротив заранее определенных ответов. Коренные причины неудовлетворенности клиентов должны быть четко выяснены, поскольку только разобравшись с ними, компания в состоянии успешно применять программу по удержанию клиентов. Зачастую эта задача должна решаться очень опытными аналитиками рынка.
Шаг 3: Действия по исправлению показателей удержания клиентов. Завершающий шаг процесса улучшения показателей удержания касается выполнения коррективных действий. Здесь планы по улучшению удержания становятся специфичными для каждой компании и каждое предпринятое действие будет зависеть от конкретного контекста. Ряд ключевых элементов может касаться обеспечения поддержки высшего руководства компании, удовлетворенности сотрудников и выстраивания долговременных взаимоотношений с клиентами с использованием самых эффективных приемов по усилению эффективности и с разработкой плана стратегии удержания клиентов. Компании уже признают, что удовлетворенность клиентов ведет к росту их удержания и прибыльности, поэтому многие анализируют свои стратегии CRM для увеличения показателей удержания, а значит, и прибыльности бизнеса. Получение прибыли от долговременных взаимоотношений с клиентами требует стойкой решимости удовлетворять запросы клиентов от всех без исключения сотрудников компании, а также четкого понимания потенциала прибыльности в терминах полной прибыли от клиентских сегментов.

Увеличение прибыли
В попытках увеличения будущей прибыли компаниям следует разработать интегрированную программу, которая касается приобретения и удержания клиентов. Одна из моделей для анализа такого рода возможностей прибыли называется ACURA.
ACURA – это аббревиатура слов acquisition (привлечение), cross-sell (кросс-продажи), upsell (дополнительные продажи), retention (удержание) и advocacy (адвокатура). Очень редкие компании систематически развивают стратегии CRM, ориентированные на все элементы ACURA.
При построении моделей будущей прибыли компании должны учитывать, что отдельных клиентов можно убедить покупать и другие продукты (кросс-продажи) или покупать больше существующего продукта компании (дополнительные продажи). Корпоративные клиенты имеют склонность покупать продукты у целого ряда поставщиков. Улучшая свой бизнес, поставщик способен расширить и свою долю в структуре расходов клиента и долю на рынке, особенно благодаря таким альтернативным каналам, как Интернет. Такие компании, как McDonalds и American Express, достигли вершин в кросс-продажах, а компании Virgin и First Direct – в воспитании клиентов-«адвокатов».
Ранее в этой главе мы подчеркивали, что для роста прибыли компании должны управлять процессами привлечения и удержания клиентов. Для получения еще большей прибыли им необходима разработка интегрированных программ, касающихся действий (например, кросс-продажи и дополнительные продажи) по увеличению полной прибыли от клиента.
Компании могут проанализировать каждый элемент ACURA в свете потенциальных стратегий по росту прибыли в сегментах, а затем оценить их потенциальное воздействие на прибыль. Применение модели ACURA состоит из следующих шагов:
выявление ключевых сегментов и их характеристик. Выбор двух-четырех сегментов с наибольшим потенциалом прибыли.
определение общих стратегий ACURA.
установление того, какие стратегии ACURA касаются каких сегментов, и грубая оценка потенциала прибыли.
определение измеряемых показателей для каждого из сегментов и совокупного потенциала прибыли.
выявление ключевых факторов успеха в применении CRM, размера необходимых капиталовложений и стратегии внутренних продаж.
Далее представлен пример экспериментального применения стратегий по улучшению кросс-продаж в одном из супермаркетов (расширенный продуктовый ряд, специальные предложения, дизайн торгового зала, внутримагазинное стимулирование покупок, покупка товара партиями).
Вначале супермаркет вырабатывает общие стратегии по улучшению каждого из элементов в модели ACURA. В данном случае общие стратегии кросс-продаж в отношении ряда сегментов могут касаться расширения продуктового ряда, создания связанных или специальных предложений, введения карточек постоянного клиента и т. д. Затем рассматривается потенциал прибыли от применения каждой из этих стратегий к каждому из клиентских сегментов. Его оценка представлена числом значков «$» для стратегии в каждом сегменте. После этого выбирается подходящая система измерения того, насколько эффективны стратегии кросс-продаж. В заключение, каждая стратегия рассматривается более детально, включая размер необходимых инвестиций для внедрения стратегии и вероятную окупаемость в каждом из сегментов.
Потенциал модели ACURA особенно отчетливо просматривается в работе компании McDonalds, систематически занимающейся кросс-продажами и дополнительными продажами. Это ведет к тому, что клиент обычно покупает биг-мак вместо стандартного гамбургера; или заказчика спрашивают, желает ли он картошки к гамбургеру («Большую порцию картошки?») или что-нибудь попить («Большую порцию колы?»). Регулярное сочетание всеми сотрудниками успешных кросс- и дополнительных продаж в соответствии с потребностями клиента потенциально способно вести к огромному росту прибыльности в сравнении с компаниями, которые не используют потенциал этих ключевых элементов потребительской ценности.

15

Приложенные файлы

  • doc 11270252
    Размер файла: 75 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий