Рязанский государственный университет и1орпрол….


Рязанский государственный университет им. С.А.Есенина.
Факультет социологии и управления
кафедра управления персоналом
специальность :управление персоналом.
Курсовая работа.
Дисциплина.: Управление персоналом
Тема: «Мотивация как инструмент управления персоналом»
Выполнила студентка 3 курса
группы У31
Александрова А.С
Проверил: Волков Ю.


Рязань 2010
Содержание.
Введение…………………………………………………………….3
Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала
1.1.Содержание понятия мотивации…………………………….5
1.2.Основные теории мотивации…………………………………14
1.3.Изменение роли мотивации в России………………………….23
Глава 2.Мотивация персонала в системе кадровой и социальной политики на примере ОАО «Рязанский Опытный Ремонтный завод».
2.1.Влияние организационной культуры и социальной политики на мотивацию
Сотрудников………………………………………………………………..27
2.2 Центр развития персонала....................................................................35
Заключение………………………………………………...…….49
Список литературы………………..……………………………40
Введение
Умение стимулировать сотрудников к труду является одной из составляющих хорошего управленца, а значит успешности его компании в целом. Для того чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован. Мотивация - решающий фактор успеха в управлении предприятием. Главная цель мотивации- это создание эффективного трудового поведения сотрудников.
Эффективное трудовое поведение предполагает ,что человек надежно и добросовестно исполняет свои обязанности, согласно должностной инструкции, готов во имя интересов дела и своего коллектива в условиях меняющейся ситуации и возникающих требований выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, сотрудничество и помощь; что он удовлетворен своей работой и не собирается менять ее. Обычно в таких случаях говорят, что человек трудится добросовестно, что он болеет за общее дело.
Актуальность данной темы состоит в том, что на современном этапе развития экономики становится очевидным- ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда, побуждающую каждого конкретного работника работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы.
Раньше работодатели, подбирая персонал, могли рассматривать очень большое количество кандидатов. В настоящее время уже потенциальные работники выбирают между организациями с подходящей заработной платой и условиями труда. Так, квалифицированные специалисты стремятся найти компанию, где смогут и получать соответствующие их профессиональным качествам суммы, и удовлетворять свои потребности в уважении, признании, комфорте и т.д. Конечно, и сотрудникам-"старожилам" тоже очень важна комфортная атмосфера. Можно привести много примеров, когда люди уходили с высокооплачиваемой работы только потому, что не получали от нее морального удовлетворения. Если работник испытывает эмоциональный дискомфорт, то рано или поздно он уволится. И даже если останется, производительность его труда будет далека от максимальной. Ведь она зависит не только от знаний, умений и навыков, но и от наличия желания их использовать в полной мере. Следовательно, задача руководителя - выстроить такую систему мотивации, чтобы работники хотели работать .
Проблема заключается в том, что хотя в каждой компании действует та или иная система мотивации персонала, каждая из таких систем, как правило, имеет определенные недостатки, которые препятствуют реализации как целей фирмы, так и удовлетворению самих работников. А отсутствие мотивации человека к трудовой деятельности. очень опасно, потому что порождает нежелание работать, а впоследствии и желание вообще поменять работу.
Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать.
Цель данной работы - изучить теоретические основы мотивации и рассмотреть применение теории мотивирования сотрудников на практике на примере ОАО «Рязанский Опытный Ремонтный завод».
Задачи:
изучить содержание понятия «мотивация»
ознакомиться с основными теориями мотивации
изучить классификацию мотивации
ознакомиться с изменениями мотивирования в России
рассмотреть конкретный пример мотивирования персонала в организации;
В качестве объекта исследования выступает ОАО «Рязанский Опытный Ремонтный завод» .
Предметом исследования являются принципы, методы мотивирования, используемые в управлении персоналом.
Глава 1.Теоретические основы управления мотивацией персонала
1.1.Содержание понятия мотивации
Мотивация- одна из центральных категорий науки управления. Проблемам мотивации посвящены сотни публикаций в психологических, экономических и социологических изданиях. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. В работах одних, мотивация определяется, как стимулирование деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей. В иных работах , мотивация — это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости. Более широко раскрывает понятие мотивации следующее определение ,используемое в менеджменте : мотивация - процесс выбора человеком определенного типа поведения под воздействием внутренних факторов, т .е.мотивов и организации внешних факторов, т .е. стимулов.
Мотивирование-это побуждение человека к активной деятельности, обусловленное обращением к мотивационной сфере.
Мотивировать поведение, означает уметь понимать и воспринимать внутренние потребности работника, и побуждать людей к сознательному самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда – высокими.
Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим объектом. Независимо от природы объекта управления в управлении этим объектом всегда участвует мотивация. Мотивация является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и пр.
Мотивация является неотъемлемым элементом управления коммерческой организации,
государственного учреждения, общественной организации, церкви, а также любой неформальной организации.
Успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих в рамках этого объекта. Даже если в рамках объекта управления действуют совершенная система планирования, продуманная система контроля, сбалансированная система координации действий, прогрессивная оргструктура, но при этом система мотивации недостаточно эффективна, общий результат функционирования данного объекта управления будет достаточно низким.
Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, стимулы.
Потребности – это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.
Потребности могут быть естественными (в пище ,воде, и т.п.) и социальными, обусловленные жизнью человека в обществе (в признании, славе) ; врожденными (например в общении) и приобретенными (в обучении) ; первичными (в одежде, тепле, крыше над головой) и вторичными ( в развитии личности); материальными и нематериальными ( духовными)
Выделяется три уровня удовлетворения потребностей : минимальный, который обеспечивает элементарное выживание людей; нормальный, поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться; уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации своего высокого положения ( многокомнатные квартиры, особняки, «шестисотые» мерседесы и т. п.).
Проблемы мотивации через потребности обусловлены тем, что существует множество разнообразных конкретных человеческих потребностей, целей, которые, по мнению разных людей, приводят к удовлетворению их потребностей, и типов поведения при достижении этих целей. Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре, культурным укладом и приобретенным опытом. Поэтому ,я считаю, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, может не иметь значения для других.
Потребности сами по себе далеко не всегда могут заставить людей преодолеть свою инерцию и что -то делать ради их удовлетворения. Для этого нужен определенный толчок ,который получил название мотив.
Мотивы - это совокупность психических движущих причин, обуславливающих поведение, действие и деятельность людей. В основе мотивов лежат потребности, интересы, склонности и убеждения. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, как это действие будет осуществлено. Понимание мотивов дает возможность менеджеру осознать субъективные движущие причины, которыми руководствуется человек в своей деятельности.
Состояние различных мотивов, обуславливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обуславливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и т.д.
Мотив часто путают с потребностью и целью, однако потребность — это, по сути, неосознаваемое желание устранить дискомфорт, а цель — результат сознательного целеполагания. Например: жажда — это потребность, желание утолить жажду — это мотив, а бутылка с водой, к которой человек тянется — это цель.
Рассмотрим основные виды мотивов к труду:
Мотив самоутверждения — стремление утвердить себя в социуме; связан с чувством собственного достоинства, честолюбием, самолюбием. Человек пытается доказать окружающим, что он чего-то стоит, стремится получить определенный статус в обществе, хочет, чтобы его уважали и ценили. Иногда стремление к самоутверждению относят к мотивации престижа (стремление получить или поддержать высокий социальный статус). Таким образом, стремление к самоутверждению, к повышению своего формального и неформального статуса, к позитивной оценке своей личности — существенный мотивационный фактор, который побуждает человека интенсивно работать и развиваться.
Мотив идентификации с другим человеком — стремление быть похожим на героя, кумира, авторитетную личность (отца, учителя и т. п.). Этот мотив побуждает работать и развиваться. Стремление походить на кумира — существенный мотив поведения, под влиянием которого человек развивается и совершенствуется.
Мотив власти — стремление индивида влиять на людей. Мотивация власти является одной из самых главных движущих сил человеческих действий. Это стремление занять руководящую позицию в группе (коллективе), попытка руководить людьми, определять и регламентировать их деятельность
Процессуально-содержательные мотивы — побуждение к активности процессом и содержанием деятельности, а не внешними факторами. Человеку нравится выполнять эту деятельность, проявлять свою интеллектуальную или физическую активность. Его интересует содержание того, чем он занимается. Действие других социальных и личностных мотивов (власти, самоутверждения и др.) может усиливать мотивацию, но они не имеют непосредственного отношения к содержанию и процессу деятельности, а являются лишь внешними по отношению к ней, поэтому часто эти мотивы называют внешними, или экстринсивными. В случае же действия процессуально-содержательных мотивов человеку нравятся и побуждают к активности процесс и содержание определенной деятельности.
Экстринсивные (внешние) мотивы — такая группа мотивов, когда побуждающие факторы лежат вне деятельности. В случае действия экстринсивных мотивов к деятельности побуждают не содержание, не процесс деятельности, а факторы, которые непосредственно с ней не связаны (например, престиж или материальные факторы). Рассмотрим некоторые виды экстринсивных мотивов:
мотив долга и ответственности перед обществом, группой, отдельными людьми;
мотивы самоопределения и самоусовершенствования;
стремление получить одобрение других людей;
стремление получить высокий социальный статус (престижная мотивация). При отсутствии интереса к деятельности существует стремление к тем внешним атрибутам, которые может принести деятельность — к отличным оценкам, к получению диплома, к славе в будущем;
мотивы избежания неприятностей и наказания (негативная мотивация) — побуждения, вызывающиеся осознанием некоторых неприятностей, неудобств, которые могут возникнуть в случае невыполнения деятельности.
Мотив саморазвития — стремление к саморазвитию, самоусовершенствованию. Это важный мотив, который побуждает индивида много работать и развиваться.
Мотив достижения — стремление достичь высоких результатов и мастерства в деятельности; оно проявляется в выборе сложных заданий и стремлении их выполнить. Успехи в любой деятельности зависят не только от способностей, навыков, знаний, но и от мотивации достижения. Человек с высоким уровнем мотивации достижения, стремясь получить весомые результаты, настойчиво работает ради достижения поставленных целей.
Просоциальные (общественно значимые) мотивы — мотивы, связанные с осознанием общественного значения деятельности, с чувством долга, ответственностью перед группой или обществом.
Мотив аффилиации — стремление к установлению или поддерживанию отношений с другими людьми, стремление к контакту и общению с ними. Сущность аффилиации состоит в самоценности общения. Аффилиативное общение — это такое общение, которое приносит удовлетворение, захватывает, нравится человеку .
Мотив может быть внутренним порывом, с трудом подающимся логическому осмыслению. Но он может быть обусловлен и внешними обстоятельствами, подстегивающими человека действовать. Внешние обстоятельства, воздействующие на поведение человека получили название «стимулов» (stimulus(лат.)- заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных) Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей "раздражения", вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступает то, что человек желал бы получить в результате определенных действий.
Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием.
Идея стимулирования основывается на том, что любые действия работника должны иметь для него определенные последствия, в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.
Стимулирование отличается от мотивирования, но, как правило, не все научные деятели указывают на данное отличие. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование является одним из методов мотивации. Концепция стимулирования основывается на применении стимулов, как внешних воздействий на человека для координации его деятельности (например, применение наказания, поощрения, повышение в должности и т.п.). Кроме стимулирования к мотивации относят такие усилия менеджера, которые направлены на формирование определенной мотивационной структуры работника. Менеджер развивает и усиливает положительные мотивы работников и ослабляет нежелательные.
Традиционно мотивацию разделяют на материальную и нематериальную.
Суть первой состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающих их благосостояние. Экономические стимулы связаны с теми потребностями, которые удовлетворяются с помощью благ и услуг, имеющих цену. Такие стимулы могут быть прямыми( денежный доход) или косвенными , облегчающими получение прямых ( дополнительное свободное время , позволяющее заработать в другом месте).
Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так, совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным главным образом на работу под заказ.
Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации: - премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;
- премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;
-должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;
- работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;
- дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.
Но чисто экономический подход не состоятелен. Как показал опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Против него действует стремление к благотворительности; эффект насыщения потребностей; психология коллективных действий.
Максимизация собственной выгоды может иметь для человека отрицательный результат даже с той точки зрения, что некоторые цели , например, в политике или личной жизни, могут быть достигнуты путем жертвования материальной выгодой.
Кроме того, и поведение человека не является полностью рациональным. Очень часто экономические стимулы на практике корректируются привычками и подсознательными механизмами . Поэтому экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который казалось бы от него можно ожидать.
К неэкономическим относят организационные и морально-психологические способы стимулирования.
Организационными считаются:
• привлечение работников к участию в делах фирмы и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера;
• облегчение возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в своих силах, позволяет контролировать условия собственной деятельности;
• обогащение труда, заключающееся в возможности получения работниками более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям, требующей творческих способностей.
Морально-психологические способы стимулирования включают следующие основные элементы.
Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.
Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха..
В-третьих, признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие. В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной.
Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат.
Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и проч.
В-пятых, к морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Удовлетворенность, возникающая при их достижении, влияет на поведение в сходных ситуациях в будущем.
В-шестых, морально стимулируют такие психологические моменты, как создание атмосферы взаимного уважения, доверия, забота о личных интересах, поощрение разумного риска, терпимость к ошибкам и неудачам и проч. В-седьмых, предоставление всем равных возможностей вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг, ликвидация зон, запретных для критики. Одной из форм стимулирования, по существу, объединяющую в себе рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату, и интересную и содержательную работу, а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу .Однако этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку. В то же время, когда вакансий мало, страх потерять работу служит достаточным, хотя и не идеальным стимулом, обеспечивающим желательную производительность. Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально- психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.
Таким образом, было дано определение понятия мотивации персонала, его основные составляющие: потребности, мотивы, стимулы. Можно сделать вывод: чтобы успешно мотивировать деятельность своих сотрудников, руководитель должен помнить ,что влияние мотивации на поведение человека зависит от
множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием
обратной связи со стороны деятельности человека. Люди сложны и мотивом их трудового поведения не может быть один фактор, а только комплекс. У разных работников разные способности к мотивации труда.
Существует материальная и нематериальная мотивация .Это разделение не совсем правильно. Моральное стимулирование требует от компании материальных издержек, а материальное вознаграждение несет в себе значительный морально психологический заряд.
Такие меры, как корпоративные праздники, чествования и поздравления сотрудников ,профессиональные соревнования, создание системы карьерного роста, обучение и развитие персонала обычно рассматривают как моральные способы стимулирования труда. Однако все это требует затрат, которые в отдельных организациях сопоставимы с величиной фонда заработанной платы.
1.2.Основные теории мотивации.
Существует множество теорий мотивации. Простейшая из них сводится к следующему: человек по своей природе ленив, избегает ответственности, поэтому управлять им надо через сочетание поощрения и наказания. Этот так называемый метод “кнута и пряника”. Однако, более признанными считаются теории мотивации, использующие разнообразные психологические методы, позволяющие существенно повысить результаты работы в условиях, когда методы материального стимулирования уже исчерпали себя. В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и ей подобных.
С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.
Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.
Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.
Содержательные теории мотивации
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак -Клелланда.
Иерархия потребностей по А. Маслоу.
Создавая свою теорию мотивации, в начале ХХ ст., Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей. Он разделил их на пять основных категорий:
Физиологические: голод, жажда, половое влечение и т. д.
Экзистенциальные: безопасность существования, комфорт, постоянство условий жизни.
Социальные: социальные связи, общение, привязанность, забота о другом и внимание к себе, совместная деятельность.
Престижные: самоуважение, уважение со стороны других, признание, достижение успеха и высокой оценки, служебный рост.
Духовные: познание, самоактуализация, самовыражение, самоидентификация.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней.
Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.
Я считаю, что теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действия, который способствует достижению целей всей организации. Еще недавно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась .Благодаря более высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования, даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.
В итоге можно сделать вывод, если вы руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать за подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут им. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.
Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью.
Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей . Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности.
Теория потребностей Мак- Клелланда.
Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак-Клелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха, и причастности.
Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.
Потребность успеха также находится где-то посредине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.
Ведь неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха, Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает.
Таким образом, если руководитель хочет мотивировать людей с потребностью успеха, он должен ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Мотивация на основании потребности соучастия проявляется как стремление к дружеским отношениям с окружающими. Для работников с высокой потребностью соучастия характерно следующее:
они стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения с окружающими, стремятся получить от них одобрение и поддержку, обеспокоены тем, что о них думают другие;
предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяли бы им активно взаимодействовать с коллегами и клиентами;
для них очень важно, чтобы они были нужны кому-то, чтобы друзья и коллеги не были безразличны к ним и их действиям.
Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, при которых они регулярно получали бы информацию о реакции окружающих на их действия. Нужно также предоставить им возможность активно взаимодействовать с широким кругом людей. Руководство организации, принимая новых работников, должно оценивать уровень развития у них этой потребности.
Двухфакторная теория мотивации. 
Эта модель мотивации была предложена во второй половине 50-х годов XX века. Она основана также на потребностях людей. Группой исследователей под руководством Герцберга был проведен опрос 200 инженеров и служащих лакокрасочной фирмы о том, как они себя чувствуют после выполнения служебных обязанностей — хорошо или плохо и могут ли они это подробно описать. Выводы, сделанные Герцбергом позволили ему выделить две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации.
К первой группе факторов относят внешние по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Их еще называют факторами здоровья, поддерживающими факторами. Они связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним можно отнести такие факторы как: нормальные условия труда, достаточная заработная плата, политика фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой, статус. Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников. По Герцбергу отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности, выполняемой ими деятельности.
Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе. Мотивирующие факторы или «мотиваторы». Это такие факторы как: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.
Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Факторы мотивации Герцберга сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу, т.е. потребностями в признании и самовыражении. Однако, между этими двумя теориями есть серьезное различие. Маслоу рассматривал факторы, соответствующие гигиеническим, как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения. Например, если руководитель дает работнику возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то работник в ответ на это станет лучше работать. Герцберг же напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Для эффективного использования теории Герцберга, необходимо составить перечень гигиенических факторов и факторов мотивации и предоставить возможность сотрудникам организации самим определить и указать то, что они предпочитают. Мотивацию по Герцбергу следует воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Поэтому теория Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности. Для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассматривать многочисленные аспекты поведения людей в процессе деятельности и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.
Процессуальные теории мотивации.
Содержание теории мотивации базируется на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Теория ожидания.
Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события . При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:
затраты труда - результаты - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;
результаты - вознаграждение - это есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;
валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.
Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.
Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.
Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.
Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.
Экспериментальные исследователи обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий.
Теория справедливости
Эта теория постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.
Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.
Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку восприятие и оценка справедливости носит относительный , не абсолютный характер то производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое будет падать, им надо рассказывать и объяснять, почему существует такая разница.
В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.
Модель Портера-Лоулера
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объясняли механизм мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Согласно их модели результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затраченных усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутреннее вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
Один из наиболее важным выводом Потера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.
Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в применение мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.
Таким образом, были рассмотрены основные теории мотивации персонала. Их важно знать каждому хорошему руководителю, так как эти теории раскрывают сущность успешной мотивации персонала. Они описывают механизм важнейших составляющих мотивации- потребностей работников. Какой бы конкретно способ привлечения к труду каждая из теорий не предлагала, отправной пункт у вех один. Он состоит в том, что человека побуждает к активным действиям необходимость удовлетворения различных потребностей.
Изменения роли мотивации в России
В основе советской модели организации труда лежали принципы стимулирования труда, опирающиеся на тарифные ставки и разряды. Эта модель обеспечивала социальную защищенность работников. Работники были уверены в том, что у них всегда будет работа, т.к. Работники имели полную гарантию пенсионного обеспечения и гарантии социального характера, отпуск, оплату временной нетрудоспособности, значительные социальные льготы. Обучение за счет предприятий также имело место. Предприятия направляли своих работников на различные курсы повышения квалификации и на учебу в институты, выплачивая стипендии за весь период обучения..
Среди других социальных мероприятий имели место коммунистические субботники, еженедельные политинформации, помощь подшефным колхозам и совхозам в уборке урожая, походы на овощные базы с отрывом от производства, участие в народных дружинах, патрулировавших вместе с милицией темные дворы и улицы, первомайские и ноябрьские демонстрации и некоторые другие. Несмотря на государственную направленность этих мероприятий, они, тем не менее, действительно сплачивали работников в единый трудовой коллектив, имели место дружеские и товарищеские отношения между коллегами по работе
Активных участников трудового процесса и общественной деятельности руководство выделяло, отмечало моральными поощрениями - почетными грамотами, знаками отличия, представляло к награждению орденами и медалями. Фотографии "ударников" вывешивались на Доску Почета, чтобы работники коллектива знали в лицо своих героев. Кстати, следует отметить, что к награждению почетной грамотой или фотографией на Доске почета прилагалось денежное поощрение.
Таким образом, основными удовлетворявшимися потребностями сотрудников в советское время были потребности в безопасности и защищенности, социальные потребности и частично потребности в самоуважении.
Но уравнивание зарплат, отсутствие зависимости между производительностью труда отдельного работника и вознаграждением привело к падению престижа труда, особенно в общественном производстве, значительная часть населения, не видя реальных возможностей получения благ за счет честного, добросовестного труда, предпочитает снизить уровень своих притязаний, ограничить свои потребности. Здесь трудовая пассивность сочетается с потребительской пассивностью, что делает эту группу маловосприимчивой к стимулированию. Увеличился удельный вес работников, считающих оплату своего труда несправедливой как по отношению к своему трудовому вкладу, так и по отношению к оплате других работников. Стимулирующая функция оплаты труда снизилась, т.е. снизилась материальная заинтересованность в повышении эффективности труда.
Получившая широкое распространение трудовая пассивность на государственных предприятиях обусловлена недостатками хозяйственного механизма, сформированного в условиях так называемой командно-административной экономики и поддерживаемого некоторыми социальными институтами (идеологией, культурой, моралью).
Макроэкономическая ситуация, возникшая в России в начале 90-х годов прошлого века, поставила задачу формирования принципиально иной управленческой культуры в сфере трудовых отношений. Закономерности индивидуального и группового поведения, изученные и описанные в западной литературе, специфически трансформировались в российской практике. На почве кардинального изменения отношений собственности существенным образом изменился характер организационно-экономических факторов и их структура.
Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег.. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно предложить высокую оплату труда на некоторых предприятиях, особое внимание следует уделять нематериальному мотивированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:
признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,
применять программы обогащения труда и ротации кадров;
использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;
устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;
предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.
На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.
На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды
Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.
Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.
Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Но прежде всего:
Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения.
Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов.
Третья отличительная особенность состоит в том, что мотивационные системы способствуют не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняют тенденцию мотивирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Хотя стоит отметить, что последнее время активно развивается прогрессивная оплата труда, когда уровень зарплаты напрямую зависит от производительности каждого сотрудника.
Четвертая отличительная особенность состоит в том, что мотивационные модели, действующие в России полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.
Пятая отличительная особенность мотивационных систем состоит в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных мотивов, так как в них в основном находят отражение мотивы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. К тому же инженерно-управленческий корпус России моральному поощрению отводит второе место после материального.
На ряде российских предприятий по инициативе руководства были проведены организационные изменения и впервые созданы отделы мотивации. Основными задачами и функциями таких подразделений по мотивации персонала являются:
· систематическое изучение мотивации работников различных подразделений предприятия;
· оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда;
· разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников;
· определение и внедрение новых методов стимулирования труда;
· изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования .
Эффективные системы мотивации используются на многих предприятиях. Так, например, международная компания МЕТRО Кэш энд Керри использует все известные методы материального и нематериальной мотивации персонала. К материальным методам, используемым этой компанией ,относятся система бонусов, которая распространяется на все руководителей и кассиров; пересмотр заработной платы вследствие изменения стоимости жизни; повышение заработной платы по результатам оценки работы сотрудника; частичная компенсация стоимости обеда; медицинская страховка. Также существуют программы нематериальной мотивации: программа «Лучший сотрудник месяца», ежеквартальный корпоративный журнал, который распространяется среди всех сотрудников; подарки женщинам на 8 марта, бесплатные билеты на елку для всех детей сотрудников. Одним из важных факторов мотивации в этой компании является возможность карьерного роста. Информация о каждом повышении сотрудников обязательно размещается на доске объявлений.
В каждом торговом центре существуют свои локальные программы, которые также повышают мотивацию сотрудников: коллектив одного из московских торговых центров хочет достичь такого же объема продаж, как более крупный магазин, поэтому каждый день на стенде перед столовой появляется «сводка» вчерашних продаж и сравнение с тем, «догнали! «Перегнали! коллег из другого магазина. Такие методы коммуникации делают сотрудников более информированными от результатов компании и повышают их интерес к работе .
Таким образом, на современном этапе функция мотивации сотрудников становится все более важным фактором успешной деятельности предприятия. Но успех зависит не только от действий руководителей, но и от воздействий внешней среды. Следовательно, подходить к этой проблеме нужно не с помощью единичных усилий отдельных лиц, но путем длительного воздействия со стороны различных субъектов. Для принятия верных решений необходимо также учитывать специфику российских предприятий, их слабые места и преимущества.
Итак, несмотря на пережитые кризисы, на современном этапе происходит развитие функции мотивации. На современном этапе мотивация персонала продолжает приобретать все большее значение и становится одной из важнейших функцией управленцев.
Таким образом понимание мотивации претерпевали некоторые изменения в ходе изменения экономических и политических событий в России. Сейчас больше стало уделяться внимания человеку, как к индивидуальному субъекту деятельности.
Глава 2 Мотивация персонала в системе кадровой и социальной политики на примере ОАО «Рязанский Опытный Ремонтный завод»
2.1.Влияние организационной культуры и социальной политики на мотивацию сотрудников
«Рязанский Опытный Ремонтный завод» -один из крупнейших приборных заводов в России.
Его история начинается с февраля 1929 г., когда на базе конфискованной Советской властью Мотоциклетно-велосипедной мастерской нэпмана Евлеева была создана «Рязанская машинно-тракторная мастерская Мособлтрактороцентра» — для ремонта тракторов и двигателей «фордзон-путиловец».
За 90 лет сравнительно небольшой завод, выпускающий в основном детали, прошел большой путь до крупнейшего ремонтного завода. Путь становления и развития завода отражает путь становления и развития отечественной промышленности.
Размах коллективизации, поставки тракторной техники в колхозы и, как следствие — увеличение объема ее ремонта потребовали расширения мастерской. 2 ноября 1934 года она была преобразована в «Рязанский моторо-ремонтный завод». Завод должен был превратиться в областной центр восстановления сельхозтехники. С 1935 года предприятие приступило к капитальному ремонту тракторов, автомобилей ГАЗ-А-А и комбайнов. Для нужд садоводческих хозяйств завод наладил выпуск ручных опыливателей. За 1935 — 40 г. г. на предприятии было отремонтировано 194 трактора, 119 автомобилей, 2622 тракторных и комбайновых двигателей.
В 1935 г. завод был переведен в разряд предприятий, работающих на оборонную промышленность, и получил свою долю секретности. Это событие стало решающим в судьбе предприятия.
В июне 1941 г. вместе с народом заводчане переживали военное лихолетье. С самого начала Великой Отечественной войны, и все последующие годы сотрудники завода уходили на фронт, некоторые прямо из цехов и отделов.
С первых дней войны завод перешел на военное положение и работал в три смены, рабочий день продолжался по 12 часов. Заводская столовая работала круглосуточно, было организовано трехразовое питание, отпуск обедов на дом, чтобы прокормить семьи. Завод продолжал выпуск изделий военного назначения.
После победы и возвращения в Рязань началось восстановление завода. С 1948 году его название меняется на «Рязанский Ремонтный завод». Программа послевоенной реконструкции предприятия завершилась в 1955 году. Были построены новые цеха, общежитие , столовая. Завод увеличил свои производственные мощности, наладил серийный выпуск талей, бочек, крючьев для высоковольтных линий. Предприятие освоило выпуск нового вида продукции- паропреобразователей КВ-200.
В июле 1955 года был принят в ремонт из Спасского района первый автомобиль модели ГАЗ-51. В 1957 году за освоение ремонта автомобиля ГАЗ-51 был награжден медалью Всесоюзной сельскохозяйственной выставки контрольный мастер завода.
Несмотря на весомые достижения, администрация предприятия осознавала, что специализация завода лишь на ремонте — экстенсивный путь развития. Была выдвинута идея преобразования ремонтного завода в производственное предприятие-комбинат широкого профиля. В 1964 году при поддержке Предоблобъединения «Сельхозтехника» принимается решение о строительстве «Рязанского ремонтного завода» на новой площадке по проезду Шабулина.Ударными темпами за 2 года на территории в 12,2 га были возведены производственные корпуса площадью свыше 20 000 м2; установлено оборудование как для капитального ремонта двигателей и автомобилей, так и для полного цикла металлообработки.
Проходили переквалификацию практически все кадры. Появились новые рабочие профессии. Было сформировано сразу несколько квалификационных комиссий по подготовке работников новых профессий. Был также создан методический совет по производственно-техническому обучению заводских кадров.
Ежеквартально стали выпускать технический бюллетень, который содержал исчерпывающую техническую информацию, касающуюся заводского производства, отражал цеховую практику и стахановские методы труда, передавал опыт внедрения новой техники.
Одновременно с переходом предприятия на новый профиль, нужно было еще выполнять и распоряжения местных органов власти по различным хозяйственным аспектам.
Не упускало из виду руководство и социальную сферу – стремление создавать для коллектива условия, необходимые для нормальной жизни вне производства.
На производство прибывали выпускники институтов, техникумов, как из Рязани, так и из других городов, но кадровая проблема так и оставалась нерешенной. Ввиду этого, Министерство и руководство предприятия предприняло решение в создании в Рязани учебных заведений, которые бы обеспечивали развивающийся завод специалистами всех уровней.
Претерпел коренное изменение порядок планирования загрузки участков, смен с тем, чтобы можно было обеспечить равномерную загрузку рабочих мест, введена прогрессивная система оплаты труда, что явилось хорошим стимулом для повышения производительности труда. Создана эксплуатационно-ремонтная мастерская, а также начинает функционировать общезаводская комиссия по разработке мероприятий по обеспечению выпуска высококачественной продукции, улучшению организации производства.
Завод развивался, пополнялся новыми кадрами, обучал уже имеющиеся, значительно возросла мощность предприятия, расширялись производственные площади.
В начале 1966 года коллективы предприятий страны выступили с инициативой в течение двух лет повысить культуру производства, в результате чего был разработан и утвержден перспективный план развития производства на 1966 – 1970 г. г., который предусматривал конкретные мероприятия по научной организации труда, промышленной эстетике, модернизации и замене устаревшего оборудования. К 1972 году «Рязанский ремонтный завод» осуществлял ремонт автомобилей (более 1800 в год), двигателей (420), выпускал топливнораздаточные колонки «ОКА»-1 (с 1967 года, более 10 000 в год), паропреобразователи КВ-200 (4028 в год). На предприятии производились также трубы для поливочных систем ДШ-180, семяотделительные машины СОМ-300. Заводу удалось создать прочные внутри- и межотраслевых связи, он поддерживал тесные контакты с научными и проектными организациями (ЦОКТБ, «Авторемонт», ГОСНИТИ, ЦКТБ, «Гипропромсельстрой» и др.). Опытное производство стало неотъемлемой частью экономической жизни предприятия.
Большое внимание уделялось эстетической стороне производства. Дальнейшему повышению производительности труда была призвана способствовать культура производства, ее подлинно научная организация. Для решения этих вопросов создано бюро технической и промышленной эстетики, впоследствии – конструкторское технологическое бюро производственной эстетики, которое несло ответственность за эстетическое оформление заводских помещений, благодаря чему завод становился предприятием высокой культуры производства.
К этому времени уже существовали: футбольное поле, волейбольная и баскетбольная, городошная площадки, лыжная база, заводской парк и клуб и т.п.
26 января 1971 года за достигнутые успехи «Рязанский ремонтный завод» облобъединения «Сельхозтехника» был награжден орденом Трудового Красного Знамени.
В 70-е годы шедшие сверху директивы не учитывали особенностей предприятий на местах. Затраты (в том числе и на инфраструктуру) росли, квалифицированные кадры часто отвлекались на сельхозработы и «шефство», производительность труда снижалась. С 1976 года завод как головное предприятие входил в объединение «Ростехавторемонт» и обслуживал 10 областей Нечерноземья, Татарстана и Чувашии, обеспечивая авторемонт, восстановление деталей, поставки топливораздаточных колонок.
Но начавшийся в конце 80-х годов процесс обвальной конверсии, последующий спад производства поставил предприятие в тяжелое экономическое положение. Резко упали объемы производства специзделий. Как и большинство предприятий, завод выдержал немало трудностей: отсутствие кредитов, неплатежи, отсутствие заказов на спецдетали, отсутствие рынка сбыта на товары народного потребления. Руководство завода было вынуждено пойти на некоторое сокращение численности сотрудников. Три с лишнем года предприятие работает не в полную силу, отправляя работников в вынужденные отпуска.
В эти годы главным было – удержаться на плаву, сохранить коллектив, его костяк. Позиция, занятая руководством, помогла сохранить не только численность работников, но и объекты социальной сферы: жилье, детский оздоровительный лагерь, общежития, спортивный зал.
В 1985-1990 годах введение хозрасчета и рост самостоятельности отдельных предприятий и организаций привели к снижению объемов ремонта. Традиционные для «Рязанского ремонтного завода» виды продукции (паропреобразователи КВ-200, трубы ДШ-180, семяотделители СОМ-300) снимались с производства. При этом завод нес бремя по содержанию огромного производственного хозяйства, детского комбината и сада, общежития, санаторного корпуса и т. д.
Несмотря на возникшие проблемы, работники предприятия продолжали успешно выполнять производственные задания. За 1970-1985 годы свыше 200 заводчан были награждены государственными наградами.Осознавая неуклонное падение объемов авторемонта, завод попытался освоить выпуск новой продукции. В 1990 году начинается производство прицепов для легковых автомобилей и воздухоохладителей ВО-300, год спустя — жидкостных датчиков-уровнемеров типа РОС-400 и 401. С 1993 года на предприятии осуществляется сборка автобусов «ЛиАЗ» 5256
Рязанский опытный ремонтный завод» стал Акционерным Обществом открытого типа.В 1994 году предприятие осваивает выпуск кузовных мусоровозов на базе шасси ЗИЛ-В133ДУ. Ведется В 1993-1994 годах осуществилась предусмотренная государством приватизация. планомерный сбыт топливнораздаточных колонок «ОКА»-11 КЭР-50, автобусов «ЛиАЗ» 5256, приборов РОС 400 и 401, автоприцепов. В 1995 году начинается производство кузовов-фургонов для автомобилей Газель 3302 (изотермический, хлебный, промтоварный). Внедряется производство муфты включения вентилятора для автобуса «ЛиАЗ» 5256. В 1995 году АООТ «Рязанский опытный ремонтный завод» в составе делегации Рязанской области участвует в проходящей в Москве выставке, посвященной 900-летию Рязани. Автобусы и мусоровозы, собранные на заводе получили высокую оценку экспертов Правительства Москвы.
Тщательный анализ ситуации на предприятии позволил выработать политику выхода из кризиса. Тесный контакт руководства и Совета директоров с трудовым коллективом позволил в кратчайшие сроки внедрить в производство новые виды продукции. Предприятию удалось организовать снабжение и сбыт в соответствии с требованиями рыночной экономики.
Уже с февраля 1999 года начинает действовать программа стабилизации. Наряду с поставкой петли дверной для автомобиля Газель 3302 на Горьковский автозавод поставляется направляющая подголовника. С 2000 года для конвейера Ликинского автобусного завода производится тормозная камера; а с 2001 года — опора натяжителя с кронштейном.
Сегодня экономическое положение завода можно с уверенностью назвать стабильным. В апреле 2004 года очередное собрание акционеров ОАО «Рязанский опытный ремонтный завод» утвердило решение о начислении дивидендов по акциям.
«Рязанский опытный ремонтный завод» является поставщиком комплектующих для конвейеров крупнейших заводов отечественного автопрома: ОАО «Горьковский автозавод», ООО «Ликинский автобус», ОАО «Мичуринский автобусный завод», завод «Волжанин».
На предприятии продолжается выпуск датчиков-уровнемеров типа РОС-400. Различные модификации этих приборов поставляются на все судоверфи России и Украины. В 2003 году завод выполнил заказ на оснащение датчиками-уровнемерами яхты Президента РФ. «Рязанский опытный ремонтный завод» провел испытания и начал серийный выпуск приборов РОС-400 модификации «А» для нужд атомных электростанций.
Предприятие плодотворно сотрудничает с Всероссийским Институтом «НАМИ», что позволяет поддерживать на высоком уровне качество ремонта автотехники, в том числе ремонта двигателей ГАЗ, ЗИЛ, УАЗ.
«Рязанский опытный ремонтный завод» выполняет ежемесячные муниципальные заказы на изготовление урн для мусора и контейнеров.
Свой 70-летний юбилей ОАО «Рязанский опытный ремонтный завод» встречает с твердой надеждой на успешное будущее.
В формировании мотивации работников, повышении их самовыражения в работе, особое место занимает организационная культура и социальная политика РОРЗ. Это универсальные средства достижения высокой эффективности труда. Ведь главный движущий фактор успешного развития–это слаженная единая команда, лояльная к своему предприятию
Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, а также концепции технологического и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из уровней управления, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных ее членов.
В формировании мотивации работников, повышении их самовыражения в работе, особое место занимает социальная политика предприятия. Во-первых, на предприятии реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и др.), установленные на государственном или региональном уровне.
Во-вторых, предприятия предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития предприятия. Предоставление дополнительных льгот и услуг социального характера, сверх обязательных выплат проводится либо по инициативе администрации, действительно воплощающей в жизнь принципы социальной кадровой политики, либо в результате тарифных соглашений между администрацией и советом трудового коллектива (профкомом), как выразителем интересов работников. Эти выплаты становятся такими же обязательными для выполнения, как и те, что предоставляются в соответствии с трудовым законодательством.
К основным целям социальной политики и организационной культуры на заводе можно отнести:
отождествление работника со своим предприятием (удовлетворение потребности в причастности к предприятию);
рост производительности труда и желание работников трудиться;
социальная защищенность работников;
улучшение нравственной атмосферы на предприятии, формирование благоприятного социально-психологического климата;
рост имиджа предприятия в глазах работников и общества.
На РОРЗ сохранена, действует и продолжает развиваться социальная сфера услуг. Завод содержит спортивный комплекс. Не редко сюда организуются совместные выезды отделов, где проходят как обучающие семинары ,так и развлекательные командные мероприятия .Общение и взаимодействие в неформальной обстановке приводят к сплочению коллективов, улучшению психологического климата на рабочем месте .
Так же РОРЗ включает гостиницу, поликлинику, столовую, общежитие.
Таким образом удовлетворяются важнейшие потребности сотрудников: обеспечение жильем, льготная медицинская помощь и организация досуга.
Размер средств из прибыли предприятия, направляемых на развитие, содержание социальной сферы и предоставление социальных льгот работникам с каждым годом возрастает.Повысить у сотрудников ощущение собственной значимости помогает их привлечение к участию в благотворительных мероприятиях, которые помимо прочего способствуют командообразованию. Одним из важнейших направлений деятельности РОРЗ остается оказывать помощь инвалидам, ветеранам, пенсионерам.
Ежегодно проходят торжества по случаю вручения званий работникам"Ветеран труда завода", "Заслуженный ветеран труда завода".Эти звания присваиваются заводчанам, отдавшим свой многолетний добросовестный труд родному предприятию. Среди награжденных - представители разных заводских профессий: рабочие, инженерно-технические работники, специалисты.
Ветеранов тепло поздравляют с заслуженными наградами, призывают активно передавать свой богатый опыт молодым специалистам.Так же отмечается, что ветераны являются золотым фондом коллектива, их трудовые заслуги невозможно переоценить. Например, в этом году присвоено звание "Ветеран труда завода". Звания "Заслуженный ветеран труда завода" за значительный вклад в развитие предприятия и доблестный труд на протяжении более чем тридцати лет. Ветеранам и заслуженным ветеранам предоставляется ряд существенных заводских льгот.В частности, это получение очередного отпуска в удобное для них время, а также дополнительного неоплачиваемого отпуска; премирование в связи с юбилеями и достижением пенсионного возраста, единовременное пособие при выходе на пенсию. Заслуженные ветераны труда завода также получают ежемесячную доплату к окладу и ряд других льгот.
На РОРЗ есть Доска почета. Доска почёта – это стенд с именами и фотографиями передовиков производства. Она представляет собой широкий щит. На ней представлены самые заслуженные деятели этого предприятия.
Простой , доступный и действенный прием , с помощью которого можно вызвать гордость за свою организацию-это информирование персонала о ее успехах на внешнем рынке, завершении значимых для нее проектов, достижении пиковых показателей в тех или иных направлениях деятельности. Этот прием успешно используется на РОРЗ.
В рамках социальной политики РОРЗ реализуются следующие гарантии:
защита работников, осуществляемая через систему льгот и гарантий, предоставляемых государством, а также самим предприятием.
оплачиваемое освобождение от работы (при вступлении в брак, смерти родителей и т.п. );
оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством
денежное вознаграждение, предоставляемое в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками (денежные суммы или подарки);
оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне;
пользование домом отдыха, санаториями, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников);
оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях разного уровня (средних специальных, высших);
дополнительное время отпуска лицам, не проболевшим ни одного рабочего дня в течение года
практикуется выплата премий и надбавок за профессиональное мастерство.
Таким образом, социальная политика предприятия включает в себя программы и мероприятия, направленные на решение наиболее актуальных задач социального развития коллектива, улучшение условий труда, обеспечения социальной защиты работников, организацию их отдыха и медицинского обслуживания.
Заинтересованность персонала в работе на предприятии и его успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых предприятием льгот и услуг и чем больше их величина установленного законом размера. При этом сокращается текучесть кадров, т.к. работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении.
Руководство ОАО «Рязанского Опытного Ремонтного завода» во главу угла своей политики в социальной сфере ставит заботу о человеке труда. Несмотря на жесткие экономические условия сегодняшнего дня, на РОРЗ продолжают реализовывать программы, направленные на моральное и материальное стимулирование сотрудников. Ведь именно трудовой коллектив является главным богатством предприятия, от которого зависит решение сложнейших производственных задач и поступательное движение завода вперед.
В результате, показатели эффективности деятельности РОРЗ являются стабильными. Предприятие находится в устойчивом финансовом положении, платежеспособно, рентабельно.
Список литературы.
1.Арсеньев Ю.Н.Управление персоналом. Модели управления.-М.:ЮНИТИ-ДАНА,2005. -218-221с.
2.Ахалая О.А. Совершенствование процедуры оценки персонала в ключевых кадровых ситуациях. – СПб., 2008. – 16 с
3.Базаров. Управление персоналом: учебное пособие.-М.:ЮНИТИ,2007. - 280-284 с.
4.Борисова Е. Мотивация: что на практике и что в теории.//Служба кадров и персонал.,2010.№10. .-61-64с.
5.Варламова Евгения. Эффективная работа.//Справочник по управлению
персоналом.2010.№9. -17с.
6.Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебное пособие. - М: ООО «Издательство элит»,2004. – 290,293 с.
7.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 2002.-56с
8. Генкин Борис. Главная потребность в справедливости.// Кадровик. Кадровый менеджмент,2010-№ 7, .-23с.
9.Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник для студентов вузов.-3-е изд., перераб. и доп.-М.: ЮНИТИ, 2001.-201 с
10.Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. - Н.Новгород: НИМБ, 2003. -320с.
11.Иванова СВ. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 287 с.
12. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: ПИТЕР, 2003
13.Карапетян.Кризис кризисом, а мотивировать придется.//Служба кадров и персонал.2010.№ 8. -33-35с .
14.Кравченко А.И. История менеджмента: учебное пособие для вузов. –М:"Фонд МИР", 2007.-78с.
15. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – СПб.: Фирма, 2005 .-12с
16. Курганов Ю. Современный менеджмент. Теория и практика управления. М.: 2004. - 182с.
17.Магура М., Курбатова М. Процессуальные теории трудовой мотивации // Управление персоналом. - 2007. - N 13-14
18.Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учебное пособие / Пер с англ. Под ред. Проф. Климова Е.А. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 339 с.
19.Розанова В.А. Психология управления - М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2000.- 110с
20.Середа В.А., Кучина Е.В., Сабирьянова К.З. Мотивация труда: обзор теоретических концепций. – Екатеринбург, 2000. – 84 с.
21.Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для студентов вузов.-М.: ЗЕРЦАЛО, 2001.-448 с
22.Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - М.: ООО «Вершина», 2007. - 224 с.
23. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа»2007. – 368 с.
24.Яковлев Р.А. Реформирование оплаты труда, возрождение ее основных функций //Человек и труд. – 2009 – С.67–70.

Приложенные файлы

  • docx 14663788
    Размер файла: 104 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий