В.Лозниця Психологія

В.С. Лозниця
ПСИХОЛОГІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ
НАВЧАЛЬНИЙ ПОСІБНИК
Київ
«ЕксОб»
2000
ББК 88.4 Л72
Лозниця В. С.
Л72 Психологія менеджменту: Навч. посібник. - К.: ТОВ «УВПК «ЕксОб», 2000. -512 с. 966-7769-04-3
Посібник складається з двох книг і є логічно розгорнутим, значно доповненим та удосконаленим варіантом навчального посібника, який вийшов за цим самим авторством у 1997 р. і користується великим попитом широкого загалу читачів.
Перша книга, в якій викладена теорія, пройшла випробування часом, містить наукову новизну і заслужила схвальну оцінку фахівців.
Матеріал другої книги, напрацьований протягом п'яти років на практичних заняттях, публікується вперше і є своєрідним «ноу-хау» автора. Це - авторські сценарії тренінгів; методики «вступу» в рольові ігри, перекладені вперше з німецької; вперше розроблені управлінські завдання, які базуються на випробуваних часом психологічних методиках, а також перекладені українською, адаптовані і місцями доопрацьовані психологічні тести.
Призначений для користування студентам, слухачам, викладачам при вивченні і викладанні нормативних дисциплін «Психологія менеджменту», «Психологія діяльності в умовах конфлікту». Може бути використаний також як додаткова література при вивченні курсів «Теорія управління», «Менеджмент», «Психодіагностика». Для всіх фахівців, що цікавляться проблемами психології управління в умовах ринкової економіки.
ББК 88.4
Голова редакційної ради В. І. ШПАК
Допущено Міністерством освіти України
Рецензенти:
В. М. Данюк, кандидат економічних наук, професор.
(Київський національний економічний університет),
В. В. Рибалка, доктор психологічних наук, завідувач лабораторії
психології трудової і професійної підготовки (Інститут педагогіки та психології професійної освіти АПН України)
© В. С. Лозниця, 2000 I8ВN 966-7769-04-3 © ТОВ «УВПК «ЕксОб», 2000
ЗМІСТ
Книга 1 Психологія менеджменту
Передмова 13
Розділ 1. Психологія менеджменту як галузь знань, сфера практичної діяльності та навчальна дисципліна 13
Витоки економічної психології 13
Поняття «психологія управління» і «психологія менеджменту» 15
Значення наукової психології для формування
особистості керівника 17
1.4. Навчальна дисципліна «Психологія менеджменту» 19
Розділ 2. Психологічні вимоги до менеджера 22
Психологічні «профілі» вітчизняних керівних кадрів 24
Основні психологічні вимоги до менеджера 28
Розділ 3. Психологічний феномен керівництва.
Успіх керівництва 47
Типологія стилів керівництва 48
Індивідуальні стилі керівництва 49
Деякі принципи і прийоми керівництва, особливості
стосунків 49
Феномен керівництва 52
Типи менеджерів в американській діловій культурі 54
Психологічна спадщина «номенклатури» 56
Типи керівників у практиці вітчизняних ділових
стосунків і 58
З
3.8. Успіх керівництва. Залежність успіху від стилю
керівництва °
Якості і риси керівника, що досягає успіху 65
Причини неуспішного керівництва 67
Розділ 4. Психологічні аспекти працевлаштування
і добору кадрів, поділу і кооперації праці 71
«Секрети» працевлаштування 71
Прийом на роботу. Як побудувати бесіду 75
Визначення придатності до менеджерської діяльності
на основі виявленої функціональної асиметрії 77
4.4. Використання професіограм і психограм
при доборі кадрів 79
4.5. Психологічні аспекти поділу і кооперації праці 82
Розділ 5. Підвищення ефективності праці індивіда через стимулювання і формування сталих мотивів 92
Інтеріоризація стимулу в мотив 92
Мотиви праці 99
Розділ 6. Психологія ділового спілкування 112
3.1. Загальні правила поведінки із керівництвом 112
).2. Особливості стосунків із заступниками 115
).3. «Тяжкі боси» і стратегія поведінки з ними 118
>.4. Техніка ведення ділових індивідуальних бесід 123
і.5. Мистецтво слухати і схилятися до своєї думки 129
.6. Техніка ведення ділових переговорів 132
.7. Невербальна комунікація в практиці ділових
стосунків 138
о з д і л 7. Формування сприятливого психологічного
клімату в колективі 155
Ключові поняття до теми 155
«Дерево» конфлікту як процесу 160
Характер, причини і способи розв'язання конфліктних
ситуацій у виробничих колективах 162
і Причини ділових і міжособистісних конфліктів 165
5. Наслідки конфліктних ситуацій 168
). Західні моделі прогнозування і розв'язання
конфліктних ситуацій 177
Розділ 8. Активізація діяльності персоналу 200
8.1. Порівняльний аналіз японської, американської
та вітчизняної моделей управління: реалізація потреб
як рушій активності персоналу 201
8.2. Японські «гуртки якості» як форма управління
і контролю 206
Вітчизняний досвід «рейтинг працівника» 207
Евристично-професійне навчання: генерація і пошук
нових ідей, нешаблонне мислення 208
8.5. Активне соціальне навчання 215
Розділ 9. Психологічний імідж організації.
Фірмовий стиль як провідна ідея організації 225
Замість вступу в проблему 225
Гештальтпсихологія для практики іміджології 227
Імідж організації 230
Як створити собі імідж 235
Розділ 10. Психологічна служба організації 241
Вступ до теми 241
Інтегральна структура психологічної служби організації 242
Профдобір, розстановка кадрів, підвищення кваліфікації 244
Формування економічної політики підприємства 244
Безпека праці на виробництві 245
Релаксація працівників з тяжкими умовами праці 246
Естетико-ергономічна експертиза конструкторської документації '..
· ! 247
Плинність кадрів, соціально-побутові умови та умови відпочинку персоналу 248
Книга 2 Практикум з психології менеджменту
Вступ 255
Розділ 1. Тренінги 258
Завдання № 1. «Сценарій проведення транзактного аналізу» 258
Завдання № 2. «Проведення групового навчання типу «Синанон» 293
Завдання № 3. «Проведення синектичного «штурму мозку» 298
Завдання № 4. «Вправа на релаксацію для менеджерів» 312
5
Завдання № 5. «Релаксація психічної енергії з допомогою кольору» 313
Завдання № 6. «Вправа на мобілізацію внутрішніх сил
менеджера» *
Завдання^ 7. «Вироблення психологічноїналаштованості
на співпрацю з допомогою переорієнтації на позитивні
риси вашого партнера» 315
Завдання № 8. «Порівняння та аналіз різних моделей
управління» 317
Розділ 2. Рольові ігри 319
Завдання № 9. «Використання рольових ігор для аналізу управлінської діяльності на прикладі рольової гри «Організація мікрогруп» 319
Завдання № 10. «Визначення пріоритетів профдобору та аналіз груподинамічного процесу» на прикладі рольової гри «Прийняття на роботу претендентки» 329
Завдання^ 11. «Вивчення проблеми зміни сприйняття
людини при зміні соціального статусу в тому самому
оточенні» на прикладі рольової гри «Дружба» 337
Завдання № 12. «Аналіз причин виникнення «вертикального» конфлікту на основі розбіжності між «американською» та «німецькою» моделями управління» на прикладі рольової гри «Камінь Єріко» 342
Завдання № 13. «Прийняття управлінського рішення при розв'язанні конфліктної ситуації, яка шкодить успіху виробництва», на прикладі рольової гри «Найрозумніший повинен погоджуватися!» 349
авдання№ 14. «Аналіз причин зародження конфліктів на основі наявності різних виробничих стратегій і несумісних рис особистості» на прикладі рольової гри «Нова група» 353
авдання№ 15. «Аналіз протекціонізму та його наслідків»
на прикладі рольової гри «Принцип Пітера» 360
озділ 3. Управлінські завдання 365
гвдання№ 16. «Використання даних про акцентуацію
особистості для правильного розподілу обов'язків у групі» 365
\вдання№ 17. «Трансформація «Опитувального листа Ліпмана» у психологічний тест для визначення професійної придатності до виконання робіт з конкретної спеціальності» 379
вдання № 18. «Використання тестів професійної та соціальної орієнтації для прогностичного аналізу успішної управлінської діяльності на прикладі методу «Незакінчені речення» , 409
Завдання №19. «Визначення впливу психосоматичного стану особистості та емоцій на прийняття управлінського рішення» 419
Завдання № 20. «Використання тестів «Намалюємо свій характер» та «Неіснуюча тварина» для визначення лідерських якостей і здатності до управлінської діяльності» 427
Завдання №21. «Організація праці керівника за критеріями
важливості і терміновості» 440
Завдання № 22. «Складання психологічного «автопортрету»
та визначення стратегії самореалізації особистості» 442
Розділ 4. Психологічні тести 445
Психогеометрія для менеджерів 445
Тест «Рішучість» 459
Тест «Упевненість в собі» 461
Тест «Самооцінка стійкості до стресу», 462
Метод дослідження рівня суб'єктивності контролю психічної
стабільності (РСК) 464
Вияв індивідуальної здатності до емпатії за методикою
«Рівень емпатії» І. М. Юсупова 469
Оцінювання індивідуальної агресивності за методикою
А. Асінгера ': 474
Тест К8К для виявлення схильності до ризику (за Г. Шубертом) 479
Самооцінка вольових якостей особистості 483
Тест «Командувати чи підпорядковуватися?» 487
Тест «Методика оцінки стилю управління» 490
Тест «Чи легко ви налагоджуєте контакти?» 495
Тест «Опитувальник для оцінки мотивації до досягнення
мети - до успіху» (за Т. Елерсом) 498
Тест «Чи вмієте ви слухати?» 501
Тест «Чи конфліктна ви особа?» 502
Тест «Який ваш творчий потенціал?» 506
Тест на ефективність подання клієнтурі товару або надання
послуг вашої фірми 509
КНИГА
1
ПСИХОЛОГІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ
ПЕРЕДМОВА
Психологія менеджменту, або по-іншому психологія управління, яка трансформована відповідно до ринкової економіки, - є нині однією з найактуальніших проблем і наук. Праві ті, що вважають, що спосіб мислення, тобто менталітет, змінюється в залежності від умов життя: спочатку змінюються економіка і спосіб буття, а потім - і ми самі внутрішньо, психологічно. Але чи такі вже неправі були філо-софи-ідеалісти, які стверджували, що ідеї правлять світом. Напевно насправді процес є зустрічним: одночасно зі зміною умов життя необхідно формувати і мислення, бути психологічно готовими до нових економічних реалій.
Підґрунтям для науки «психологія менеджменту» є напрацюван-ня західних фахівців, які уже давно живуть в системі, до якої ми прагнемо. Але мислення формується не тільки економічними чи психологічними чинниками, а й соціальними, культурними, звичаєвими, релігійними. Менеджер західної корпоративної культури і керівник вітчизняного пострадянського виховання будуть мотивувати і ухвалювати свої рішення на адекватну ситуацію не завжди адекватно. Отже, західні психологічні технології і методики без достатньої перевірки і адаптації до наших умов не можуть бути сприйнятими і впровадженими «один до одного» в нашу управлінську практику та навчальний процес. Саме в цій книзі і зроблена спроба створити «психологію менеджменту», сприйнятливу для нас.
Слід зауважити, що, попри не зовсім сприятливі умови, в яких працювали десятиліттями вітчизняні психологи та соціологи, є і у нас гідні праці з психології управління, якими не можна нехтувати. В запропонованому підручнику, який складається з двох книг - теорії і практикуму, використані та поєднуються надбання кращих зарубіжних і вітчизняних фахівців, а також напрацювання автора книги.
11
У цій роботі використані дані психолого-соціальних концепцій ро залежність моделей стилів управління від національного мента-ітету, традицій, культури, соціально-економічних систем (Уїльям Г. >учі, М.С. Восленський та ін.). Аналізується також залежність інди-ідуального стилю управління (психологічного профілю керівника) ід інтелекту, мотивації, характеру, психофізіологічних, моральних а інших якостей керівника (Абрахам Маслоу, Б.Б. Коссов, Іржі Ру-:ичка, В.В. Давидов, Л.Н. Собчик, Т.Н. Лобанова). Розроблені інші спекти психології управління, пов'язані із діловим спілкуванням, прийняттям людини людиною, кооперацією праці. Наведені ав-орські і доопрацьовані тренінги та рольові ігри американської та ахіднонімецької психологічних шкіл, подані управлінські завдання психологічні тести.
Підручник написаний доступною мовою, має достатньо ілюст-ацій, практичні заняття розписані зрозуміло і легкі для відтворен-я. Призначений не тільки для студентів і викладачів, але і для по-ітичної та управлінської еліти і широкого загалу читачів.
В. С. Лозниця
Розділ 1
ПСИХОЛОГІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ ЯК ГАЛУЗЬ ЗНАНЬ, СФЕРА ПРАКТИЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТА НАВЧАЛЬНА ДИСЦИПЛІНА
Витоки економічної психології: психологія праці, психологія виробництва, психологія маркетингу. Поняття «психологія управління» і «психологія менеджменту». Значення наукової психології для формування особистості керівника. Навчальна дисципліна «Психологія менеджменту».
1.1. Витоки економічної психології
Економічна психологія як галузь психологічних знань почала формуватися на початку XX ст. Можна виділити принаймні дві традиції в становленні цієї науки1.
Перша з них пов'язана з розвитком досліджень у галузі психології праці. Об'єктом досліджень було робоче місце, яке розглядалося в психології у вигляді механічної системи - набору і компонування інструментів і пристроїв, необхідних для виконання професійної діяльності. Поступово дослідження були обмежені психічними явищами, які регулюють рухальну активність працівника.
Такий підхід дозволяв накопичувати психологічні дані з метою удосконалення організації праці, професійного навчання, добору кадрів, адаптації, але не сприяв динамічному розвитку цієї галузі психології, її переходу на якісно інший рівень - рівень соціальної психології праці.
Подальший прогрес психології праці пов'язаний з формуванням уявлень про робоче місце як техніко-економічну систему, органічно вплетену у виробничий процес підприємства.
Працівника почали розглядати не тільки як суб'єкта праці, але і як активну складову господарської чи економічної діяльності.
Вперше подібний підхід до розгляду проблем виявив Г. Мюнстер-
]Филиппов А.В., Ковалев С.В. Психология и зкономика // Психол. журн. -1989.-Т. 10.-ЛП.-С. 22-31.
13
берг, який вирішив використати психологічні факти для того, щоб посприяти здійсненню економічно цінних завдань. На отримання економічно значущого результату у Мюнстерберга були орієнтовані три основні аспекти психотехніки:
добір підходящих людей;
досягнення найвищої продуктивності праці;
досягнення бажаних психічних ефектів.
Таким чином, у працях дослідника не тільки окреслилася перспектива розвитку психології праці, а й визначилися контури нового напряму, який пов'язує через працю психологію та економіку. Надалі ця лінія дослідження отримала розвиток в економічній психології виробництва.
У працях Мюнстерберга значне місце приділялось і специфічним питанням торгівлі, реклами, збуту. Проте проблематика, що випливала з них, розвинулася в окрему гілку економічної психології, яка виникла із соціологічного напряму в психології кінця XIX - початку XX ст.
Г. Тард офіційно визнаний як один із основоположників соціальної психології. Поряд з цим він є і автором незаслужено призабутої праці «Економічна психологія», що вийшла друком у 1902 р. В цій фундаментальній двотомній праці він послідовно розглянув:
соціальні закони і вартість;
економічну роль бажання і віри;
потреби, працю, гроші і капітал;
ціни, боротьбу (конкуренцію), кризи і ритми економічного роз витку;
економічні уявлення, власність, обмін, асоціації і питання на родонаселення.
Навіть цей стислий перелік дозволяє вести мову про пріоритет Тарда у розробці економічної психології. Однак запропонований ним напрям її розвитку суттєво відрізнявся від виробничого і започаткував окрему галузь економічної психології.
На відміну від першої, виробничої, вона спрямована на розробку психологічних проблем обміну, розподілу і споживання. Цю галузь можна визначити як економічну психологію маркетингу, і саме вона отримала переважний розвиток за рубежем, тим часом як виробнича гілка формувалася головним чином у руслі концепції «людських стосунків» та організаційної психології.
14
У нашій країні окремі сторони взаємозв'язку економіки і психології знаходили відображення в соціальній психології і психології управління, а також у проблематиці організації і стимулювання праці, які вирішувалися, в основному, економічною наукою.
1.2. Поняття «психологія управління» і «психологія менеджменту»
Поняття «психологія менеджменту» поки що не зафіксоване у вітчизняних словниках. Натомість є близьке поняття «психологія управління».
Психологія управління2 - галузь психологічної науки, яка вивчає психологічні закономірності управлінської діяльності - роль людського і психологічного чинників в управлінні, оптимальний розподіл професійних та соціальних ролей у групі (колективі), лідерство і керівництво, процеси інтеграції та згуртованості колективу, неформальні стосунки між його членами, психологічні механізми прийняття управлінського рішення, соціально-психологічні якості керівника тощо.
Психологію менеджменту3 дехто з авторів рекомендує розглядати як міждисциплінарний науково-практичний напрям, метою якого є вивчення і психологічне забезпечення вирішення проблем організацій в умовах ринкової системи господарювання.
При цьому предметом дослідження виступатимуть психологічні явища в діяльності організацій, зокрема психологічні чинники, що зумовлюють ефективність праці менеджерів.
До цих чинників належать:
а) психологічне забезпечення професійної діяльності менеджерів, включаючи вирішення проблем професійного самовизначення уп равлінців, їхньої професійної підготовки і підвищення кваліфікації;
б) пошук та активізація резервів управлінського персоналу, вклю чаючи оцінку та добір менеджерів для потреб організації;
в) оцінка і поліпшення соціально-психологічного клімату, згурту вання персоналу навколо цілей організації, включаючи удосконалення стилю і культури ділових взаємостосунків у фірмі;
2Психологічний словник /За ред. В.І. Войтка.-К.: Вища школа, 1982.-216 с. ^Щокін Г.В. Практична психологія менеджменту: Наук.-практ. посібник. -К.: Україна, 1994. - 399 с. Рос. мовою.
15
г) психологічне забезпечення довгострокових цілей організації, включаючи розробку фірмової кадрової політики і створення дійових механізмів управління фірмою як соціотехнічною системою.
* * *
На нашу думку, розгляд психології менеджменту як міждисциплінарного напряму дещо звужує її значення і сферу впливу.
Адже, керуючи персоналом, менеджер повинен стимулювати його роботу, розкривати творчі можливості працівників, дбати про психологічну сумісність і на цій основі кооперувати працю персоналу, піклуватися про імідж організації, товару і свій власний, вміти побудувати психологічну службу тощо. Отже, маючи за основу психологію управління (яка також є відгалуженням психології праці), психологія менеджменту має спиратися на дослідження в галузі психології маркетингу, психології творчості, психології особистості тощо, якщо це стосується кола обов'язків менеджера. На рис. 1 показана еволюція розвитку економічної психології від психології праці до психології менеджменту.
Механічна система «людина - машина»
Соціальна психологія праці
ПСИХОЛОГІЯ ПРАЦІ

Економічна психологія виробництва
Економічна психологія маркетингу
І
Психологія управління
ПСИХОЛОГІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ
І »

16
Рис. 1. Еволюція розвитку економічної психології від психології праці до психології менеджменту
Отже:
Психологія менеджменту4 - це галузь психологічної науки, основу якої становлять психологія управління, частково психологія маркетингу та інші аспекти психологічних наук, які певним чином відображені в діяльності менеджерів і знання та використання яких зумовлюють успішну діяльність організації в умовах ринкової економіки.
1.3. Значення наукової психології для формування особистості керівника
Ще в середині 60-х років відомий фахівець із системного аналізу С.Л. Оптнер писав, що величезне завдання, яке постане перед керівниками в кінці XX ст., полягатиме в збільшенні їх здатності виділяти критичні проблеми й осягати шляхи вирішення цих проблем5.
Наприклад, кризові явища 70-х років, а також загострення конкуренції із японськими та західноєвропейськими фірмами змусили американські компанії зайнятися розробкою і реалізацією стратегій розвитку, що вимагало внести суттєві зміни в систему підготовки і підвищення кваліфікації керівників, організувати навчання стратегічного планування.
Річ не в тім, що керівникам не вистачає якихось навичок, які треба сформувати. Стратегічне планування вимагає особливого тину мислення. Розвивати якусь систему - означає будувати модель її майбутнього. Таке моделювання передбачає рух від абстрактного задуму до конкретного плану зміни системи, оперування узагальненими поняттями, прогнозування майбутнього на основі розуміння діючих тенденцій і суперечностей та обгрунтування рішень, спираючись на розуміння, а не на минулий емпіричний досвід.
Іншими словами, планування розвитку вимагає не розмірковуючого (побутового), а розумного мислення. Головна особливість цього типу мислення полягає в тому, що воно базується на теоретичних поняттях, змістом яких на відміну від житейських понять (емпіричних уявлень) є не наявне буття, а буття опосередковане, відображене, суттєве.
4Визначення наше. - Авт.
5Давьідов В. В., Лазарев В. С, Неверкович С. Д. К проблеме совершенство-вания методов подготовки руководителей // Психол. журн. - 1989. - Т. 10. № 1. -С. 32-41.
17
На базі цих теоретичних понять і має будуватися будь-який розумовий експеримент, який моделює розвиток системи. Проте не кожен керівник здатний оперувати такими поняттями..
На думку М. Бауера - одного з провідних фахівців у галузі управлінського консультування - вся історія розвитку американської економіки показала, що невміле прийняття рішень, неправильні стратегічні рішення були завжди пов'язані не з нестачею часу або іншими труднощами, а передусім з відсутністю у багатьох провідних керівників бізнесу вміння стратегічно мислити.
З іншого боку, дані емпіричних досліджень показують, що розвинута здатність до абстрактного аналізу і стратегічного мислення -найхарактерніші якості керівників вищої кваліфікації.
Сьогодні на Заході приділяють велику увагу підготовці стратегічно мислячих керівників. У США такі фірми, як ІБМ, «Дженерал електрик», «Дюпон», «Дженерал моторе», розробили і використовують спеціальні програми підготовки керівників стратегічного типу. На підготовку цього типу керівників були орієнтовані найбільші школи бізнесу при Гарвардському і Колумбійському університетах. У Франції - провідний у галузі підготовки керівних кадрів - Інститут контролю управління розробив програму навчання, яка базується на системному аналізі та навчанні стратегічному мисленню.
Отже, визначимо місце, яке відводиться науковій, а не побутовій психології в процесі навчання і формування особистості керівника.
Керівники сьогоднішнього і завтрашнього дня повинні бути наділені здатністю виявляти і вирішувати проблеми стратегіч ного розвитку.
Для цього їхнє мислення повинне базуватися не на емпірич них уявленнях, а на розвинутому понятійному апараті, який забезпечує розумову діяльність за законами розумного мис лення.
Формування розвинутого понятійного апарату, виявлення і роз в'язання проблем - завдання, яке має вирішувати система підго товки і перепідготовки керівних кадрів, а також система підго товки фахівців відповідного напряму у вищій школі.
Даному завданню має послуговуватися і галузь психологічної науки «Психологія менеджменту» як основа для формування особистості керівника в умовах ринкової економіки.
18
1.4. Навчальна дисципліна «психологія менеджменту»
У дисципліні «Психологія менеджменту» розглядаються аспекти визначення придатності індивіда до менеджерської діяльності, методи добору кадрів, поділу і кооперації праці, взаємини і спілкування людей при виконанні спільних завдань, способи активізації діяльності персоналу через формування стійких мотивів, генерацію і пошук нових ідей та психологічні тренінги; психологічний імідж організації і фірмовий стиль та варіанти створення психологічної служби організації.
Дисципліна «Психологія менеджменту» базується на таких галузях знань і навчальних дисциплінах, як «Загальна психологія», «Основи менеджменту», «Соціальна психологія», «Психологія творчості», «Психологія особистості», «Іміджологія», «Конфліктологія», «Економічна психологія».
У дисципліні «Психологія менеджменту» розкривається роль людського (психологічного) фактора в процесі успішної діяльності, розглядаються аспекти вітчизняної управлінської діяльності, порівнюються американська і японська моделі менеджменту і можливості їх адаптації з урахуванням історичного досвіду і національного менталітету.
Засвоєння дисципліни «Психологія менеджменту» має забезпечити:
оволодіння понятійним апаратом психології менеджменту;
усвідомлення того, що управлінська діяльність грунтується на знанні та вмілому використанні психологічних чинників як ос нови цієї діяльності;
використання основних закономірностей загальної, соціальної та прикладних психологій у реалізації таких функцій управлі нської діяльності, як прийняття рішення, поділ праці, форму вання стосунків, створення іміджу, успіх у діяльності тощо;
формування умінь і навичок управлінської діяльності в процесі засвоєння знань, оволодіння психологічними методиками.
ТЕСТ
Завдання 1
ІНСТРУКЦІЯ. Виберіть три правильні відповіді із п'яти можливих.
19
На які три основні проблеми психотехніки були зорієнтовані праці Мюнстерберга з метою сприяння здійсненню економічно важливих завдань?
Боротьба між «бажаним» і «можливим».
Вибір підходящих людей.
Досягнення найвищої продуктивності праці.
Роль потреб у мотивації праці.
Досягнення бажаних психічних ефектів.
Завдання 2
ІНСТРУКЦІЯ. Виберіть дві правильні відповіді із п'яти можливих. Які дві основні лінії економічної психології виділилися із психології праці, коли робоче місце вчені почали розглядати як техніко-економічну систему?
Психологія виробництва.
Психологія права.
Інженерна психологія.
Психологія маркетингу.
Неофрейдизм.
Запитання і завдання для обговорення на семінарських заняттях
Обгрунтуйте схему еволюції розвитку економічної психології від психології праці до психології менеджменту.
Які питання розглянув Г. Тард у своїй праці «Економічна пси хологія» (1902р.)?
З/Охарактеризуйте поняття «психологія управління» та «психологія менеджменту».
Значення наукової психології у формуванні особистості керів ника.
Які знання, уміння і навички має забезпечити засвоєння навчаль ної дисципліни «Психологія менеджменту»?
Завдання для рефератів
Зробіть аналітичний огляд основних напрямів дослідження в економічній психології маркетингу.
Проаналізуйте зарубіжні та вітчизняні праці з психології ме неджменту, видані в Україні та СНД.
20
Завдання для самостійної дослідницької роботи
Проведіть дослідження з питань ефективності впровадження дисципліни «Психологія менеджменту» у вузах України.
На основі опитування досвідчених керівників (менеджерів) визначте, які аспекти «Психології маркетингу», «Соціальної психо логії», «Психології творчості», «Психології особистості» тощо ма ють органічно увійти (стати предметом дослідження) в «Психоло гію менеджменту».
ЛІТЕРАТУРА
Давьідов В. В., Лазарев В. С, Неверкович С. Д. К проблеме совершен- ствования методов подготовки руководителей // Психол. журн. - 1989 - Т. 10-№ 1.-С. 32-41.
Филиппов А. В., Ковалев С. В. Психология и зкономика // Психол. журн. -1989.-Т. 10.-№1.-С. 22-31.
Розділ 2
ПСИХОЛОГІЧНІ ВИМОГИ ДО МЕНЕДЖЕРА
Поняття «управління» і «менеджмент», «менеджер» і «керівник». Психологічні «профілі» вітчизняних керівних кадрів. Основні психологічні вимоги до менеджера. Характер діяльності керівника і зумовленість психічних якостей. Здатність до керівництва, лідерство, теорії походження лідерства. Вольові якості, готовність до ризику. Прагнення до успіху, честолюбство, домінування і самодостатність особистості. Особливий комбінаторно-прогностичний тип мислення. Вправи на релаксацію для менеджерів.
Для розкриття суті проблеми необхідно для початку уточнити: психологічні вимоги до якого менеджера ми спробуємо визначити - до менеджера американської ділової культури чи до людини, яку ми називаємо менеджером у наших ділових стосунках? Для цього треба з'ясувати, чим американський менеджер відрізняється від нашого (не так за психологічними, як за функціональними критеріями) і яку категорію вітчизняних керівників можна умовно прирівняти до категорії американських менеджерів.
Порівняймо насамперед поняття «управління» і «менеджмент».
Управління6 - у психології - свідомий і цілеспрямований процес впливу на свідомість і поведінку окремих індивідів або членів групи, колективу, організації для підвищення організованості та ефективності їхньої спільної діяльності.
Ефективність управління виявляється у створенні в соціальній групі позитивного психологічного клімату, спрямованого на зміцнення згуртованості колективу, зростання задоволення його членів своєю діяльністю.
6Психологічний словник / За ред. В. І. Войтка. - К.: Вища шк., 1982. -С. 198.
22
Менеджмент7.
Управління виробництвом засобами спеціальних методів пла нування, регулювання і контролю господарської діяльності для підви щення її ефективності.
Специфічний орган функціонуючого підприємства, який пред ставляє його керівництво.
Об'єднання менеджерів, яке може мати формальний і нефор мальний характер.
Як бачимо, суть основного визначення поняття «менеджмент» і психологічного поняття «управління» одна й та сама: ефективне управління людьми і виробництвом. А якщо до поняття «управління» додати слова «в умовах ринкової економіки», то ці обидва поняття стають практично тотожними.
Порівняймо також поняття «менеджер» і «керівник».
Менеджер8 - людина, яка організовує конкретну роботу певного числа працівників, керуючись сучасними методами. Менеджери працюють на всіх рівнях управління фірмою, де виділені структурні підрозділи.
Керівник9 - особа, на яку офіційно покладені функції управління колективом і організації його діяльності. Керівник несе юридичну відповідальність за функціонування групи (колективу) перед вищою інстанцією і має певні строгі можливості санкціонування - покарання і заохочування підлеглих з метою впливу на їхню виробничу (наукову, творчу тощо) активність. На відміну від лідера керівник наділений формально регламентованими правами й обов'язками, а також представляє групу (колектив) в інших організаціях.
Отже, менеджер, якщо адаптувати це поняття стосовно до наших теперішніх умов, - це керівник структурного підрозділу в умовах ринкової економіки. Традиційно керівників такого рангу у нас називали середньою ланкою управління. До них відносили завідуючих відділів, начальників цехів, старших майстрів (начальників дільниць), керівників структурно виділених бригад, секторів, лабораторій тощо. Напевно, до менеджерів можна також віднести і керівників, які не мають безпосередньо підлеглих у юридичному розумінні цього сло-
1 Коноплицкип В. А., ФилинаА. Й Маркетинг, рьшок, финансьі: Терминолог. словарь-справочник. - К.: ИМЗКС, 1992. - 184 с.
%Коноплщкш В.А., Филина АЙ. Маркетинг, рьшок, финансьі: Терминолог. словарь-справочник. - К.: ИМЗКС, 1992. - 184 с.
9Краткий психологический словарь / Сост. Л.А. Карпенко; Под общ. ред. А. В. Петровского, М. Г. Ярошевского. - М.: Политиздат, 1985. - С. 310.
23
ва, але відповідають за певну ділянку роботи із виходом на зовнішнє управління (різного роду адміністратори тощо) або з частковим керівництвом підлеглими людьми (наприклад, керівники наукових тем).
Однак ми досліджуємо психологію менеджменту як феномен управління, і тому аналіз і рекомендації стосуватимуться й осіб, які перебувають на вищому щаблі управлінської діяльності, - перших керівників та їх заступників.
Порівняльний аналіз понять «управління» і «менеджмент», а також «керівник» і «менеджер» зроблений з метою обгрунтування права на використання вітчизняних даних з питань психології управління для психології менеджменту.
2.1. Психологічні «профілі»
вітчизняних керівних кадрів
Цікавим з цього питання є дослідження Л.Н. Собчик і Т.Н. Лоба-новою психодіагностичних критеріїв кадрового резерву на заміщення керівних посад10.
За допомогою спеціальної методики (стандартизованого багато-факторного методу дослідження особистості) визначали психологічний тип індивідуального реагування, особливості мотиваційної сфери, міжособистісний стиль поведінки, деякі емоційно-динамічні відтінки інтелектуальної діяльності, тип реакції в стресі, адаптивні й компенсаторні можливості керівників. За результатами досліджень були встановлені взаємозв'язки особливостей особистості керівника, його психологічного стану та інших характеристик, до яких належать показники його успішної професійної діяльності.
Була досліджена група керівників (усього 132 особи віком від 35 до 48 років), які підвищували свою кваліфікацію. Тестували керівників таких посадових категорій: директор і генеральний директор підприємства та об'єднання, резерв на ці посади, заступник директора по кадрах і резерв на цю посаду, начальник відділу кадрів, резерв на посаду головного інженера підприємства й об'єднання.
За даними психологічного дослідження, у статистично значущої більшості цієї групи поряд з високою пошуковою активністю, високим рівнем спонукання до досягнення мети, яскраво вираженим по-
]0Собчш Л. Н., Лобанова Т. Н. Психодиагностические критерии руководя-щих кадров // Психол. журн. - 1989. - Т. 10. - № 1. - С. 42 - 48.
24
чуттям суперництва та іншими «лідерськими» рисами одночасно відзначали певну тривожність через страх перед невдачами, ем-патійність, деяку схильність до рефлексії, чутливість до критичних зауважень11, відповідальність та обов'язковість.
Отже, стенічні реакції та установка на домінування урівноважувались гальмівними реакціями і високим самоконтролем. Таке поєднання сили і гнучкості є оптимальним для керівників великого масштабу, які постійно контактують з людьми.
Дослідження показало, що цей контингент осіб постійно перебуває в стані значного емоційного напруження, яке не переростає в жоден із видів дезадаптації, якщо періоди напруженої роботи чергуються із своєчасною релаксацією і переживанням позитивних емоцій.
У тих випадках, коли періодичне емоційне розвантаження своєчасно не здійснюється, це відбивається на нервово-психічному стані і самопочутті і може перейти в такі захворювання, як гіпертонія, виразка шлунка, стенокардія та інші психосоматичні розладнання.
Дослідження показало також, що особи, чиї конституційно-осо-бистісні відмінності виявилися найбільш відповідними роду професійної діяльності12, заданими, отриманими при об'єктивному спо-
11 Коли студентів запитуєш, чи може «меланхолік» мати успіх на посаді ме неджера, більшість з них категорично заперечує, не вникаючи глибше в суть проблеми. Як показує це дослідження, керівники найвищого рангу не позбав лені деяких рис, які характеризують слабкий тип нервової системи (примітка і виділення наші. -Авт.).
12 Німецький психіатр Е. Кречмер виділив три основних типи будови людсь кого тіла - стенічний (атлетичний), пікнічний (особи міцної статури, схильні до повноти), астенічний (худорляві). Кречмер дійшов висновку про зв'язок між анатомічною конституцією людини і її характером: так, люди із астенічною будовою тіла мають шизотимічний характер, а пікніки - циклотимічний.
Для вчених циклотимічного типу характерні: потужний екстенсивний характер роботи, захоплення різними галузями науки, багатогранність і душевна рухомість, сильні художні тенденції, а також наочно-емпіричний напрям у роботі, здатність збирати, накопичувати і описувати конкретний науковий матеріал (представники - Гете, Гумбольдт).
Для вчених шизотимічного типу характерні: переважання «потягу до форми» над «потягом до змісту», любов до строгої побудови, до суто формального, схильність до надчуттєвого та ірреального, як у поетів-романтиків, а також інколи непрактичність та кабінетна вченість (представники - Кант, Коперник, Ньютон, Фарадей, Кетлер).
Примітка за: Кречмер 3. Типьі ученьїх // Хрестоматия по общей психоло-гии: Психология мьішления / Под ред. Ю.Б. Гиппенрейтер, В.В. Петухова. -М.: Изд. Моск. ун-та, 1981.-400 с.
25


17%
57%
22%
В нервово-психічні

· нещирі - (конформно-приховані)
Ш «гармонійні» особистості

· авторитарно-конфліктні (акцентуйовані)
П імперативно-альтруїстичні
Рис. 2. Типові психологічні профілі керівників та відсоток їх від загальної кількості досліджених (за даними Л.Н. Собчик і Т.Н. Лобанової)
стереженні, а також за результатами виробничих оцінок і психологічного обстеження, характеризувались як найбільш адаптивні та ефективні в професійній діяльності.
Проведені експерименти дозволили поділити всіх досліджуваних керівників на п'ять груп (рис. 2).
Перша група обстежених (близько 3 %) давала ненормальні, нещирі (утоплені) профілі. Це були керівники, які надмірно прагнули відповідати вимогам мікросоціального середовища, з конформністю установок і прихованістю характеру.
Друга група (17 %) - «гармонійні» особистості, психологічний профіль яких повністю перебував у межах урівноваженої норми і свідчив про схильність до ризику, суперництво, мужність, уміння спиратися як на інтуїцію, так і на досвід при високому самоконтролі.
Третя група (57 %) - особи, профілі яких характеризувались такими якостями. Це - соціально адаптовані керівники, але з інтенсивно вираженим прагненням до лідерства, наполегливістю, активністю, раціональним підходом до життєвих проблем, схильністю до систематизації, з доброю здатністю до синтезу, до послідовності й цілеспрямованості в плануванні діяльності. Проте контроль над емоційною сферою у них успішно реалізується тільки в соціальне значущих ситуаціях і може бути послабленим у звичних контактах вузького кола.
26
Однак у цих керівників були виявлені також особистісні резерви для високого самоконтролю при відповідній установці і мотивації на конгруентність. При відсутності такої мотивації вони можуть виявляти себе як особи незручні, сперечальники, борці за справедливість, новатори, які ламають застарілі канони.
Притаманний їм тип керівництва різноманітний. Окрім того, кожен із них може поєднувати в собі риси двох-трьох типів керівників, що робить їх позицію гнучкішою, а рольову поведінку в різних соціальних групах - інваріантною. В цілому такий багатогранний тип керівництва є найпродуктивнішим.
У осіб цієї групи було відзначене поєднання імперативності з альтруїзмом; незалежності від бюрократичного тиску з певною конвен-ційністю; змагальних тенденцій з умінням захопити, повести за собою людей; опори на самостійність у прийнятті рішень з умінням прислухатися до думки навколишніх, якщо цього вимагає ситуація, що і є, зрештою, ознакою справжнього демократизму.
Четверта група (22 %) відрізнялась досить високою імпульсивністю, надмірною схильністю до ризику, надзвичайно високим рівнем мотивації до досягнення мети, настирливістю. Водночас членам цієї групи були властиві підвищена уразливість, конфліктність, а в деяких випадках - недостатній самоконтроль, утруднена соціально-психологічна адаптація на тлі підвищеної емоційної напруженості. Ці досліджувані - акцентуйовані особистості.
Однак, маючи високий інтелект і здатність до продуктивної діяльності, такі особистості можуть виявити себе потрібними працівниками. Разом з тим притаманний їм стиль керівництва важко сприймається навколишніми як при вертикальній, так і при горизонтальній взаємодії. Це в основному імперативний, авторитарний, дидактичний, негнучкий, конфліктний тип. Хоча ці характеристики не тішать слух, заперечувати, що таких керівників не існує, було б нісенітницею. Окрім того, з подібними характеристиками зустрічаються й непересічні особистості.
П'ята група (1 %) - обстежені, профілі яких значно виходили за нормативні межі, що було ознакою чітко вираженої нервово-психічної дезадаптації.
Як «еталонна» група була розглянута група керівників, в якій були директори і генеральні директори об'єднань і підприємств. Отримані дані порівнювались з анкетними даними і результатами експертної оцінки або атестації. «Успішність» діяльності цих керівників
27
підтверджували і високі результати роботи підприємств і об'єднань, що їх вони очолювали.
Комплекс властивостей, виявлених даним профілем, являє собою такі особливості особистості, як активна життєва позиція, високий рівень спонукань до досягнення мети, оптимістичність, тенденція до системного й аналітичного типу сприйняття і переробки інформації, уміння швидко орієнтуватися при зміні ситуації, гнучкість у соціальних контактах тощо.
Проаналізувавши та проінтерполювавши психологічні характеристики керівників «еталонної» та інших груп, можна виділити основні якості, якими повинні бути наділені особистості, аби при певному соціальному досвіді й цілеспрямованості досягати успіху в діяльності з управління людьми і виробництвом.
Серед багатьох якостей, якими повинен бути наділений менеджер, можна виділити як основні такі:
здатність до керування, прагнення лідерства;
схильність і готовність до ризику, розвинуті вольові якості та саморегуляція;
прагнення до успіху, честолюбство, домінування і самодос татність особистості;
особливий, комбінаторно-прогностичний тип мислення.
2.2. Основні психологічні вимоги
до менеджера
2.2.1. Характер діяльності керівника
Психологічні вимоги до керівника залежать від характеру його діяльності, в якій можна виділити передусім такі моменти13:
Авторитарність при розподілі відповідальності між підлегли ми працівниками та при оцінці їхньої праці.
Чітка орієнтація напрямів роботи (якою мірою діяльність ке рівника спрямована на виконання виробничих завдань, а якою - на роботу з людьми).
Високий професійний та організаційний рівень управлінсь кої праці, що виявляється, зокрема, в точному, зрозумілому для
пРужичка І. Психологія і робота з людьми / Пер. з чеськ. - К.: Політвидав України, 1984.-222 с.
28
підлеглих визначенні та формулюванні завдань, правильному їх розподілі.
Впевненість у своїх силах, яка виявляється, зокрема, у чітких діях під час розв'язання складних ситуаційних завдань.
Вміння правильно визначати співвідношення між перспектив ними та оперативними завданнями управлінської діяльності та шля хи їх розв'язання.
Турбота про підвищення власного професійного рівня та про фесійного рівня підлеглих.
Відповідальне ставлення до управління трудовим колективом, робота з кадрами.
Оцінка особистих якостей керівників грунтується на порівняльному аналізі, тобто порівнянні потрібних і наявних даних.
Результати таких порівнянь бувають досить суперечливими.
Чеський дослідник Іржі Ружичка наводить такі найістотніші якості, які мають бути притаманні керівникові і піддаються психологічному та психодіагностичному аналізові:
інтелектуальний рівень, причому не тільки рівень розумових здібностей, а й здатність до синтезу та концептуальна спрямо ваність мислення;
організаторські здібності;
трудова і соціальна адаптабельність, здатність вирішувати зав дання управлінської діяльності;
необхідний рівень особистої домінантності, наявність необхі дної твердості, рішучості та відповідальності у спрямуванні діяльності підлеглого колективу;
відповідний рівень міжособових контактів, вміння чітко реагу вати на позиції, погляди і життєві проблеми членів керованого колективу;
особиста врівноваженість;
здатність витримувати нервово-психічні навантаження;
ініціативність мислення та дій, готовність до сприйняття но вих концепцій і методів;
висока працездатність;
орієнтованість щодо напрямів у своїй професійній галузі, у сфері управління;
основні з необхідних моральних якостей (відповідальність, по слідовність, самокритичність, культура дій і вчинків тощо).
Розглянемо детальніше такий психологічний феномен, як «праг-
29
нення до лідерства», який і московські, і чеські дослідники визначають як необхідну та основну передумову успішної діяльності керівника.
2.2.2. Прагнення до лідерства, здатність до керівництва
Для розуміння психологічної природи лідерства варто звернути увагу на «проблему лідерства» в тваринних і звірячих зграях.
Відомо, що в мавпячому стаді існує принаймні чотири рівні ієрархії.
На нижній сходинці ієрархії перебувають старі самки, нездатні до народження дитинчат і складних способів добування їжі.
Потім ідуть молоді недосвідчені самці, які претендують на «владу» і на самок.
До третього рівня можна віднести молодих самок і дитинчат, які користуються заступництвом великих і сильних самців і є ніби їхнім «оточенням».
Останні утворюють ядро стада і найвищий рівень його ієрархії. Увага ватажка до членів стада залежить від місця їх в ієрархії. Старих самок вони взагалі не помічають, молодих самців їм часто доводиться «наставляти», малеча і молоді самки користуються їхньою найбільшою прихильністю.
Функції ватажків досить чітко виявлені, і вони значні:
опікуватися безпекою стада і захищати його від зовнішніх ворогів;
бути плідником, відтворювачем потомства і суддею-екзекуто- ром у конфліктах між членами стада.
Дотримання ієрархії і її динаміка є досить складними. Основний принцип тут - «право сильного». Ієрархія встановлюється на основі постійних бійок (І. Халіфман). Однак цей принцип може порушуватися, і у вожаки потрапляє не найсильніший, а «найхитріший» із молодих самців.
Цікавий випадок стався в зграї шимпанзе, за яким спостерігала англійка Джейн Гудолл у танзанійському заповіднику Гамбе-Стрім. «Зневажений» усіма самцями Майкл, який перебував на низькій сходинці ієрархії, спробував застосувати для захоплення «влади» порожні металеві каністри. Він схопив кілька каністр і почав штовхати їх перед собою, створюючи цим самим страшенний галас і напустивши на себе лють.
ЗО
Домінуючі самці з переляку розбіглися, а потім почали перед ним запобігати. Після декількох таких процедур вони визнали його «владу». Потім для утримання «влади» Майклу було достатньо виявити агресивність, розмахуючи гілкою14.
* * *
Відомо, що уже в дитячому садочку в групах починають виділятися лідери. Вони можуть бути як «позитивними», так і «негативними».
«Позитивні» лідери, як правило, найшвидше схоплюють правила дидактичних ігор, мають швидку розумову реакцію, ініціативні, активні, дисципліновані, хоча і досить жваві. Вихователі їх ставлять у приклад іншим, і цей факт ніби закріплює лідерство.
«Негативні» лідери - це активно-конфліктні діти, у яких постійно виникать ідеї (скоріше підсвідомо), скеровані на деструктуризацію групи, підрив занять. Вони часто б'ються, поведінка у них непро-гнозована.
Уже в цій категорії дошкільнят дослідники виділяють певну ієрархію стосунків. У дитячих колективах уже є «активісти», «виконавці», «зацьковані» і «бунтівники».
Отже, ми впритул підійшли до розкриття понять «лідер» і «лідерство».
* * *
Лідер15 (від англ. Іеадег - провідник, керівник) - це:
член групи, за яким вона визнає право приймати рішення в зна чущих для неї ситуаціях;
індивід, здатний виконувати центральну роль в організації спільної діяльності і регулюванні взаємостосунків у групі.
Лідер може бути керівником групи, а може ним і не бути. Виділяють такі розбіжності між лідером і керівником:
керіівник звичайно призначається офіційно, а лідер висуваєть ся стихійно;
керівникові надаються законом певні права й обов'язки, а лідер може їх не мати;
керівник наділений певною системою офіційно встановлених санкцій, використовуючи які він може впливати на підлеглих, а лідеру ці санкції не надані;
]АЯкушин Б.В. Гипотезьі о происхождении язьїка. - М.: Наука, 1985. - 137 с. 15Краткий психологический словарь / Сост. Л.А. Карпенко; Под общ. ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. - М.: Политиздат, 1985. - 431 с.
31
керівник представляє свою групу в зовнішній сфері стосунків, а лідер у сфері своєї активності обмежений в основному вну- трігруповими стосунками;
керівник, на відміну від лідера, несе відповідальність перед законом за стан справ у групі.
Виходячи із функціональних і психологічних відмінностей між керівником і лідером, у групі можуть виникнути такі ситуації, які накладають свій відбиток на гармонізацію життя і діяльності групи16.
Лідер і керівник - різні особи, які не знаходять спільних точок взаємодії (не в одному «запрягу»). Ця ситуація не сприятиме успішній діяльності групи і гармонізації міжособистісних сто сунків.
Лідер і керівник - різні особи, які на основі взаємоповаги і ком промісів знаходять точки взаємодії. Така група може працюва ти успішно, і в ній пануватиме певний «дух» змагання і супер ництва. І все-таки при цій розстановці сил можливі деякі «кре ни» групового корабля праворуч або ліворуч. Якщо група вико нуватиме роль третьої сили, тобто буфера між лідером і керів ником, то, висловлюючись фігурально, «цей корабель не зато не, а плистиме вперед».
Лідер і керівник - одна і та сама особа. В цьому випадку група працюватиме як єдина команда, віддана своєму капітанові, тобто найефективніше з погляду діяльності і найбільш гармонійно з погляду людських стосунків.
Лідерство17 - стосунки домінування і підпорядкування, впливу і прямування в системі міжособистісних стосунків у групі.
У ході дослідження даного феномена виділені різноманітні стилі й розроблено ряд концепцій лідерства.
Теорія лідерських ролей (Р. Бейлс) розглядає ролі «професіона ла» - лідера, орієнтованого на вирішення ділових проблем, і «соціально-емоційного фахівця», який вирішує проблеми людських стосунків.
Згідно з теорією рис, лідером може бути людина, яка володіє певним набором якостей особистості. Однак завдання складання їх повного переліку виявилося практично нерозв'язним.
16Концепція наша . Авт.
17Краткий психологический словарь. - М.: Политиздат, 1985. - 431 с.
32
За харизматичною концепцією, лідерство послане окремим видатним особистостям як деяка благодать («харизма»).
Прибічники інтерактивної теорії вважають, що лідером може стати будь-яка людина, яка займає відповідне місце в системі міжособистісних стосунків. Питання про те, хто конкретно візьме на себе лідерство, має вирішуватися з урахуванням інди відуальних особливостей кандидата в лідери, особистісних ха рактеристик інших членів групи, наявної ситуації і виконува ного завдання.
Ситуаційна теорія, або груподинамічний підхід (Ф. Фідлер), визначає лідерство як продукт ситуації: людина, ставши ліде ром в одному випадку, набуває авторитету, який починає на неї «працювати» внаслідок дії стереотипів. Тому вона може роз глядатися групою як «лідер взагалі». До того ж окремим людям властиво «шукати посади», тому вони і поводять себе відповід ним чином.
Синтетична (або комплексна) теорія розглядає лідерство як процес організації міжособистісних стосунків у групі, а лідера - як суб'єкта управління цим процесом, причому сам феномен лідерства розглядається в контексті спільної групової діяльності.
Для визначення потенційних лідерських можливостей і здатності до керівництва існує ряд тестів-опитувачів і проективних психогео-метричних тестів («Перш ніж стати менеджером», «Ведучий чи ведений», «Командувати чи підпорядковуватися?», «Чи здатні ви стати керівником», «Методика виявлення комунікативних та організаційних здібностей», «Аналіз своїх обмежень», психогеометричний тест Сьюзена Деллінгера для менеджерів, методика вивчення індивідуально-типових ознак управлінців на основі виявленої функціональної асиметрії тощо).
Іншими психічними якостями, які мають бути притаманні менеджеру і без яких «лідерство» не буде «закріпленим», тобто не стане сталою психологічною характеристикою, - є сильна воля і готовність до ризику.
2.2.3. Вольові якості, готовність до ризику
Воля тісно пов'язана з емоціями, тому їх часто розглядають у єдності, як спільну емоційно-вольову систему особистості. Але якщо емоції лежать на нижчому рівні еволюції психіки, то воля є її верши-
33
ною. Емоції притаманні також і вищим тваринам, а воля - це суто людська психічна якість.
Воля - це здатність людини свідомо контролювати свою діяльність та поведінку і активно керувати ними, переборюючи перешкоди і підпорядковуючи їх свідомо поставленій меті.
Вольові дії, виконуючи дві взаємопов'язані функції - спонукальну, яка забезпечує активність людини, і гальмівну, яка виражається в стримуванні, виявляються:
в ситуації вибору рівних за значенням мотивів і цілей;
при відсутності в індивіда актуальних потреб у дії;
при наявності зовнішніх і внутрішніх перешкод і т.д.
У структуру волі як засоби саморегуляції входять: мотивація, бажання, потяг та ін.
Потяг - це мотив діяльності, що являє собою ще недиференційо-вану, недосить чітко усвідомлену потребу.
Бажання як мотив діяльності характеризується досить точно усвідомленою потребою.
Воля характеризується певними вольовими якостями і є основою саморегуляції18.
Воля буває слабкою і сильною. До якостей сильної волі відносять наполегливість, рішучість у досягненні поставленої мети.
Одним із характерних проявів волі є поведінка людини в умовах ризику.
Ризик - це характеристика діяльності при невизначеності для суб'єкта її наслідків і наявності передбачень про можливі негативні наслідки на випадок неуспіху (покарання, біль, травма, втрата престижу тощо).
18 Саморегуляція як вияв волі розрізняється за типами. Перший визначається як морально-вольовий. Другий - як аморально-вольовий. Третій - як абулічний, або слабкий. Четвертий - імпульсивний. Існують, звичайно, і проміжні типи. Перших два типи характеризуються високорозвинутою саморегуляцією, але відрізняються моральними якостями. Другі - зі слабкою саморегуляцією і нестійкою мораллю.
Морально-вольовий тип саморегуляції - позитивний тип, якому судилися великі пориви і звершення. Така людина - господар своїх слів, вона здатна домогтися соціально і особистісно значущих цілей, незважаючи на труднощі. її здібності використовуються на повну силу і розвиваються саме завдяки їх функціонуванню. Це цільна особистість у повному розумінні цього слова.
Аморально-вольовий тип - це індивідуаліст, який переслідує завжди і всюди егоїстичні цілі. Це тип - асоціальний, цілісний у своїй аморальності, розумний у визначенні шляхів досягнення намірів.
34
воля

Еволюція психіки
ЕМОЦІЇ Рис. 3. Спільна емоційно-вольова система особистості

Функція
спонукання
(підштовхувальна)

Рис. 4. Дві взаємопов'язані функції вольових дій
Ризик буває:
ситуативним (ризик на виграш; величина виграшу на ви падок успіху перевершує величину втрат на випадок не успіху);
надситуативним (безкорисним, або «ризик заради ризику»);
виправданим;
невиправданим.
35
Отже, які саме якості сильної волі необхідно мати менеджеру? Безперечно, наполегливість і рішучість. А впертість? Напевно, не завжди. Тому що впертість відкидає можливість гнучкості поведінки, діалектичності підходу до розв'язання завдання.
Чи повинен менеджер бути схильним до ризику? Необхідність цієї якості є очевидною. Але в яких ситуаціях? - У ситуаціях «розумного» ризику: коли виграш на випадок успіху буде значним, а програш на випадок неуспіху - мінімальним.
Ризик має бути виправданим, тобто якщо без ризику можна обійтись і досягти успіху без втрат, то не потрібно ризикувати. Краще «сім разів відміряти, а потім уже відрізати».
Не повинен менеджер ризикувати заради ризику, як у відомому афоризмі: «Хто не ризикує, той не п'є шампанського». Ризик заради ризику - це імпульсивність вчинків і поведінки, непрогнозованість. Людина, яка так ризикує, може в один момент втратити все, що набула сама або що набули інші за багато років.
Однією із методик, яка вимірює схильність людини до ризику, є «Опи-тувальник К8К для оцінки схильності до ризику» (за Г. Шубертом).
Наведемо кілька прикладів, які характеризують вольові якості «класичного» мільйонера із відомого роману Теодора Драйзера «Титан»19. Вони і будуть нам підтвердженням необхідності наявності вольових якостей у менеджера.
«Едісон, людина не такої сильної волі, хоча по-своєму теж досить впертий, здивувався сміливості Каупервуда і його умінню володіти собою. Сам він ніколи не відважився б на таку відчайдушну авантюру».
Які ж слова характеризують силу волі і схильність до ризику Каупервуда? Це такі: впертість, сміливість, володіння собою, відважність, відчайдушність, авантюризм.
Як бачимо, наш «герой» має крайні сильні характеристики волі і ризикованості.
Наведемо ще одну цитату із «Титана», де охарактеризована витримка Каупервуда, уміння «заглушити» своє самолюбство, «не підняти рукавичку», якщо це іде на користь його справі.
«Тим часом Каупервуд, виявивши ні з чим не зрівняну витримку, такт і стоїчну зневагу до уколів самолюбства, зумів врешті-решт
19Тут і далі цит. за: Драйзер Т. Титан. - Л.: Лениздат, 1988. - С. 17, 501, 22, 216,76,53,220.
36
відновити, бодай на якийсь час, попередні матеріальні стосунки із сімейством Картерів. Для місіс Картер він був, як і раніше, посланцем небес».
Як показує практика, сильні вольові якості, «розумна» ризикованість мають бути притаманні і в наш час, і в нашій ситуації, і за нашої ментальності менеджерам як найвищого, так і звичайного соціального статусу.
2.2.4. Прагнення до успіху, честолюбство, домінування і самодостатність особистості
«Будь спокійна, Ейлін, - сказав Каупервуд з тією залізною рішучістю, яка не припускає і думки про поразку, - ми теж знайдемо своє місце тут. Вір мені, у тебе в Чикаго буде все, чого ти забажаєш, і навіть більше того».
Із цієї цитати ми бачимо, що герой роману і не припускає думки про поразку, - прагнення до успіху є однією із домінуючих рис характеру цієї людини. Або ж слова «... все, чого ти забажаєш, і навіть більше того», є свідченням наявності честолюбства в його максималістському прояві.
Поняття «прагнення до успіху» і «честолюбство» є фактично синонімами. До недавнього часу честолюбство характеризувалося як негативна риса характеру, оскільки честолюбна людина - це та, яка прагне висунутися на передній план. А при тоталітарному режимі, де люди прирівнюються до функціональних гвинтиків, таке прагнення не дуже заохочувалося.
Зрештою, цьому є підтвердження в психологічному словнику20. «Але, індивідуалістичне за своїм характером, воно (честолюбство) перешкоджає вихованню особистості в дусі колективізму, формуванню потреби в розумному поєднанні громадських і особистих інтересів». Проте основний смисл у понятті честолюбство21 розкрито правильно.
Честолюбство - прояв в особистості мотивів досягнення першості, прагнення до слави, до отримання нагород, до почесного місця в якійсь галузі діяльності, сфері суспільного життя.
Краткий психологический словарь. М.: Политиздат, 1985. - С. 392. 21Там само.
37
Гіпертрофоване честолюбство підсилюється пихатістю - зверхнім ставленням до інших.
Честолюбство як прагнення до суспільного визнання може відігравати об'єктивно відносно позитивну роль, стимулюючи підвищену соціальну активність людини.
У групах дітей і дорослих виділяються особистості, про яких кажуть, що вони люблять «командувати», «розпоряджатися» іншими, а саме: посилати щось зробити, принести і т.д., хоча формального права на це і не мають. І цієї звички їм практично неможливо позбутися. Таких людей можна назвати домінантними особистостями.
Досвідчені педагоги дають дітям чи підліткам, за якими помічена схильність до домінування, такі офіційні доручення, які уможливлюють соціально-позитивне скерування активної поведінки.
У дорослих схильність до домінування виявляється, зокрема, в тому, що їм важко вкластися в рамки «вузьких» інструкцій чи правил, а тим більше мати над собою начальника, щоб ним «поганяли». Часом схильність до домінування, якщо вмінь та інтелекту для імперативності не вистачає і статус цієї особистості невисокий, а потреба до домінування існує, - виявляється в безпідставній або мало-підставній агресивній поведінці.
І тому пошук своєї щасливої зірки, відкриття своєї власної справи - це і буде соціально прийнятне скерування домінантної енергії таких особистостей.
Слово «домінування» походить від латинського сіотіпог, що означає «паную», «владарюю» і використовується для характеристики ієрархічних відносин в угрупованнях тварин і птахів, які виражаються в різних проявах агресивності.
За принципом домінування побудована ієрархія стосунків в армійських підрозділах, де основним правилом життя є догма: наказ начальника - закон для підлеглого, який не обговорюється, а беззастережно виконується. Пропустивши для спрощення деякі військові чини, наведемо приклад армійського домінування: над рядовим домінує сержант, над сержантом - капітан, над капітаном - полковник, над полковником - генерал, над генералом - міністр оборони, над міністром оборони - президент держави.
38
Доктор психології і поет Валентин Моляко у своєму вірші «Домінанта»22 розкрив принцип домінування в образній формі.
Над травою домінують квіти. Над кущами домінують дерева. Над горбами домінують гори. Над річками домінують моря.
Над словами домінують мрії. Над почуттями домінує кохання. Над думками домінують надії. Над брехнею домінує правда.
У людини домінує серце. У небі домінує сонце. У природі домінує життя.
Це було домінування в позитивному аспекті, як феномен космічний. Прагнення до успіху і честолюбство в його позитивному прояві, на відміну від домінування, не обов'язково передбачають самоствердження за рахунок беззастережного виконання іншими чиїхось вказівок - і цим вони від нього відрізняються.
В екстремальних умовах (цейтнот, ризик, соціальна локалізація, небезпека тощо) менеджер має бути готовим до того, що може з'явитись необхідність діяти за принципом домінування, тобто взяти на себе «всю повноту влади», а це означає, що одночасно і всю повноту відповідальності.
* * *
Під «самодостатністю» особистості ми розуміємо здатність до генерування чужих і висування своїх власних ідей. Самодостатня людина - це людина, яка має свій власний погляд на речі, вона, як правило, малоконформна, не піддається чужому впливові, у достатній кількості продукує ідеї - і це є її стабільною психічною характеристикою. Інакше вона жити не може і є центром, до якого, висловлюючись метафорично, «притягуються» інші особистості як до «магніта».
Це людина із найвищим рівнем самовдосконалення і саморегуляції. Така риса в характері є, звичайно, бажаною для менед-
22Моляко Валентин. Криголами. Поезії. - К.: Рад. письменник, 1972. -71с.
39
жера, щоб досягти стабільного успіху в найвищих проявах його діяльності.
Для вимірювання такої якості, як прагнення до успіху, можна, наприклад, використати «Опитувальник для оцінки мотивації до досягнення мети - до успіху» (за Т. Елерсом).
2.2.5. Особливий комбінаторно-прогностичний тип мислення
Прослідкуємо далі риси особистості «нашого» літературного героя - Каупервуда, особливості мислення менеджера широкого масштабу.
«...Каупервуд мовчав, холодно зважуючи всі «за» і «проти». Чи варто давати хабара містеру Мак-Дональду-молодшому? - запитував він себе. Едісон вважав, що Мак-Дональд не може вплинути на вирішення справи. Врешті-решт, обдумавши все, Каупервуд вирішив дотримуватися накресленого плану».
«До того ж Каупервуд, без сумніву, мав достатній глузд і був дуже енергійним, а це звичайно викликає у людей заздрість, якщо тільки вони не розраховують на твої благодіяння, або самі не досягай успіху в якійсь іншій галузі».
Охарактеризуємо далі якості мислення мільйонера, який досяг великих успіхів, звернувшись знову ж таки до твору Теодора Драйзера.
«Йому (Стімсону) була притаманна та гнучкість розуму, яка могла страшити багатьох, але тільки не Каупервуда, бо Каупервуду потрібні були розумні слуги».
«Так, Каупервуд - спритна бестія, - зауважив він...»
«Так, нюх у нього добрий, - погодився Мак-Дональд. - Але Каупервуду все це не довго сходитиме з рук. Він занадто зарвався. У нього завеликий апетит».
Із наведених цитат можна зробити висновок про такі особливості мислення мільйонера, що має успіх:
здатність до перебору варіантів певної ситуації, тобто аналі тично-комбінаторний склад мислення;
високий «темп» мислення - висока швидкість перебігу розумо вих процесів;
висока «гнучкість» мислення, тобто швидка динаміка перехо ду від однієї альтернативи до іншої із залученням у процес мис лення великої їх кількості при одночасному аналізі;
40
інтуїтивність мислення, що означає здатність до «осяяння», «ага!-ефекту», - включення в процес мислення інформації на підсвідомому рівні;
прогностичність мислення, яка характеризується певною стра тегією, тактикою і планомірністю дій.
Як бачимо, у процесі мислення нашого літературного героя переважає «лівопівкульне» мислення, яке приводить до однозначного контексту - однозначного рішення.
Але інтуїтивне мислення (нюх), яке також притаманне Кауперву-ду, є інтегративним, при цьому світ (події, предмети, факти, люди) постає в багатовимірному аспекті, що притаманно образному, «пра-вопівкульному» мисленню.
Отже, психологічний механізм перебігу процесу мислення «нашого» мільйонера можна уявити таким чином: за стратегію, остаточний вибір варіанта і накреслений план у нього «відповідала» ліва півкуля головного мозку, а за тактику і об'ємне прояснення окремих деталей - права півкуля. Інтуїцію ще можна пояснити як «згорнуте» - дуже швидке мислення, яке не усвідомлюється, але при цьому із безлічі варіантів «вихоплюється» найяскравіший, яким уже потім «займається» ліва півкуля.
* * *
Ми розглянули основні психологічні вимоги до менеджера безвідносно до специфіки його конкретної діяльності. Звичайно, цих вимог значно більше, їх можна диференціювати, але вони тією чи іншою мірою випливають із наведених.
Окрім загальних особливостей, менеджерська діяльність має свої специфічні особливості залежно від роду діяльності. В даному випадку менеджер ще повинен відповідати психологічним вимогам, які пред'являються до фахівців тієї чи іншої галузі. Наприклад, менеджмент торговельний відрізняється від шоу-бізнесу чи від менеджменту, пов'язаного із функціонуванням важкої промисловості.
* * *
Крім психологічних вимог, на яких ми спинялися, є вимоги, які піддаються корекції або залежать від набутого досвіду діяльності. Це, наприклад, рівень та структура інтелекту чи оволодіння певними «секретами» керівництва. Цих якостей можна набути з часом, «набивши гулі» в процесі конкретної праці.
А як бути з типом нервової системи і темпераментом особистості,
41
які є спадковими і майже не піддаються корекції? Адже не секрет, що і ситуативна, і особистісна тривожність, стійкість до стресів, адап-табельність - важливі, а інколи й визначальні психічні якості для керівника є похідними від динаміки перебігу нервових процесів.
Питання придатності чи непридатності в даному випадку не постає. Постає питання, в якій галузі діяльності може потенційно стати успішним менеджером сангвінік, холерик, флегматик чи меланхолік.
Для холерика чи сангвініка треба шукати динамічну діяльність, характерними рисами якої є дія, швидке прийняття рішення, переключення уваги з об'єкта на об'єкт чи з людини на людину.
Флегматик може успішно «тягнути свого воза» в стабільній, чітко структурованій організації, де виключені або зведені до мінімуму аврали, паніка, постійне реформування тощо. Та й дослідження, проведені нами, показують, що флегматики часто ототожнюють себе із «квадратами» при психогеометричному тестуванні.
Меланхолік може успішно справлятися із обов'язками менеджера в тій галузі діяльності, яка пов'язана із творчістю, талановитістю виконавців і де не так потрібно давати продукцію «на-гора» чи шукати ринки збуту, як створювати шедеври чи робити відкриття.
Якщо діяльність менеджера полягатиме в професійному таланті і представницьких функціях, якщо потрібен символ успіху, а організаційно система нескладна, тоді, якщо ви - меланхолік, то будете якраз на своєму місці.
2.2.6. Вправи на релаксацію для менеджерів
Для менеджера важливо уміти розслабитися і володіти власними силами. Ось деякі вправи.
ВПРАВА 1. Ефективним є розслаблення в «позі кучера». Необхідно сісти прямо, випрямити спину, а потім розслабити всі скелетні м'язи. Щоб діафрагма не тиснула на шлунок, не слід занадто сильно нахилятися вперед. Голова опущена на груди, ноги ледь розставлені і зігнуті під тупим кутом, руки лежать на колінах, не торкаючись одна одної, лікті трохи округлені - тобто характерна поза їздового, що дрімає в очікуванні сі дока. Очі заплющені. Нижня щелепа розслаблена, але не відвисає, - отже, рот закритий. Язик теж розслаблений, і його основа здається важкою. Таку позу практично можна прийняти де завгодно. Це активна поза. Пасивна поза - спина, потилиця спираються на спинку
42
крісла або валик для голови, руки розслаблено лежать на поручнях. В іншому пасивна поза збігається з активною.
ВПРАВА 2. Японці для розвитку здатності володіти власними силами рекомендують вправу «маятник».
Візьміть нитку довжиною 26-30 см з металевим кільцем на кінці розміром з монету. На аркуші білого паперу намалюйте коло діаметром до п'яти сантиметрів, через центр проведіть дві перпендикулярні лінії. Сядьте на стілець, заплющіть очі, зробіть декілька неспішних вдихів і видихів за методом черевного дихання. Потім розплющіть очі і візьміть в руку нитку з кільцем, тримаючи її великим і вказівним пальцями. Лікті обіпріть на стіл. Сумістіть висяче кільце з центром кола. Зупиніть рух кільця і проникливо подивіться на нього. Коли подумки скомандуєте «Рух назад - вперед!», кільце почне рухатися. Після команди «Сильніше!» амплітуда-збільшується. Потім подається команда «Рух праворуч - ліворуч!» - і кільце виконує її.
Тривале повторення цієї вправи дає можливість навчитися мобілізувати внутрішні сили.
ТЕСТ

Завдання 1 ІНСТРУКЦІЯ. Знайдіть відповідність між початком і закінчен-
ням фраз.
Початок фрази
МЕНЕДЖЕР - це людина,
УПРАВЛІННЯ- свідомий
і цілеспрямований процес...
МЕНЕДЖМЕНТ - управління виробництвом засобами...
КЕРІВНИК- особа,
Закінчення фрази
А ...на яку офіційно покладені функції управління колективом і організації його діяльності.
Б ...спеціальних методів планування, регулювання і контролю господарської діяльності з метою підвищення її ефективності.
В ...яка організовує конкретну роботу певного числа працівників, керуючись сучасними методами.
Г ...впливу на свідомість і поведінку окремих індивідів або членів групи, колективу організації з метою підвищення організованості та ефективності їхньої спільної діяльності.
43
Завдання 2
ІНСТРУКЦІЯ. Виберіть п'ять правильних відповідей із семи можливих.
А. Для вчених і менеджерів циклотимічного типу характерні:
Переважання «потягу до форми» над «потягом до змісту».
Багатогранність захоплень.
Екстенсивний характер роботи.
Сильні художні тенденції.
Схильність до надмірної чутливості.
Наочно-емпіричний напрям у роботі.
Здатність збирати конкретний матеріал.
Б. Для вчених і менеджерів шизотимічного типу характерні:
Любов до строгої побудови.
Схильність до накопичування.
Кабінетна вченість.
Схильність до ірреального.
Здатність описувати конкретні факти.
Непрактичність.
Любов до формального.
Завдання З
ІНСТРУКЦІЯ. Встановіть відповідність між лівими і правими елементами завдання, а відповідь запишіть у вигляді правильної комбінації букв і цифр. Одній букві відповідає три-чотири цифри.
Управлінський Управлінські статус можливості
А. ЛІДЕР 1 Не несе відповідальності за групу
перед законом. 2. Представляє свою групу в зовнішніх
стосунках. Б. КЕРІВНИК 3. Наділений офіційними санкціями.
Призначається офіційно.
Обмежений внутрігруповими стосунками.
Висувається стихійно.
Несе відповідальність за групу перед законом.
Відповідь. А_,_,_,_; В_,_,_,_.
44
Запитання і завдання для обговорення на семінарських заняттях
1 Порівняльний аналіз соціально-психологічної суті понять «управління» і «менеджмент», «керівник» і «менеджер».
Типові психологічні профілі керівників у нашій діловій куль турі. Які психологічні якості переважають у керівників, що мають успіх?
Характер діяльності керівника і найістотніші психологічні якості, які повинні бути йому притаманні (за І. Ружичкою).
Охарактеризуйте рівні ієрархії в мавпячих зграях.
«Лідер» і «лідерство», різниця між лідером і керівником.
Основні теорії і концепції лідерства.
Необхідність вольових якостей і готовності до ризику для менеджера. Морально-вольовий і аморально-вольовий типи само регуляції.
Прагнення до успіху і честолюбство як необхідні психологічні характеристики для менеджера.
Що розуміють під домінантними і самодостатніми особисто стями?

Які якості мислення повинні бути притаманні успішному підприємцю (на прикладі з роману Теодора Драйзера «Титан»).
Яку сферу діяльності рекомендується обирати менеджеру за лежно від типу його нервової системи. Обгрунтуйте відповідь.
Запитання і завдання для рефератів
Основні психологічні характеристики, притаманні керівникам у посткомуністичних країнах Європи.
Охарактеризуйте рівні ієрархії у зграях тварин і звірів (оленів, вовків тощо), базуючись на науково-популярних публікаціях.
Проблема лідерства в групах дошкільнят і школярів. Екстрапо ляція його (лідерства) на доросле життя.
Психічні якості, притаманні відомим усьому світу мільярде рам. Які з цих якостей є найсуттєвішими і спільними для представ ників різних рас і народів?
Запитання і завдання для самостійної дослідницької роботи
1 Проведіть дослідження в недержавних організаціях, фірмах, підприємствах з метою визначення функціональних обов'язків, яки-
45
ми наділені працівники на посаді менеджера. Чи назва посади відповідає виконуваним обов'язкам?
Визначте «психологічні профілі» керівників та процентне співвідношення їх в організації чи на підприємстві, де ви проходите практику, стажування чи працюєте. Орієнтуйтесь на градацію Л. Н. Соб- чик і Т.Н. Лобанової.
Дослідіть спільне і відмінності у характері діяльності керів ника у вузі та НДІ, на підприємстві і в торгівлі, в міністерстві і стра ховій компанії.
Якими психологічними характеристиками має бути, згідно з вашим дослідженням, наділений менеджер, що досягає великих успіхів? Обгрунтуйте свою концепцію на фактичному матеріалі.
ЛІТЕРАТУРА
Краткий психологический словарь / Сост. Л.А. Карпенко / Под общ. ред. А. В. Петровского, М. Г. Ярошевского. - М: Политиздат, 1985. - 431 с.
Ружичка І. Психологія і робота з людьми. Пер. з чеськ. - К.: Політвидав України, 1984.-222 с.
СобчикЛ. Н., Лобанова Т. Н. Психодиагностические критерии руково- дящих кадров // Психол. журн. - 1989. - Т. 10. - № 1. - С. 42 - 48.
Хрестоматия по общей психологии: Психология мьішления / Под ред. Ю. Б. Гиппенрейтер, В. В. Петухова. - М.: Изд. Моск. ун-та. 1981. - С. 381 -383.
Якушин Б. В. Гипотезьі о происхождении язьїка. - М.: Наука, 1985. - 137 с.
Розділ З
ПСИХОЛОГІЧНИЙ ФЕНОМЕН КЕРІВНИЦТВА. УСПІХ КЕРІВНИЦТВА
Стиль керівництва: типологія, індивідуальні стилі, принципи і прийоми. Феномен керівництва. Типи менеджерів в американській діловій культурі. Психологічна спадщина «номенклатури». Типи керівників у практиці вітчизняних ділових стосунків. Успіх керівництва. Залежність успіху від стилю керівництва. Якості і риси успішного керівника. Причини неуспішного керівництва.
За психологічними критеріями визначається потенційна здатність до лідерства і керівництва. Однак у практиці ділових стосунків психічні якості керівника доповнюються набутим досвідом, певними управлінськими уміннями, методами і прийомами, які реалізуються на практиці.
Це поєднання психічних якостей і набутого досвіду особистості, які з успіхом реалізуються на практиці, і становить психологічний феномен керівництва, який найбільшою мірою виявляється у стилі управління (керівництва)23.
Наведемо два офіційно зафіксованих визначення стилю керівництва.
Стиль управління (керівництва)24 - стала сукупність особистих та індивідуально-психологічних характеристик керівника, за допомогою яких реалізується той чи інший метод (методи) керівництва.
Стиль лідерства (керівництва)25 - типова для лідера (керівника) система прийомів впливу на ведених (підлеглих).
"Визначення наше. -Авт.
24 Психологічний словник / За ред. В.І. Войтка. - К.: Вища школа, 1982. -215 с.
25Краткий психологический словарь. - М.: Политиздат, 1985. -431 с.
47
3.1. Типологія стилів керівництва
У практиці і теорії управлінської діяльності виділяють різні типи стилів керівництва за ознакою переважання одноосібних чи групових способів впливу на організацію виробничого процесу.
1. Авторитарне управління (директивне, імперативне): керівник сам визначає групові цілі, сам приймає рішення, на підлеглих діє, головним чином, наказом, розпорядженням, які не підляга ють обговоренню. Авторитарне управління має різні форми: А. Патріархальне: всі «члени сім'ї» повинні слухатися керів ника, а він вважає підлеглих такими, які не «доросли» до прийняття рішень. Але це його «діти», про яких він, звичай но, повинен піклуватися.
Б. Автократичне: більш притаманне інституціям (державі, підприємству), ніж окремим особам. Керівництво здійснюється апаратом через підлеглі інстанції, які побічно проводять рішення автократа (самодержця), залишаючись підлеглими йому.
В. Бюрократичне: домінує деперсоналізація (людина - носій регламентованих функцій), керівники всіх рівнів займають своє місце в структурі інстанцій і мають право на виконання даних їм повноважень. Системі регулювання підпорядковуються і керівництво, і підлеглі (предметна компетентність).
Г. Харизматичне (харизма - милість Бога): за лідером визнаються видатні, єдині в своєму роді якості, а тому він може побажати будь-якої жертви від підлеглих і не зобов'язаний про них турбуватися.
Демократичне управління (кооперативне, колективне): керівник мобілізує групу на колективну розробку рішень і колективну їх реалізацію, організовує систематичний обмін інформацією, дум ками, на підлеглих діє переконаннями, порадами, аргументами.
Ліберальне (пасивне) управління: низький рівень вимог до підлеглих, головні засоби впливу - прохання, інформація.
Анархічне управління: фактична відмова від активного впливу на підлеглих, уникання в прийнятті рішень, «плавба за течією», невтручання і потурання підлеглим («роби як знаєш»).
У наш час на Заході в менеджменті практикують комбінування авторитарного і кооперативного стилів керівництва, причому останній переважає.
48
3.2. Індивідуальні стилі керівництва
Вибір індивідуального стилю керівництва колективом є одним із найважливіших завдань для менеджера. Як правило, виділяють п'ять основних стилів керівництва26:
Невтручання: низький рівень турботи про виробництво і лю дей. Керівник не керує, багато працює сам. Домагається мінімальних результатів, які достатні тільки для того, щоб збе регти свою посаду в даній організації.
Тепла компанія: високий рівень турботи про людей. Прагнен ня до встановлення дружніх стосунків, приємної атмосфери і зручного темпу праці. При цьому керівника не дуже цікавить, чи будуть досягнуті конкретні й стабільні результати.
Завдання: увага керівника повністю зосереджена на вироб ництві. Людському фактору або взагалі не приділяється увага, або приділяється її вкрай мало.
Золота середина: керівник у своїх діях прагне достатньою мірою поєднати орієнтацію як на інтереси людини, так і на ви конання завдання. Керівник не вимагає занадто багато від пра цівників, але і не займається потуранням.
Команда: керівник повністю прагне поєднати в своїй діяльності як інтерес до успіху виробництва, так і увагу до потреб людей. Питання тільки в тому, щоб бути і діловим, і людяним. Спільні обов'язки, що їх беруть на себе працівники заради досягнення цілей організації, сприяють взаємовідносинам довіри і поваги.
3.3. Деякі принципи
і прийоми керівництва, особливості стосунків27
Крім типологічного та індивідуального стилів керівництва, на практиці існують принципи і прийоми управління, про які не прийнято говорити вголос. Не всі названі нижче принципи (чи прийоми)
6 Уткин 3. А. Сборник ситуационньїх задач, деловьіх и психологических игр, тестов по курсам «Менеджмент», «Маркетинг»: Учеб. пособие. - М.: Фи-нансьі и статистика, 1996. - 64 с.
27 Розробка наша. - Авт.
49
є принципами найвищої моралі, але їх використання керівниками уможливлює утримання, інколи на деякий час, керма управління. Ці принципи, хоч і є певною мірою породженням нашої колишньої системи з поправкою на менталітет, все ж таки мають під собою психологічне підґрунтя.
1. «Ефект опудала». Керівник вибирає із працівників, причому з високим статусом і висококваліфікованих, «опудало», тобто того, ким він лякає решту працівників. А саме: на різних нарадах, «летюч ках» тощо, де присутня більшість працівників, він прагне примен шити значення роботи своєї «жертви», показати «некомпетентність» цієї людини, критикувати слушні рекомендації, робити «в'їдливі» за уваження. Цим начальник «вбиває двох зайців»:
А. Показує підлеглим, менш кваліфікованим і з нижчою посадою, що «я можу зробити з вами те ж саме або й ще більше», і тим самим наганяє на них переляк.
Б. Підриває авторитет і нервову систему своєму потенційному конкурентові, щоб той зривався і показував себе як скандаліст.
Подібна тактика керівника призводить до затяжних, відкритих і прихованих конфліктів, які, в принципі, не закінчуються ані чиєюсь перемогою, ані позитивним ефектом.
2. «Бий своїх, щоб чужі боялися». Деякі керівники показують, що вони розрізняють поняття «дружба» і «робота». З кимось із своїх підлеглих у позаробочий час дружать і мають спільні інтереси чи хобі - і про це всі знають. На роботі ж демонстративно підкреслю ють свою вимогливість до цих людей. Часто публічно критикують, «перегинаючи при цьому палку». І цю несправедливість також по мічають всі члени колективу.
Таким чином керівник хоче показати всім, що він принциповий і справедливий.
Врешті-решт «побутовий» приятель керівника не витримує цієї подвійної гри і або іде в інший колектив від свого «покровителя», або між ними починається конфлікт.
І тому офіційні рівні ділові стосунки, де не перетинаються особисті інтереси, - це найкраща дружба між керівником і підлеглим.
3. «Розділяй і владарюй». Цей принцип використовують часто керівники, які не відчувають себе впевнено на своєму місці або ж наділені манією підозрілості.
Для таких керівників важливо, щоб у їхньому підрозділі чи на їхній дільниці працівники, особливо на суміжних і важливих ділян-
50
ках роботи, конфліктували між собою. Тоді, на їхню думку, внутрішнє, хай нездорове, суперництво, приведе до зовнішньої стабільності. Кожна із «ворогуючих сторін» скаржитиметься начальнику одна на одну. Керівник заспокоюватиме кожного такого працівника і буде начебто на його боці. Хоча насправді керівникові це вигідно, він сам тонко ініціює конфлікти і «підсипає жару у вогонь».
У цій не дуже «чистій» тактиці керівник виходить з таких міркувань:
а) конфліктуючи між собою, працівники не об'єднаються проти нього;
б) він буде завжди поінформований, якщо проти нього в колек тиві щось затіватимуть;
в) конфліктне суперництво між працівниками автоматично спри ятиме і кращому виконанню кожним членом групи своїх функ ціональних обов'язків.
Виходячи з цього принципу керування можна деякий час протриматися «на плаву», але якщо працівники розкодують тактику керівника, то можуть всі об'єднатися - і тоді кінець кар'єрі, принаймні у цій організації. Можливий також інший варіант, що підлеглі переймуть тактику «тихої сапи» від свого керівника і скерують проти нього ж.
4. «Тихе теля двох маток ссе». Відразу зазначимо, що цей прин цип стосується поведінки керівника до вищого над собою началь ства. Він означає, що керівник певної нижчої структури ніколи не заперечує вищим керівникам, навіть якщо, на його думку, ті неправі у своїх рішеннях, виявляє підкреслену ввічливість, старанність, без застережність. Причому не тільки до свого прямого начальника, з яким він найбільш пов'язаний функціонально, але і до інших. Зви чайно, з певною метою.
Такий керівник стає зручним для всіх, його наближують до себе вищі чини, які хочуть мати таких заступників.
Щодо членів підлеглого колективу, то той, що «тихе теля...», може бути різним: як авторитарним, так і вимогливим і справедливим, демократичним. Від його тактики стосунків із вищим начальством колектив не страждає - навпаки, може мати деякі «неписані» пільги.
5. «Кожній сестрі по сережці», або «давайте жити дружно». Цей принцип стосується передусім стимулювання, як одного із
важелів керівництва. При розподілі премій, путівок, відпусток тощо, а також конкретної роботи між членами колективу керівник, який сповідує цей принцип, прагне нікого не образити, зробити так, аби
51
всі залишалися максимально задоволеними. Для нього основне, щоб була стабільність і не було скарг у вищі інстанції.
Відомо, що всіх задовольнити неможливо, а ті, хто працює сумлінно, відчувають себе ображеними і приниженими. Адже їх стимулюють так само, як і тих, які працюють абияк.
Цей принцип керування навряд чи може мати місце в приватних виробничих структурах. Він може існувати скоріше в державних організаціях із бюджетним фінансуванням чи державним замовленням, де цей принцип у свій час і народився.
6. «Ефект клітки». Це особливість постстосунків між колишнім керівником і підлеглим. Зазначимо одразу: це не означає, що стосунки тоді були між ними ворожими чи неприязними. Вони могли бути і приховано, і явно доброзичливими.
Ця особливість стосунків означає, що колишній підлеглий відчуває до свого тодішнього керівника певні «претензії» за те, що доводилося коритися чужій волі. За аналогією із тигром, якого випустили з клітки, він готовий роздерти свого «опікуна», хоча той і годував його м'ясом.
І якщо директор зустрічає свого привітного колись підлеглого, а професор - запобігливого аспіранта через короткий, після розходження їхніх шляхів, час, і помічає, що поведінка його якась насторожена, - то це спрацьовує «ефект клітки».
Мине час - і «ефект клітки» ослабне. Але це психічне явище варто враховувати в ділових стосунках.
3.4. Феномен керівництва28
На початку розробки цієї теми уже згадувалося про феномен керівництва (лідерства). На нашу думку, феномен успішного керівництва залежить від своєрідності поєднання і «взаємодії» двох головних чинників - вроджених задатків і набутого досвіду особистості.
Вроджені задатки - це першооснова психічних якостей, які, в свою чергу, бувають двоїстого характеру:
психічні якості, які не або слабко піддаються корекції (праг нення до лідерства, схильність до ризику, темперамент, особ ливості відчуття тощо);
психічні якості, які піддаються удосконаленню (рівень і струк тура інтелекту, адаптабельність, довільна пам'ять, увага та ін.).
28 Концепція наша. - Авт. 52




Феномен керівництва











У

\









Вроджені задатки

Набутий досвід










ч




/

V
У
/
і

\





Психічні якості, які не або слабко піддаються корекції

Психічні якості, які піддаються удосконаленню

Управлінські уміння

Орієнтованість на соціальну кон'юнктуру



\


Прагнення до лідерства

Інтелект

Рішення

Політика













Темперамент

Адапта-бельність

Розподіл

Ринок













Ризикованість

Пам'ять

Контроль

Суспільна мораль


і та ін іп і та ін іп і та ін і **
та ін іп


Типовий стиль керівництва







-















Індивідуальний стиль керівництва

























Окремі принципи і прийоми












Рис. 5. Структура феномена керівництва
53
Удосконалюються психічні якості під впливом досвіду, що його набуває людина в процесі свого життя і діяльності.
Важливими складовими набутого досвіду є «управлінські уміння» та «орієнтованість на соціальну кон'юнктуру».
До основних управлінських умінь звичайно відносять уміння прийняти правильне і вчасне рішення, поставити завдання, розподілити функції, проконтролювати виконання тощо.
Орієнтованість на соціальну кон'юнктуру - це уміння порівнювати інтереси і завдання своєї організації зі станом справ у суспільстві. Це вміння орієнтуватися на політичні рішення, законодавчі акти, ринок, суспільну мораль, традиції і моду тощо.
Все перелічене вище має місце при будь-якому процесі керівництва. Але варіативність, акценти, співвідношення в процесі управління будуть різними в кожного керівника, що і становить стиль керівництва.
Але залежно від поширеності й подібності певних стилів процесу керівництва їх поділяють на типовий, індивідуальний та окремі принципи і прийоми управління.
Звідси два можливих наслідки:
певний типовий стиль керівництва, наприклад авторитарний, може так «підкоригуватися» індивідуальним та окремими прийомами (секретами) керівництва, що вже і не виглядатиме як «класично» авторитарний;
між індивідуальним та типовим стилями керівництва може ста тися «розмитість межі» при близькому збігові засобів впливу на підлеглих, наприклад, між «невтручанням» та «ліберальним» чи «анархічним» управлінням.
На рис. 5 подана структурна схема феномена керівництва.
3.5. Типи менеджерів в американській діловій культурі
Стилі керівництва чи їх поєднання, що, в свою чергу, зумовлені ринковими відносинами, культурою, традиціями, менталітетом, породили й певні стереотипи поведінки менеджера.
Проведені дослідження сучасної американської корпоративної культури показали, що в ній наявні чотири основних типи менеджерів29.
29Щокін Г. В. Практична психологія менеджменту: Наук.-практ. посібник. -К.: Україна, 1994. - 399 с.
54
Перший тип - «майстри». Це люди, які дотримуються традиційної системи цінностей, включаючи робочу етику і повагу до інших людей. Навколишні оцінюються ними переважно з погляду того, наскільки творчо вони ставляться до своїх обов'язків.
Проте ці люди бувають настільки поглинутими предметом своїх творчих пошуків, що виявляються не в змозі керувати складними і мінливими організаційними системами.
Другий тип - «борці з джунглями». Це люди, які пристрасно прагнуть до влади. Вони сприймають себе і навколишніх як начебто таких, що проживають в «людських джунглях», де кожен прагне з'їсти іншого.
їхні інтелектуальні та інші психічні ресурси скеровані переважно на забезпечення власної безпеки і благополуччя. Колег по роботі вони звично розглядають як конкурентів або ворогів, а підлеглих - як засіб боротьби за владу.
Серед них, у свою чергу, виділяють два підтипи - «леви» і «лисиці».
«Леви» - це переможці, які досягай успіху і будують свою імперію.
«Лисиці», влаштувавши свої гнізда в корпоративній організації, продовжують спритно і з вигодою просуватися далі. За рахунок підприємливості їм вдається швидко піднятися службовими сходами.
Однак їхні плани, як правило, врешті-решт розвалюються через протистояння тих, кого вони в свій час обманули або використали в корисливих цілях.
Третій тип - «люди компанії». Вони ідентифікують себе з організацією, до якої належать. Якщо вони психологічно слабкі, то прагнуть підпорядкувати себе іншим і радше досягнути безпеки, ніж успіхів. Найбільш творчі з них створюють у компанії атмосферу співробітництва і доброзичливості, проте не в змозі успішно налагоджувати справи в умовах жорсткої конкуренції.
Четвертий тип - «гравці». Вони розглядають ділове життя взагалі і свою роботу зокрема як своєрідну гру, люблять ризикувати, але з розрахунком, і часто захоплюються нововведеннями.
На відміну від «борців із джунглями», вони прагнуть не до створення власної «імперії», а до задоволення від перемоги самої по собі, їхня головна турбота - набути слави переможців.
Серед сучасних корпоративних менеджерів найширше представлений саме останній тип. Проте у керівників, які посідають найвищі пости, разом з рисами «гравців» наявні характеристики «людей компанії». Вони ведуть гру в основному в інтересах компанії, ідентифікуючи себе з нею.
55
3.6. Психологічна спадщина номенклатури
Хоча із сфери суспільного життя зникло поняття «номенклатура», воно не могло зникнути так швидко, як психологічний феномен.
Тому для кращого розуміння типів вітчизняних керівників звернемося до соціально-психологічного аналізу номенклатури. Скористаємося для цього дослідженням М. С. Восленського, доктора історичних і філософських наук, директора Дослідницького інституту з вивчення радянської сучасності в Бонні30.
За визначенням М. С. Восленського,
«Номенклатура - це:
перелік керівних посад, заміщення яких здійснює не началь ник даного відомства, а вищий орган;
перелік осіб, які ці посади обіймають або ж становлять резерв для їх заміщення».
Після цієї інформації стає зрозумілою для людей, які основну частину свого життя прожили в минулому тоталітарному суспільстві, головоломка, яка не раз спадала багатьом на думку: чому, коли якийсь керівник «завалив» роботу в одному місці, його не звільняють, а переводять на рівнозначну керівну роботу в інше місце?
Так, ви подумали правильно. Він був у списку номенклатури, і не від міністерства, наприклад, залежало, на яку посаду його перевести чи призначити.
«Номенклатура розрізнялася за трьома основними критеріями:
за партійним органом, який включив дану особу в номенклатуру;
за вищим партійним органом, який санкціонував це включення;
за характером номенклатурної посади, наданої даній особі: є вона штатною чи вибірною».
І оскільки номенклатурним були «особливими» людьми, майже недоторканними, і їхнє просування службовими сходами залежало не так від відомства, що його рекомендувало, як від партійних органів, що не завжди об'єктивно поціновували працівників, - ці номенклатурні списки були «цілком таємними», відомими вкрай обмеженому колу осіб. Хоча, з погляду здорового глузду, що може бути таємного в списку керівних працівників?
30 Восленский М.С. Номенклатура. Господствующий класе Советского Со-юза. - М.: Сов. Россия; МП «Октябрь», 1991. - С. 83, 146, 115, 506, 507.
56
Наведемо візуально-психологічний портрет номенклатурного працівника останніх років панування номенклатури, і ви, можливо, помітите, як він «психологічно» подібний до деяких наших новітніх менеджерів -президентів чи директорів малих підприємств та фірм. Бо в цьому є психологічне підґрунтя: необмежена влада! Нехай і локальна.
Отже, портрет номенклатурника:
«Ось він сидить за письмовим столом у добротному, але без претензій на моду, костюмі. Виголений і пострижений старанно, але не модно. Ні анархічної неохайності, ні буржуазного лоску: теж бюрократичний модерн.
Колись він - чи його попередник - вдавав із себе представника пролетаріату, був революційним, грубим, розгонистим.
Потім був мовчазним і суворим, згустком крицевої волі.
Тепер він ввічливий, запитує про здоров'я і замість брутального «Ти давай зроби так!» люб'язно каже: «Як ваша думка, Іване Івановичу, можливо, краще буде зробити так?» Але смисл незмінний - це наказ31.
Із багатьох розмов, свідком або учасником яких був автор книги, ним був викристалізуваний узагальнений образ номенклатурного діяча минулого; його арг>п^нтація, його кредо.
Ось смисл цієї аргументації на виправдання існуючих тоді відносин:
«Так, ми встановили свою диктатуру, ми не віримо в демократію: вона призводить тільки до слабкості й розбещеності, а ми хочемо, щоб країна була сильною і по-військовому підтягнутою.
Так, ми знищили мільйони людей, ми і сьогодні діємо методами поліцейського терору і нагляду - але це необхідно для того, щоб підтримувати в країні порядок.
Так, ми притискаємо будь-яку опозицію, бо вона може повести за собою народ, і знову запанує стихія розбещеності.
Так, народ нас не вибирав - але він нас боїться і терпить. Ми ж не вважаємо, що в історичному масштабі заслужили його ненависть. Хай під нашою владою жити не так приємно, як в західних демократіях, зате ми зробили країну могутньою у військовому відношенні і всі ці хвалені демократії перед нами тремтять.
31 Манеру керівництва, коли дається вказівка про те, що необхідно зробити, а виконання надається підлеглому, називають «делегуванням», що є ознакою демократичного стилю керівництва. В даному випадку форма звертання демократична, а суть авторитарна, а це є так званий подвійний стандарт моралі (Примітка наша. -Авт.).
57
Хай не існує законів історії, які пророкували б нам перемогу, але ми розраховуємо, що демократія з нами не упорається, а це й означає, що майбутнє належить нам.
Наші привілеї - справедлива винагорода за жорстке, але правильне керівництво суспільством. Ми не віримо в слюнтяйські просторікування про загальну рівність - її не було і не буде.
Ніякого безкласового суспільства ми не будуємо, а прагнемо уві-ковічнити своє панування. Однак це добре і для всієї країни - ми вважаємо, що не тільки вона потрібна нам, щоб нею правили, але і ми їй потрібні як несхибні і впевнені правителі.
Хай наша влада обтяжлива для підданих - вона значно ліпша тієї анархії, яка прийде, якщо нас не стане».
Як бачимо з відстані нашого часу (книга вперше вийшла німецькою мовою в 1980 р.), «чорне» пророцтво номенклатурним дещо справдилося. Розбалансованість економіки, відсутність достатньої нормативної бази, зросла злочинність прийшли на зміну військово-бюрократичній системі.
Але такий стан нашого суспільства, який у свій час становлення пережили всі західні демократії, є тимчасовим - і склався він не тільки з економічних, політичних і соціальних причин, а також з причин суто психологічних.
Адже тривала зневіра в соціальній справедливості оцінки праці, відчуття, що все навколо - «не моє», породили і певні психологічні установки в членів суспільства, стереотипи поведінки, які найкраще «проросли» у фольклорі: «Бери побільше - тікай подалі» або ж «Верховино, моя мати, не вкрадеш - не будеш мати» та ін.
3.7. Типи керівників у практиці вітчизняних ділових стосунків32
Проявом типу керівника («надводна частина айсберга») є його поведінка в цій соціальній ролі як по вертикалі (начальники, підлеглі), так і по горизонталі (рівні йому).
Поведінка керівника, на нашу думку, є похідною суспільної скерованості особистості (як я повинен виглядати перед іншими) та «потаємного «я», тобто орієнтації на себе (потреби, мрії, плайи, приховані цілі, психологічні установки, комплекси тощо).
32 Розроблено нами. -Авт. 58
Отже, три чинники - суспільна скерованість особистості, «потаємне «я» і, як наслідок, стереотипи поведінки - і складають триєдиний цілісний моноліт, який називають типом керівника.
Тип керівника формується під впливом таких основних чинників (рис. 6):
політичної системи суспільства (тоталітарне, демократичне тощо);
виробничих відносин, які залежать від способу господарювання;
загальнолюдських цінностей (не вбий, не вкради і т.д.);
цінностей певного суспільства, які становлять мораль. Сюди можна вже віднести релігію, традиції, «неписані закони» тощо;
психофізіологічної природи людини, яка зумовлена самим спо собом існування індивіда як частки природної системи (про являється в основному в потребах);
національним менталітетом33
Зазначимо, що як і будь-яка, навіть тимчасово стабільна система, номенклатурна система керівництва сформувала певні «позитивні» й «негативні» управлінські орієнтації, принципи, способи дії.
Позитивні орієнтації:
Законослухняність.
Особиста відповідальність (нехай і «на страху»).
Альтруїзм, безкорисливість (робота «за того хлопця», яка ста ла в декого стабільною психологічною характеристикою).
Служіння ідеї (нехай і хибне), але не животу.
5. Колективізм та ін. Негативні:
1. Безапеляційне виконання розпоряджень вищих органів на шкоду інтересам людини і природи.
33 Спинімося на останньому понятті детальніше, оскільки нині його вживають часто, а визначення його в словниках не знаходимо.
У перекладі з англійської менталітет (тепіаіііу) означає розум, інтелект, склад розуму, умонастрій.
Отже, під національним менталітетом розумітимемо національний спосіб думання (склад мислення), тобто певний кут зору, під яким та чи інша нація розглядає й оцінює ті чи інші явища дійсності. Цей «кут зору» зумовлений, у свою чергу, багатьма чинниками: традиціями, культурою, мовою, географічним розташуванням, способом праці (землеробство, рибальство, скотарство, мисливство, торгівля) та ін. Останні соціологічні дослідження, до речі, свідчать, що ознака регіону є важливим компонентом у формуванні національного менталітету.
59
Політична система
Виробничі відносини
Скерованість особистості (орієнтація на суспільство)


Цінності
певного
суспільства
(мораль)
Стереотипи поведінки

Загальнолюдські цінності
Потаємне «я» (орієнтація на себе)
ТИП КЕРІВНИКА
Психофізіологічна природа людини
Національний менталітет
Рис. 6. Основні чинники, які діють на людину при формуванні її як керівника певного типу
Колективна безвідповідальність (щоб не можна було знайти винуватого).
Принцип «не поспішай виконувати наказ, бо може прийти ко манда його відхилити».
Орієнтація в стосунках не на того, хто правий, а на того, хто сильніший («Правий той, хто має більше прав»).
5. Принцип «я начальник - ти дурень, ти начальник - я дурень» та ін.
Під дією вказаних вище основних чинників, які сформували в людей управлінської праці певні позитивні і негативні орієнтації, і складалися типи керівників у вітчизняній практиці управління, які характеризуємо нижче.
60
«Штабісти» - керівники, передусім виконавчі, із чіткою самовр-ганізованістю, здатні сприймати і скеровувати потоки як стратегічної, так і поточної інформації і згідно з цим керувати виробничим чи організаційним процесом. їм притаманні функціональне мислення і відповідні розпорядження і вчинки.
Вони добре діють згідно з законом чи інструкцією вищого органу. Можуть виявляти творчу ініціативу в межах заданого згори стратегічного плану. Але не можуть приймати самостійних рішень в екстремальних ситуаціях, ризикувати чи брати на себе чужу відповідальність.
Рівень компетентності «штабістів» буває різним - від керівників (чиновників) нижчої і середньої до найвищої ланки управління. Здебільшого вище заступника (директора, міністра тощо) посад вони не обіймають, хоча трапляються і винятки.
Стосунки з підлеглими рівні, офіційні, ділові, без «панібратства»; з начальниками - офіційні, ділові, підкреслено ввічливі.
«Флюгери» - тримають «ніс за вітром», завжди добре поінформовані в усіх питаннях, які можуть якимось чином вплинути на їхню кар'єру.
Вивчають і знають уподобання і звички вищих прямих начальників. Миттєво реагують на політичну, економічну, соціальну кон'юнктуру суспільства.
Діяльні, енергійні, виявляють ініціативу, але таку, яка б їм не зашкодила в «утриманні» посади чи просуванні службовими сходами. Підлеглих добирають за особистісними рисами, згідно зі своєю життєвою стратегією. Як правило, з підлеглими не конфліктують, в керованих колективах - злагода.
У керівників вищого рангу прагнуть бути «під рукою» і беззаперечно виконують їхні розпорядження, виявляючи творчий підхід до вирішення проблем. Цим досягають значних успіхів у побудові кар'єри.
При зміні кон'юнктури «флюгери» можуть стати на бік конкурента чи супротивника свого прямого начальника («поміняти прапор»), якщо вбачають для себе такий перехід сприятливим. Якщо ж цей перехід невдалий і обставини змінюються до попереднього стану, то кар'єра «флюгерів» на цьому закінчується.
«Борці за справедливість» - ініціативні, добросовісні, часто досить здібні й талановиті службовці і керівники. Досягаючи успіху в роботі, стають конкурентами своїм начальникам, викликають
61
заздрість у колег, які посідають рівноцінні посади. Принципові, домагаються справедливої оцінки результатів своєї і чужої праці.
В умовах тоталітарної системи і «зрівнялівки» ці якості викликали спротив у вищих начальників, які сприяли утворенню «опозиції» із підлеглих, які за своїми діловими якостями не відповідали посадам, що їх вони обіймали.
Як правило, таких службовців і керівників мало заохочували, їм часто доводилося міняти місце роботи. Якщо ж без них, як досвідчених фахівців, не можна було обійтися, то їх «надійно блокували», не призначаючи на вищі посади.
«Борців за справедливість» не треба плутати із «скандалістами» (від «скандал», «дебош», «бешкет») - працівниками, у яких завищений рівень домагань матеріальних благ і статусу, що не відповідає реально вкладеній праці, рівню кваліфікації і здібностям.
УВАГА: не сплутайте! «Скандалісти» часто маскуються під «борців за справедливість».
«Орачі» - це керівники і службовці, які працюють «не покладаю-чи рук». Для них ретельне виконання своїх службових обов'язків є органічною необхідністю, незалежно від кон'юнктури, платні, стилю керівництва і уподобань вищого начальства. Це свого роду «фанати» роботи.
Для цих людей кар'єра - не самоціль. Моральне заохочення для них часто важить більше, ніж матеріальне. І хоча працівники цього типу не завжди відрізняються видатними здібностями і талантами, вони є «золотим фондом» для керівників вищого рангу. З начальниками «орачі» не конфліктують, хоча можуть обережно відстоювати свої позиції. До підлеглих вимогливі, не терплять будь-яких «хитрощів» з їхнього боку, зберігають з ними рівні ділові стосунки.
У керівників і працівників типу «орачі» часом відсутнє критичне мислення щодо доцільності виконуваної роботи. Ризикованість, ініціативність при виконанні складних проблемних завдань часто буває недостатньою. Інколи вони досягають високих посад.
«Конспіратори» - це ті керівники чи службовці, про яких кажуть «сам собі на умі». Вони, як правило, не відкривають нікому своїх справжніх задумів, стратегію і тактику своїх дій; про свої людські якості, близьких чи друзів нікому нічого не розповідають, щоб ніхто не зміг побачити їхні слабкі місця. Працюють успішно, зберігаючи з вищими керівниками і підлеглими «статутні» відносини.
62
Прагнуть до кар'єри, ретельно зважуючи всі «за» і «проти». Вся їхня діяльність підпорядкована власним інтересам. Особливо не «прислужують» начальству і не «пригнічують» підлеглих, розуміючи, що і перше, і друге може зашкодити. Стиль керівництва - по «золотій» середині між авторитарним і демократичним.
Мислення гнучке, інваріантне, як у шахістів. Вдало уміють зробити «добру міну при поганій грі», тобто приховати як негативні, так і позитивні емоції, як правило, не «вибухають».
«Імітатори» - керівники, які або випадково потрапили на цю посаду, або завдяки високим «зв'язкам»; рівень їхньої конкретної компетентності недостатній.
Імітують справжню діяльність, виявляючи надмірну активність, часто не до ладу. В очолюваних організаціях буває штурмівщина, паніка. Оскільки працюючий персонал час від часу буває виведеним із психічної рівноваги, знервованим, може мати місце необ'єктивне ставлення один до одного, пошук «крайніх», тобто винуватців (принцип доміно).
Такий керівник оточує себе ним привілейованими людьми. Утворюються два табори - «привілейованих» і «зацькованих». Починається «боротьба за владу» через те, що хтось із «сильних» працівників бачить, що з обов'язками керівника упорався б краще.
Такий підрозділ може деякий час пропрацювати «на автопілоті», поки: або не розбіжаться працівники, або підрозділ не розформують, або не замінять керівництво і тих, хто «боровся за владу».
«Світлі голови» - це керівники, які одночасно є висококваліфікованими фахівцями. Іншими словами - це ті люди, завдяки яким наша цивілізація досягнула всього того, що ми маємо як у техніці, так і в науці чи гуманітарній сфері.
На підприємствах і в організаціях це в основному головні і провідні спеціалісти, консультанти, радники, керівники творчих та експериментальних відділів, лабораторій, цехів.
їхній основний «недолік» - вони, як правило, не прагнуть до влади. І на посади перших керівників потрапляють рідко. Користуються повагою і авторитетом у всіх працюючих у цій організації - від робітника чи рядового службовця до генерального директора чи президента фірми.
З підлеглими більш демократичні, ніж авторитарні. Виділяються широким світоглядом, потужним інтелектом, тактовною поведінкою і бажанням прийти на поміч.
63
3.8. Успіх керівництва. Залежність успіху від стилю керівництва
Багато фахівців вивчали зв'язок між стилем управління і його успішністю. Зокрема, у праці Б.Б. Коссова34 досліджувався стиль діяльності керівників середньої ланки управління. Були використані дві методики - методика самооцінки індивідуального стилю діяльності, де враховувались стильові особливості виконання завдань, і методика «Карта труднощів входження на посаду керівника», де були вказані також 14 причин труднощів, які могли спіткати керівників у початковий період їхнього входження на посаду. А саме:
брак практичних умінь;
особливості колективу;
складність того чи іншого вчинку;
брак теоретичних знань;
складність місцевих умов;
вимоги керівництва;
дефіцит часу;
особисті якості;
недостатнє взаєморозуміння із працівниками;
недооцінка значимості дій;
уміння виділяти головне;
недостатня емоційна стабільність;
недостатня наполегливість;
невміння передбачати наслідки подій у своїх діях. На основі дослідження було виявлено, що:

успішність (ефективність) роботи керівника пов'язана із сти лем його управлінської діяльності;
виявом стилю діяльності керівника є основні управлінські уміння;
представники різних стилів розрізняються за співвідношення ми управлінських умінь.
Отже, за Б.Б. Коссовим, стиль управління визначається, в основному, співвідношенням управлінських умінь і особливістю адаптації до посади керівника.
Зазначено, що характерними особливостями стилю управлінської діяльності, які сприяють досягненню успіху, є такі:
34Коссов Б.Б. Типологические особенности стиля деятельности руководи-телейразнойзффективности//Вопр. психологии.- 1983. - №5.-С. 126-130.
64
оптимальний розподіл сил і часу на організацію діяльності ко лективу;
віддання переваги певним способам вирішення проблем (більш важливо не те, скільки часу витрачає на вирішення, а те, яким способом вирішив);
творче мислення керівника як системотворча (об'єднувальна) ознака моделі успішного керівництва;
швидкість сходження на посаду керівника, адаптація до незвич них умов, успішне переборювання труднощів.
3.9. Якості і риси керівника, що досягає успіху
Поділимо їх на психологічні, інтелектуальні, професійні та соціальні.
Психологічні
Прагнення до лідерства, здатність до керівництва.
Сильні вольові якості.
Готовність до розумного ризику.
Прагнення до успіху, честолюбство.
Здатність до домінування в екстремальних умовах.
Самодостатність особистості.
Комбінаторно-прогностичний тип мислення (варіативність, темп, гнучкість, інтуїтивність, логічність, прогностичність).
Стійкість проти стресу.
Адаптабельність, тобто швидка пристосовуваність до нових умов.
Інтелектуальні
Прагнення до постійного самовдосконалення.
Схильність до сприйняття нових ідей і досягнень, здатність відрізнити їх від ілюзорних.
Панорамність мислення (системність, широта, комплексність) і професійна предметність (знання деталей і тонкощів управ ління).
Мистецтво швидко опрацьовувати, ранжувати інформацію і на цій основі приймати рішення.
65
66

Здатність до самоаналізу.
Вміння розуміти, приймати і використовувати з користю для справи думки, протилежні власній.
Психологічна освіта.
Професійні
Уміння ефективно використовувати кращі досягнення науко во-технічного прогресу.
Глибоке знання особливостей функціонування ринкової еко номіки.
Схильність і здатність віднаходити резерви людського чинни ка в підприємництві.
Уміння заохочувати персонал за добру роботу і справедливо критикувати.
Мистецтво приймати нестандартні управлінські рішення - здатність знаходити проблеми і рішення в тих умовах, коли альтернативні варіанти дій, інформація і цілі нечіткі або сумнівні.
Уміння ефективно і раціонально розподіляти завдання і виді ляти на них оптимальний час.
Діловитість, постійний вияв ініціативи, підприємливість.
Соціальні
Уміння враховувати політичні наслідки рішень.
Схильність керуватися принципами соціальної справедли вості.
Мистецтво попереджувати і розв'язувати конфлікти, виступа ти в ролі посередника.
Уміння встановлювати і підтримувати систему стосунків з рівними собі людьми.
Тактовність і ввічливість, переважання демократичності в сто сунках з людьми.
Уміння залишатися цілим між «молотом» і «ковадлом» (тис ком згори і опором знизу).
Уміння брати на себе відповідальність.
Беззастережне виконання правил, які прийняті організа цією.
Уміння заохочувати персонал до відвертості і групових дис кусій.
ЗЛО. Причини неуспішного керівництва
Щоб неуспішно чи неефективно керувати, інколи достатньо однієї чи декількох негативних рис чи вад керівника. І тому цей перелік значно коротший.
Манія величі, ілюзорна віра в свою непогрішність, у те, що ти маєш виключне право розпоряджатися долями інших людей.
Надмірна підозрілість, хибна переконаність у тому, що коли ти «шахрай», то всі навколо схожі на тебе.
Амбітність і, виходячи з цього, зверхність, непривабливість у стосунках з оточуючими.
Незнання потреб та інтересів своїх підлеглих.
Невміння стимулювати за добру працю і карати за недобросо вісну.
Невміння або небажання бути відвертим і привітним зі свої ми підлеглими.
Невіра в здібності своїх підлеглих.
Керування роботою безпосередньо, замість того, щоб правиль но її розподіляти між підлеглими.
Тримання всіх віжок управління в одних руках, прийнят тя рішення за підлеглих і тим самим стримування їхньої ініціативи.

Невіра у професійні якості своїх підлеглих, виконання за них відповідальної роботи.
Виконання передусім знайомої і приємної роботи.
Невміння розробляти стратегію і тактику діяльності, плану вати роботу і передбачати наслідки.

· ТЕСТ
Завдання 1
ШСТРУКЦІЯ. Виберіть чотири правильні відповіді із семи можливих. А. Існує така типологія стилів керівництва:
Анархічне.
Публічне.
Невтручання.
Ліберальне.
67
Демократичне.
Сімейне.
Авторитарне.
Б. Фахівці розрізняють такі форми авторитарного управління:
Завдання.
Патріархальне.
Пілотаж.
Автократичне.
Бюрократичне.
Харизматичне.
Команда.
В. (П'ять правильних із семи.) Виділяють такі основні індивідуальні стилі керівництва:
Тепла компанія.
Холодний душ.
Завдання.
Золота середина.
Рондо.
Команда.
Невтручання.
Завдання 2
ІНСТРУКЦІЯ. В цьому завданні в хаотичному порядку подані типи менеджерів в американській діловій культурі і типи керівників у практиці вітчизняних ділових стосунків.
Розпізнайте їх і дайте відповідь у вигляді переліку певних цифр, вибраних із порядкових номерів.
Флюгери.
Майстри.
Борці за справедливість.
Гравці.
Орачі.
Конспіратори.
Люди компанії.
Борці з джунглями.
Штабісти.

Світлі голови.
Імітатори.
68
Відповідь. Американські менеджери , , , , ,_
Вітчизняні керівники , , , , ,
Завдання і запитання для обговорення на семінарських заняттях
Типові та індивідуальні стилі, принципи і прийоми керівництва.
Що таке «феномен керівництва»? Його складові і їх «взаємодія».
Охарактеризуйте типи менеджерів в американській корпора тивній культурі.
Що означає «номенклатурний принцип керівництва» і які пси хологічні установки він «прищепив» членам суспільства?
Основні чинники, які діють на людину при формуванні її як керівника певного типу.
«Позитивні» й «негативні» управлінські орієнтації, принципи, способи дії, що їх сформувала номенклатурна система управління.
Охарактеризуйте типи керівників, які існують у вітчизняній діловій культурі.
Характерні особливості стилю управлінської діяльності, які приводять до успіху.
Назвіть якості і риси успішного керівника (психологічні, інте лектуальні, професійні, соціальні).
10. Які причини неуспішного керівництва ви знаєте?
Запитання і завдання для рефератів
Зберіть дані про керівників (лідерів, вождів, проводирів), які відзна чались талантом вести за собою людей. Проаналізуйте, які якості, риси, уміння були їм притаманні. Доповніть структуру феномена керівництва.
Які типи менеджерів притаманні японській, західнонімецькій і, наприклад, латиноамериканській діловій культурі? Зробіть по рівняльний аналіз на основі першоджерел.
Порівняйте людські якості і професійні уміння західних і на ших керівників. Які можна назвати резерви підвищення ефективності управління персоналом?
Завдання і запитання для самостійної дослідницької роботи
1. Проведіть дослідження на основі самоаналізу керівників для виявлення індивідуальних стилів керівництва, окремих принципів, прийомів і «секретів» управління персоналом.
69
Дослідіть, які орієнтації, принципи, способи дії притаманні су часним керівникам у державних установах і менеджерам змішаної, кооперативної, приватної форм власності. Порівняйте їх.
В одній або декількох великих організаціях проаналізуйте при чини підвищення працівників в посадах і переведення на нижчі. Як ці процеси підвищення і пониження пов'язані з особистісними якос тями, рисами, професійними уміннями працівників?
ЛІТЕРАТУРА
Восленский М. С. Номенклатура. Господствующий класе Советского Со- юза. - М.: Сов. Россия; МП «Октябрь», 1991. - 624 с.
Коссов Б.Б. Типологические особенности стиля деятельности руково дителей разной зффективности // Вопр. психологии. - 1983. - № 5. - С. 126- 130.
Щокін Г.В. Практична психологія менеджменту. - К.: Україна, 1994. - 399 с. - Рос. мовою.
Розділ 4
ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ ПРАЦЕВЛАШТУВАННЯ І ДОБОРУ КАДРІВ, ПОДІЛУ І КООПЕРАЦІЇ ПРАЦІ
«Секрети» працевлаштування: резюме, поручительство, техніка контакту з роботодавцем. Прийом на роботу: як будувати бесіду. Визначення придатності до менеджерської діяльності. Психологічні аспекти поділу і кооперації праці.
4.1. «Секрети» працевлаштування
Розглянемо американський досвід і його прийнятність щодо наших умов, традицій, менталітету. Є три речі в американській практиці працевлаштування35, на які варто звернути увагу. Це - резюме, інститут поручительства, техніка контакту з роботодавцем.
4.1.1. Резюме
Резюме - це своєрідна характеристика на самого себе. Індивідуалізована письмова інформація про ваші особисті, освітні та професійні якості.
Резюме розробляється, щоб подати вас майбутньому роботодавцю як передбачуваного працівника.
Не всі вимагають резюме. Однак якщо ви шукаєте професійну, технічну, адміністративну чи управлінську роботу, воно вам знадобиться. Для місць, які пов'язані з конторською роботою або збутом, також потрібно мати резюме.
Наявність резюме в США не є гарантією отримання роботи, але створить про вас враження, показуючи здібності й досвід.
Резюме має виглядати привабливо, бути надрукованим на якісному папері, мати широкі поля, легко читатися.
До резюме можна додати перелік «прихованих талантів», тобто умінь, якими ви володієте і які не обов'язково мають відношення до основного фаху, за яким ви наймаєтесь.
35 Работа в США: как ее найти и удержать. - К.: МП «Око», 1992. - 72 с.
71
При можливому скороченні в майбутньому персоналу, переході на інший вид продукції і т.д. це може зберегти вам місце роботи. Приклади умінь (прихованих талантів):
Рихтувати автомобіль.
Клеїти шпалери.
Стригти волосся.
Оформлювати кімнату.
Ловити рибу.
Фотографувати.
Малювати портрети... і т.д.
Зрозуміло, що не тільки в США, але й у нас, якщо ви прийдете до керівника установи чи підприємства із такою самохарактеристикою і переліком додаткових умінь, будьте певні, що це викличе до вас повагу.
Але надмірно не захоплюйтесь. Резюме має вміститися на одному стандартному аркуші. І ще порада: не перехваліть себе!
4,1.2. Інститут поручительства
Поручителі - це люди, які вас добре знають і які можуть рекомендувати вас як працівника.
Поручителі не повинні бути родичами - батьками, братами чи сестрами, - оскільки роботодавці знають, що вони будуть говорити про вас тільки позитивне.
Авторитетними поручителями в Америці є вчителі, консультанти, начальники з останнього місця роботи, керівники общин і друзі.
У вас мають бути імена принаймні трьох поручителів. Включіть їхні прізвища, адреси, номери телефону і думку про вас у ваші дані. Зв'яжіться з кожним із них, щоб отримати дозвіл на використання його імені.
Як доказ поручительства може бути і рекомендаційний лист від того, хто за вас ручається.
Порівняймо американський досвід із нашим.
Елементи поручительства існували та існують у нас. А саме: при прийомі в творчі спілки, політичні партії, громадські організації необхідно мати рекомендації від людей, які є членами цієї організації, знають того, хто претендує на посаду, і ручаються за його ділові, моральні та інші якості.
72
Інший випадок поручительства, також досить поширений у нас, -прийом на роботу «за дзвінком» від приятеля роботодавця; колишнього прямого начальника того, хто шукає роботу; заслуженої і відомої людини; за проханням впливової громадської організації тощо. Зрештою, якщо той, за кого поручилися таким способом, відповідає тим характеристикам, якими його «нагородили», то в такому поручительстві немає нічого поганого. Якщо ви помітили, то це частковий випадок поручительства по-американському.
Трапляється, що у нас залюбки приймають на роботу сина чи доньку спеціаліста, який давно працює в цій організації і добре себе зарекомендував. У даному разі спрацьовує психологічне перенесення іміджу батьків на імідж дітей. Проте діти не завжди мають ті самі ділові й моральні якості, що й їхні батьки. Але якщо хтось із батьків продовжує працювати в цій організації, він виступає свого роду гарантом успішної діяльності своєї дитини. А дитина, щоб «не підвести» батьків, теж прагне «дорости» до авансованого образу.
Є принципова різниця між нашим поручительством і поручительством по-американському.
У нас: не дуже вірять поручителям, яких не знають (назвемо їх «анонімними») і які не займають високого суспільного стано вища. У них: довіряють людям, яких не знають і які займають не дуже високе становище в суспільній ієрархії, наприклад вчи телям, консультантам.
Родичі у них не можуть бути поручителями, а у нас - можуть, якщо працюють в цій організації і добре себе зарекомендували.
Друзі тих, хто шукає роботу, у них є авторитетними поручите лями, а у нас - не дуже.
Міркування з приводу викладеного. «Анонімним» поручителям слід довіряти і у нас: якщо хтось добре вас не знає, то не дуже «підставить» себе і напише вам рекомендацію, хоча і не понесе за це відповідальності у випадку її невідповідності. Кожен подумає: а раптом цей вчинок колись зашкодить моїй репутації. А тим паче, якщо ця рекомендація буде завірена нотаріусом.
4.1.3. Техніка контакту з роботодавцем
При контакті з роботодавцем має місце один секрет, який може знадобитись тому, хто шукає роботу, а саме: інколи краще «спитати поради», аніж питати про те, що вам насправді треба.
73
Ось як цей секрет може вплинути на ваш успіх у пошуках роботи. Протягом дня роботодавець звичайно досить зайнятий. Коли ваш несподіваний дзвінок або візит потурбує роботодавця, він відчуває незручність принаймні з двох причин.
По-перше, робота була перервана, і якщо роботи для вас немає, то ця перерва - непотрібна втрата дорогоцінного часу.
По-друге, більшість людей насправді не любить відмовляти іншим. Роботодавець відчуває себе ніяково, кажучи, що у нього просто немає для вас роботи.
Професіонали, які досягли успіху при наборі робочої сили, вивчили, що ця ситуація (несподіваний телефонний дзвінок або особистий візит) може перетворитися в корисний контакт, якщо ви попросите у роботодавця пораду, а не роботу.
«Ефект мокрого рядна»36
Чи можна американський досвід застосувати до реалій наших ділових традицій? Не виключено, що наведений досвід прийнятний при виході на контакт з керівниками, не обставленими «фільтрами», тобто секретарями, референтами, відділом кадрів тощо або в тому випадку, коли до роботодавців є прямий доступ «з вулиці».
А як бути з роботодавцями, на прямий контакт з якими вийти практично не можливо? Який у цьому випадку «секрет» придатний, окрім названого?
Назвемо цей секрет «ефектом мокрого рядна», тобто коли роботодавця (начальника) застають зненацька в ситуації, де він або психологічно втратив пильність, або змушений виявляти тільки позитивні риси свого характеру.
Напевно, слід «перехопити» його десь у коридорі, на подвір'ї чи в іншій діловій неформальній обстановці і стисло викласти свою ситуацію, щоб вона була одночасно і проханням поради, і своєю пропозицією. Не забудьте, звичайно, завчасно дізнатися про ім'я та по батькові того, до кого звертаєтесь.
Кращим варіантом, звичайно, є той, коли вас представить хтось із працівників цієї організації у момент, коли у керівника гарний настрій і певна розслабленість. Потім йому буде незручно відмовлятися від своїх обіцянок.
36 Назва і тлумачення поняття наші. -Авт. 74
4.2. Прийом на роботу. Як побудувати бесіду
У нашій практиці традиційно склалася система прийому на роботу, за якої вступну бесіду із претендентом проводить керівник структурного підрозділу (начальник цеху, заввідділом і т.д.) великої організації.
Остаточне рішення про прийом на роботу приймає майбутній прямий начальник. Він же узгоджує і мотивує своє рішення перед керівником організації чи підприємства. Відділ кадрів виконує фактично посередницькі й формальні функції.
В організації із нечисленним персоналом ці функції звичайно бере на себе керівник установи.
Отже, перш ніж здаюткся документи у відділ кадрів і підписується наказ про зарахування, відбувається співбесіда із майбутнім прямим начальником - фактичним роботодавцем. Вступна бесіда передує і є частиною методики визначення психологічної придатності претендента до виконання певної роботи.
Проте не рекомендується приймати на роботу на підставі тільки вступної бесіди. Остання є лише орієнтиром і «перепусткою» для проведення подальшої роботи.
Якщо після подальшого психологічного дослідження виявиться, що претендент відповідає очікуваним вимогам, приймають рішення про його прийом на роботу.
Якщо ж у результаті дослідження виникають сумніви, то роботодавець або ж відмовляє, або проводить повторну бесіду і приймає остаточне рішення.
Отже, як будувати бесіду роботодавцю.
Не бути самому заклопотаним, напруженим, скутим у рухах. Спробуйте відключитися від проблем, які турбували вас напе редодні. Пам'ятайте, що від вашого рішення залежить, чи ство рите ви собі нові проблеми.
Будьте нейтральним у судженнях, які стосуються соціальних, політичних, побутових факторів (якщо розмова раптом торк неться цього), як висококваліфікований журналіст, котрий бере інтерв'ю за круглим столом у представників протилежних по літичних партій і має свою думку щодо кожної з них, але не висловлює її заради об'єктивності. Цим ви уникнете можли вості знайти у вас слабке місце претендентом на роботу і
75
«підлаштуватися», «підспівати» вам і тим самим викликати до себе вашу емоційну прихильність.
3. Зумійте розслабити претендента, легко «підігруйте» йому, ске ровуючи розмову на вияв тих чи інших психічних якостей. Для цього побудуйте довірчо бесіду, начебто розкрийте свої психічні характеристики, вади, уподобання, щоб він розповів про свої. «Попліткуйте», але не конкретно!
Напруження претендента, його «бойова готовність» може змінитися послабленням самоконтролю. Робіть це з поправкою на мікро-середовище, в якому, можливо, працюватиме претендент. Знаючи психологічні характеристики, неформальний статус уже працюючих, спробуйте спрогнозувати, як сприймуть нового працівника у вашому підрозділі і які стосунки у нього можуть скластися.
Бесіда має бути конфіденційною. Зробіть так, аби вашій роз мові ніхто не заважав - не заходив у кабінет. Не переривайте бесіду телефонними розмовами.
Не задавайте неетичних запитань, які стосуються особистого життя претендента чи можливих його слабкостей.
Бесіду ведіть навколо виробничих проблем організації чи фірми і обов'язків претендента, але не з формального боку, а з погля ду проблемних ситуацій та їх вирішення.
Пам'ятайте, що знання можна підвищити, а вміння - удосконалити. Психічні якості і характеристики набувають протягом усього життя і піддаються корекції досить непросто.
Бесіда обов'язково має підкріплюватися іншими методами добору кадрів, оскільки можливі такі прмилки (Г.В. Щокін):
«проекція», у процесі якої оцінюваному приписують якості, притаманні тому, хто сам оцінює;
«атрибуція» - підсвідоме приписування працівникові здібнос тей і рис, що їх керівник помітив у іншої людини, яка нагадує йому цього співробітника;
«луна» - перенесення успіху працівника в якійсь галузі на інщу сферу діяльності, успіху в якій він не досягає, так би мовити, «відлунювання успіху»;
«віра в перший погляд», у те, що перше враження найправиль ніше. Водночас дослідження показують, що перше враження буває помилковим, бо спирається на підсвідоме очікування ке рівника, а не на моментальне проникнення в характер людини, з якою він проводить бесіду;
76
«віра в презентабельність» (статечність)37, - тобто людині з певними фізичними даними, зовнішністю, манерами (зріст, фігура, осанка, твердість погляду, «вольові» щелепи і т.д.) підсвідомо приписують якості керівника, який матиме успіх у діяльності. Досвід показує, що не завжди люди з «начальниць ким виглядом» мають такі ділові, вольові, комунікативні, орга нізаційні якості, як це на перший погляд здається.
4.3. Визначення придатності до менеджерської діяльності на основі виявленої функціональної асиметрії
Визначення професійної придатності людини до певного виду діяльності можливе на основі вивчення індивідуально-типологічних ознак, до числа яких відносять:
тип переплетення пальців;
провідна рука;
домінуюче око та деякі інші.
Тому і є цікавим аналіз взаємозв'язку успішності управлінської діяльності і вроджених індивідуально-типологічних ознак людини.
Для виявлення цих ознак можна використати методику Т.К. Чер-наєнка і Б.В. Блінова38.
Суть цієї методики полягає в такому.
Переплетіть пальці рук. Великий палець якої руки виявився зверху? (Відзначте для себе буквою «Л» - лівої або «П» - правої; те ж саме для інших завдань).
Визначення провідного ока.
Для цього потрібен аркуш паперу розміром 5x10 см з отвором 1x1 см у центрі.
Фіксується предмет, що знаходиться на відстані двох-трьох метрів. На нього дивляться крізь отвір в аркуші. Аркуш тримають на відстані 30 - 40 см від очей.
37 Доповнення наше. -Авт.
38 Чернаенко Т.К., Блинов Б.В. Прогнозирование особенностей склала руко- водителей на основе вьіраженной функциональной асимметрии // Психол. жур нал. - 1988.-Т.9.-№4.
2. ЩокінГ.В. Практична психологія менеджменту: Наук.-практ. посібник. - К.: Україна, 1994. - С.172 - 174. - Рос. мовою.
77
По черзі заплющують праве і ліве око. Провідним вважають те око, при заплющенні якого предмет щезає з поля зору, або те, яким ви бачите предмет так само, як двома очима.
3. Проба «схрещування рук», або «поза Наполеона». Якщо при схрещуванні рук права кисть лягає першою на ліве передпліччя, розташовуючись на ньому зверху, а ліва - під правим передпліччям, це означає, що в даній пробі провідною рукою є права.
Дослідження названих авторів показали, що в групі кращих керівників спостерігаються три таких профілі:
а) збіг правого провідного ока, лівого типу переплетіння пальців і правої руки в «позі Наполеона» (типу П - Л - П);
б) збіг типу П - П - П; ;
в) збіг типу Л - Л - Л.
Низькій професійній придатності до управлінської діяльності відповідають профілі типу Л-Л-П і П-П-Л.
При цьому було виявлене таке.
Керівники з лівим провідним оком виявилися більш консервативними і скептичними. Вони повільніше розмірковують порівняно з «правоокими» і у них сильніше прагнення до домінування, потреба у визнанні. Вони агресивніші, активніше прагнуть до незалежності. Керівники з цією ознакою тривожніші, емоційніші, ніж «правоокі», менш стійкі до стресу, менш адаптивні, хоча й активніші.
Керівники з правим провідним оком є гнучкішими, спокійно ставляться до перемін, не бояться нового. їхня поведінка більш адаптивна, вони соціабельні і контактні. У них менше виявляється потреба в «окремості», більше - в єднанні.
Власники правого типу переплетення пальців більш недовірливі, фіксовані на невдачах, схильні до суперництва. У них більше виявлена самодостатність, прагнення до незалежності, самостійності.
Особи з лівим типом переплетення пальців більш соціабельні, податливі і терплячі. У них більш виявлена схильність до групової діяльності і «почуття ліктя».
Таким чином, поглиблене і різнобічне вивчення властивостей психіки працівника дозволяє виробити систему профдобору управлінців, беручи до уваги також біологічно зумовлені психічні відмінності. При розподілі молодих спеціалістів, формуванні резерву керівників тощо може знайти своє місце метод прогнозування управлінських якостей на основі виявленої функціональної асиметрії.
78
4.4. Використання професіограм і психограм при доборі кадрів
Будь-яка кваліфікована робота, в тому числі менеджерська, вимагає спеціальних знань. Тому при психологічному визначенні придатності до виконання певної роботи необхідно залучати спеціалістів, які мають великий практичний досвід виконання цієї роботи і високу кваліфікацію.
Ці люди виступають у ролі експертів і консультантів при складанні професіограм. Як правило, це майстри, технологи, провідні спеціалісти, конструктори, завідуючі лабораторіями, відділами тощо залежно від характеру виробництва.
Професіограма - це перелік і опис загальнотрудових і спеціальних умінь та навичок, необхідних для виконання певної професійної діяльності.
Будь-яка професіограма складається із двох частин: психологічної професіограми як опису самої трудової діяльності і психограми як опису вимог до психіки людини певної професії, виду діяльності.
Психограма містить насамперед перелік необхідних здатностей і здібностей людини.
Зрозуміло, що для менеджера важливими психічними якостями є організаційні та комунікативні здібності, для оператора - сенсомо-торні якості, для бухгалтера - уважність і пам'ять, для художника і режисера - розвинута уява.
При складанні професіограми не треба дублювати інші нормативні документи, які визначають рівень кваліфікації спеціаліста.
Професіограма має прогностичний характер, за її допомогою скоріше визначають здатність до самовдосконалення, до успішної діяльності на певному робочому місці. Вона має враховувати «вузькі місця» даного виробництва з погляду людського чинника. Професіограма має містити опис умінь та навичок, які сприяють успіхові в різних критичних чи характерних ситуаціях, що притаманні цьому роду діяльності.
Це можуть бути уміння та навички роботи:
в стресових та аварійних ситуаціях;
при лавиноподібному надходженні інформації;
при необхідності миттєвого прийняття рішення;
при браку часу на виконання завдання (цейтноті);
при необхідності бути одночасно в декількох місцях;
при дезорганізації та паніці серед персоналу і т.д.
79
Наведені вище приклади умінь та навичок стосуються переважно діяльності менеджера. А як визначити, чи притаманні певній людині ці навички та уміння? І тут «на поміч» приходить психограма, яка відповідає на запитання: люди з якими психічними якостями можуть оволодіти необхідними уміннями та навичками?
Психічні якості особистості визначають за спеціальними методиками - при виконанні тестів, завдань, проб, головоломок і т.д. Крім вузькокваліфікаційних методик, для визначення професійних чи ділових якостей необхідно широко використовувати фундаментальні, залежно від роду діяльності - для визначення особливостей характеру і темпераменту, якостей мислення, структури інтелекту, емоційно-вольової сфери, сенсомоторики, характеристик пам'яті та уваги.
Дослідження показують, що найважчим є складання другої частини професіограми, тобто психограми.
При складанні психограми важливу роль відіграє метод спостереження. Психологу необхідно знати всі тонкощі виробничого процесу, бачити реакцію працівника на різні ситуації.
Важливу інформацію про необхідні дані можна отримати, застосувавши методи опитування, бесіди, консультації. Особливо інформативними є бесіди з людьми, які досягай успіху в даній професії, і людьми, які тільки-но починають оволодівати спеціальністю.
Вимоги до характеристик і якостей працівника можна класифікувати за такими напрямами (Г.В. Щокін): демографічні, освітні, ме-дико-біологічні, психофізіологічні, психологічні.
При складанні психофізіологічної характеристики діяльності і вимог до працівника доцільно використати методику оцінки діяльності, яка базується на застосуванні опитувального листа американського психолога Отто Ліпмана.
Сутність методики і особливостей її проведення полягає в такому.
Групі експертів із 3 - 5 осіб, які добре знають виробництво, подається опитувальний лист О. Ліпмана. В ньому міститься перелік якостей, необхідних для різноманітних видів діяльності (всього 151).
Експерти при прочитанні листа повинні порівняти кожну із перелічених якостей з особливостями діяльності, яка аналізується, і оцінити за трьома параметрами:
чи є ця якість для професії необхідною, бажаною чи байду жою;
якщо ця якість є необхідною для даної професії (фаху), то зав жди, інколи чи ніколи;
80
ВСТУПНА БЕСІДА
II
Визначення придатності
до діяльності на основі
функціональної асиметрії

III
Визначення придатності
до діяльності на основі
професіограми

IV
Уточнення якостей претендента
за допомогою спеціальних
методик
ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ
Рис. 7. Схема поетапного принципу визначення придатності до виконання певної діяльності
3) чи можливий розвиток або удосконалення цієї якості з віком або шляхом професійного навчання - значною мірою, недостатньою або розвиток взагалі неможливий.
Потім експерти узгоджують свої оцінки за відомою процедурою. Але виділення за допомогою методики Ліпмана психофізіологічних якостей є недостатнім для складання психограми, бо не дає уявлення про індивідуально-психологічні властивості і ставлення особистості.
Тому з цією метою доцільно додатково використати метод узагальнень незалежних характеристик, розроблений К.К. Платоновим39. Суть методу полягає в узагальненні суджень експертів про особистісні якості і ставлення людини на базі «Модифікованої карти особистості».
39 Модифікована карта особистості і опитувальний лист О. Ліпмана наводиться в кн.: Щокін Г.В. Практична психологія менеджменту: Наук.-практ. посібник. - К.: Україна, 1994. -С.158- 169.
81
Карта особистості являє собою перелік різних якостей людини, побудована за принципом полярних профілів, а саме: якість, яка характеризується, визначена двома протилежними значеннями. Наприклад: «тактовний - нетактовний», «стабільний - імпульсивний» та ін. Свою думку кожен із експертів повинен виявити, відмітивши ту цифру на десятибальній шкалі, розташованій між полярними характеристиками, яка найбільшою мірою відповідає його уявленню про важливість якості.
Після декількох проб оцінки експертів щодо важливості й необхідності тієї чи іншої якості узагальнюються і усереднюються.
Визначення придатності до тієї чи іншої діяльності на основі про-фесіограми може бути не остаточним. Специфічні умови праці можуть вимагати використання певних спеціальних методик. У такому випадку тільки після спеціального обстеження прийматиметься остаточне рішення про зарахування на посаду.
Отже, всю діяльність з професійного добору претендентів можна узагальнити в п'яти послідовних етапах дій (рис. 7). При цьому слід зауважити, що методика визначення взаємозв'язку успішності управлінської діяльності і вроджених індивідуально-типологічних ознак людини придатна не тільки при доборі менеджерів чи управлінців. Цю методику можна використовувати при прийомі на будь-яку посаду з будь-яких спеціальностей. По-перше, вона корелюється не так з управлінськими якостями, як з певними стереотипами поведінки; по-друге, кожен із працівників, навіть рядових членів колективу, виконує час від часу роль «ситуативного менеджера».
4.5. Психологічні аспекти поділу і кооперації праці
В економіці розрізняють поняття «кооперування виробництва» і «кооперація праці».
Кооперування виробництва - це результат поділу праці і спеціалізації виробництва.
Поділ праці - історична форма суспільної праці, за якої окремі групи виробників закріплюються на тривалий період за певними видами виробничої діяльності40.
40 Український радянський енциклопедичний словник. - К.: Голов. ред. УРЕ, 1987.-Т 2.-С. 706.
82
Кооперація праці - форма організації праці, що грунтується на єдності, узгодженості спільних дій працівників, окремих колективів у процесі відтворення матеріальних і духовних благ.
Розрізняють просту і складну кооперації праці. Проста кооперація праці - форма організації конкретної праці, коли робітники виконують однорідні функції.
Складна кооперація праці виникає внаслідок поділу праці, коли різні види конкретної праці з'єднуються в єдиний виробничий процес41.
Поняття «поділ праці» і «кооперація праці» наведені як базові при розгляді психологічних аспектів явища.
По-перше: розглядаються психологічні аспекти міжособистісних стосунків всередині групи, яка об'єднана певною метою (завданням).
По-друге: розглядаються психологічні аспекти трудових відносин між групами, які є суміжними ланками єдиного виробничого процесу.
По-третє: аспекти міжособистісних стосунків всередині групи і відносин між групами розглядаються з метою активізації діяльності персоналу, скерованої на успіх і на те, щоб ця діяльність відповідала потребам кожної особистості.
Розглянемо приклад досягнення високих результатів праці японською компанією «Тойо Ком'юнікейтор», яка займається складанням електронних приладів42.
Прості складальні операції паяння і кріплення частин приладів на конвеєрі викликали втому у працівників, пригнічували почуття товариськості, власної значущості і спричинялися до нерегулярних виходів на роботу.
Після досліджень з метою можливих поліпшень «Тойо» використала комбінацію конвеєрної системи з круглим столом. Була зроблена спроба формування бригад, що сприяло зменшенню кількості прогулів. Було також визнано, що поки існують конвеєри, бригади не зможуть працювати на повну силу
Таким чином, віддавалась перевага системі круглого столу, яка грунтується на пропозиціях спеціалістів і самих робітників. Одночасно впроваджувалась незалежна система управління, в умовах якої кожна група могла: ставити, вирішувати, контролювати завдання, необхідні для досягнення виробничої мети.
41 Український радянський енциклопедичний словник. - К.: Голов. ред. УРЕ, 1987.-Т 2.-С. 146.
42 Как работают японские предприятия: Сокр. пер. с англ. - М.: Зкономика, 1989-С. 73-75.
83
Серед відгуків на цей експеримент траплялися й негативні, як-от:
«Я почав більше стомлюватися»;
«Кількість деталей збільшилась»;
«На конвеєрі працювати було простіше».
Але більшість відгуків на експеримент була все-таки позитивною: «Я можу контролювати обсяг випуску»; «Стало приємно працювати, бо я бачу й інших працівників»; «Можливі різноманітні комбінації»; «Легко можна віднайти недоброякісні деталі»; «З'являється почуття відповідальності за роботу»; «Праця відповідає моїм можливостям» і т.д.
Потім бригада ще більше удосконалила свої можливості, поділивши функції у групі:
група вибрала контролерів, які стежили за якістю її продукції;
браковані вироби ремонтувалися тільки силами групи;
робота, яка виконувалась членами групи, постійно змінювалась;
робота, яка виконувалась окремою групою, змінювалась через певні проміжки часу (п'ять або десять днів);
працівники переходили із однієї групи в іншу раз на три місяці;
наради лідерів груп із керівниками підприємства почали відбу ватися щотижня.
Бригадна система дала несподівані результати: рівень виходу на роботу зріс на 4 - 5 %, а кількість виробів, які потребували доробки, знизилась з 3 - 4% до 1 %.
Ці результати показали, що окремому працівникові треба доручати цілі комплекси трудових операцій, причому з розвитком його здібностей ці завдання мають змінюватися - від простих до дедалі складніших. Для цього кожна операція має бути проаналізована, класифікована і відповідно оцінена.
Для роботи за круглим столом в даному випадку були запрошені працівники, які мали стаж від трьох до шести років. Молоді робітники були зайняті на конвеєрі. Після отримання необхідної підготовки за круглим столом працівник міг стати інспектором або інженером у виробничому відділі компанії.
Наведений приклад з діяльності японської фірми «Тойо» показує зміну мотивації праці робітників, яка випливає із правильного розподілу виробничих функцій у групі. Розподіл функцій у групі за новим зразком зумовив зміну «психологічних полюсів» у процесі діяльності (рис. 8). До цього задоволення матеріальних потреб уже не стимулювало (прогули, бракована продукція тощо) і не мотивувало. При
84
Праця репродуктивна І
Праця творча

Працював на одному місці:
Працює на різних місцях (опановує безліч операцій)

Працював з необхідності
^
Працює зацікавлено
1 СВІДОМО

З'являється почуття відпові дальності за роботу
Браковані вироби ремонтува лись тільки силами групи

Звиклість до одного місця і колективу
^
Постійна переадаптація. Розвиток

Працівники переходять із однієї групи в іншу раз на три місяці

Був підлеглим
^~
Став лідером «ситуативним»

Я можу контролювати обсяг випуску
Приємно працювати, бо я бачу інших працівників
Група вибрала контролерів

Був підлеглим
^
Став лідером формальним

Після отримання підготовки за
круглим столом працівник міг стати;
інспектором або інженером
Рис. 8. Зміна «психологічних полюсів» працюючих у процесі зміни організації діяльності
зміні й урізноманітненні функціональних обов'язків робітників почали задовольнятися інтелектуально-духовні потреби, а саме: у творчості, самостійності, лідерстві, розвитку.
85
Наведемо ще один приклад організації роботи на типовому японському підприємстві, наведений американським дослідником У. Оучі43.
«Зазирнемо у відділ збуту однієї із великих японських автомобільних компаній. Робоче місце являє собою одну величезну кімнату без внутрішніх стін або яких-небудь перегородок. Довгі столи ряд за рядом заповнюють кімнату, працівники з питань збуту в Південну Америку сидять за одним столом, в Європу - за іншим і т.д. Завідувач секцією сидить на чолі кожного столу, а керуючий відділом сидить при вході в кімнату, подібно до вчителя в школі. Навколо кожного столу розташовуються працівники та їхні секретарі, в центрі кожного столу - телефони і купи книг. При постійному гомоні розмов, і серйозних, і жартівливих, кожен помічає саме те, що йому треба.
Офіційна оцінка роботи і просування по службі через десять років після початку діяльності для багатьох американців неприйнятні не тільки тому, що американці прагнуть скорішого «зворотного зв'язку» і просування вперед, але й тому, що така система не дає можливості найздібнішим людям отримувати призначення на відповідальні посади.
Проте багато американців, повернувшись з переговорів із Японії, зазначили, що на японських фірмах офіційні посади і фактично виконувана робота часто не відповідають одне одному. І справді, часто трапляється так, що старий працівник займає посаду керуючого відділом, а за керівництво ходом всіх справ несе відповідальність молодий нетитулований працівник; саме цей незбіг формальних посад з фактичною відповідальністю і стримує потенційну небезпеку, яка криється в повільному процесі оцінки і просування по службі.
Ті, хто здібніші, легко і швидко отримують відповідальну роботу, але офіційне просування по службі настає тільки тоді, коли вони найповніше себе виявили. Крім того, особи, які зробили вагомий внесок в успіх фірми в минулому, неодмінно отримають вищу посаду і підвищення окладу, незважаючи на наявність конкурента - молодого працівника. Цей факт примушує службовців терпляче чекати своєї черги.
Але чому молода людина охоче бере на себе більшу відповідальність і більші труднощі без відповідної винагороди? Відповідь треба шукати в поділі на робочі групи. Кожен працівник, від найвищого рівня до найнижчого, є одночасно членом багатьох - близько восьмидесяти -робочих груп, кожна з яких має свої завдання. Ці групи працюють у
43 Оучи Уильям Г. Методьі организации производства: японский и американський подходьі - М.: Зкономика, 1984. - С. 42 - 44.
86
тісному контакті і, незважаючи на те, що склад членів їх періодично змінюється, всі знають, що упродовж своєї служби кожна людина функціонуватиме в багатьох таких групах. Соціологічні дослідження, які проводилися в США в останні кілька десятиліть, цілком переконливо показали, що система участі в багатьох групах дуже добре відбивається на розвиткові стосунків, мотивації і поведінці.
Нас більше турбує те, що думають рівні нам за рангом. Будь-яка особа із групи, члени якої тісно згуртовані, може справляти сильний вплив на інших. Недотримання норм групи може призвести до втрати підтримки і схвалення усієї групи, яка врешті-решт може виключити порушника зі своїх рядів. Для того, хто відчуває свою тісну належність до певної групи, ці заходи є жорстоким покаранням. Наша поведінка здебільшого регулюється належністю до групи, ніж ієрархічним апаратом управління, заробітною платою чи просуванням по службі.
На основі фактів, наведених У. Оучі з японського досвіду, пропонуємо схему (рис. 9), яка розкриває психологічний механізм компенсації факту повільного просування по службі. На ній показано, як задоволеними потребами компенсоване можливе невдоволення від тривалого очікування формального визнання і високої посади.
Звичайно, на кожному виробництві - свої умови діяльності, свої специфічні функціональні обов'язки. І тут однозначних рекомендацій щодо найоптимальнішого поділу праці між групами і всередині них бути не може.
Японський досвід базується на японському менталітеті - терплячості, терпінні, лояльності. Ці риси, в свою чергу, сформувалися в епоху середньовіччя, коли населення Японії жило тісними громадами при скромних засобах для існування. Але багато чого з досвіду японців може бути придатним і для нас.
Передусім доцільно розробити такі інструкції чи нормативні документи, які найповніше враховували б Психологічні чинники при розподілі праці як всередині групи, так і між групами - бригадами, цехами чи відділами, щоб вимогливість членів колективу чи суміжників один до одного була зумовлена офіційними вимогами, а не правилами «від себе», антипатіями чи симпатіями. Наприклад, при передачі неповністю завершеної продукції з одного відділу чи цеху в інший вона має відповідати певним формалізованим вимогам. І тоді один відповідальний говорить іншому: «Вибач, ти хороша людина, але я не можу прийняти твою продукцію, бо вона не відповідає всім вимогам». Інакше кажучи, «я не можу не махати руками, коли потопаю».
87



·
·
·-
Висока фактична відповідальність (неформальний статус)







Задовольняються такі потреби: : у визнанні; ; самореалізації.







Гарантія того, що через певний тривалий час посада буде високою








ПОВІЛЬНЕ ПРОСУВАННЯ ПО СЛУЖБІ

·
·

Задовольняються такі потреби: ; безпеки і комфорту; життєвої перспективи. ;

Компенсаційний механізм, який зрівноважує актуальну потребу просування по службі за рахунок задоволення інших









·- ^
Одночасна праця в багатьох групах різного призначення






Задовольняються такі потреби: ! розвиток власної особистості; ; безпеки («ефект колобка» - від ; одного втік і від іншого втечу...).;




Тісна належність до згуртованої групи

Задовольняються такі потреби:
в приналежності до спільноти
у визнанні й прийнятті людьми.
Рис. 9. Психологічний механізм компенсації факту повільного просування по службі в японській фірмі
Загалом же при поділі й кооперації праці необхідно виходити передусім з принципу задоволення матеріальних потреб працюючих. Після реалізації цього принципу необхідно дати можливість прояви-
88
ти себе кожному працівникові залежно від його домінуючих інтелектуально-духовних потреб, а також на основі провідних ділових якостей і психологічних характеристик.

· ТЕСТ
ІНСТРУКЦІЯ. Необхідно встановити правильну послідовність слів у реченні.
У процесі бесіди у роботодавця можуть бути такі помилки при сприйнятті претендента на посаду:
Завдання 1
оцінюваному - «Проекція», у
тому, хто - притаманні
приписують - якості
сам оцінює - процесі якої
Завдання 2

працівникові
- приписування

цього працівника
- помітив

що їх керівник - яка нагадує «Атрибуція» - підсвідоме - здібностей і рис

в іншої людини
- йому


Завдання 3

в якійсь
- сферу

діяльності
- він не досягає

успіху в якій
- «Луна»-перенесення

на іншу
- галузі

працівника
- успіху


Завдання 4

людині
- керівника

даними якості
- приписують - фізичними

підсвідоме з певними
- успіх - «Віра в презентабельність («статечність») - тобто

у діяльності
- який матиме

89
Завдання і запитання для обговорення на семінарських заняттях
Що є спільного, а що відмінного в тактиці і стратегії праце влаштування в американців і в нас?
Як побудувати бесіду роботодавцю?
Охарактеризуйте методику визначення професійної придатності на основі виявленої функціональної асиметрії.
Що необхідно враховувати при складанні професіограми і пси- хограми?
Обгрунтуйте схему поетапного принципу визначення придат ності до певної діяльності.
Як розподіляються функціональні обов'язки в робітничих бри гадах у Японії? Охарактеризуйте психологічний механізм активізації діяльності при зміні організації діяльності.
Поділ і кооперація праці у типових японських установах (на прикладі відділу збуту автомобільної компанії). Обгрунтуйте схему психологічного механізму компенсації факту повільного просуван ня по службі.
Як потрібно враховувати психологічні чинники при розробці функціональних обов'язків?
Теми і завдання для рефератів
Проведіть паралельний аналіз вимог до претендентів на поса ду менеджера в західноєвропейській, американській та японській ділових культурах.
Порівняйте і зробіть аналіз професіограм і психограм декіль кох різних професій.
Поділ і кооперація праці у відділі маркетингу.
Пожиттєвий найм у Японії. Культурні й національні витоки.
Запитання і завдання для самостійної дослідницької роботи
Розробіть сценарій ділової гри «Я влаштовуюсь на роботу».
Хто і як проводить бесіду із претендентом при прийомі на ро боту? Зробіть аналіз на основі дослідження діяльності вітчизняних організацій і підприємств.
Визначте придатність до менеджерської діяльності на основі виявленої функціональної асиметрії і порівняйте ці результати із ре-
90
зультатами, отриманими за методиками «Аналіз своїх обмежень» або «Комунікативні та організаційні здібності». Досліджуваними можуть бути колеги по навчанню або роботі.
Складіть професіограму і психограму для спеціалістів обрано го вами фаху.
Проведіть дослідження відповідності формального поділу і ко операції праці в організації психологічним чинникам. До чого призвів наявний розподіл функціональних обов'язків: до активізації діяль ності, неповного використання можливостей чи до конфліктів?
ЛІТЕРАТУРА
Как работают японские предприятия: Сокр. пер. с англ. / Под ред. Я. Мон- дена и др.; Научн. ред. и авт. предисл. Д. Н. Бобрьішева. - М.: Зкономи- ка, 1989.-262 с.
Оучи Уильям Г. Методьі организации производства: японский и амери- канский подходьі: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. Б. 3. Мильнера и И.С. Олейника. - М: Зкономика, 1984. - 184 с.
Работа в США: как ее найти и удержать. - К.: МП «Око», 1992. - 72 с.
Щокін Г. В. Практична психологія менеджменту: Наук.-практ. посібник. К.: Україна, 1994. - С. 158 - 174.
Розділ 5
ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ
ПРАЦІ ІНДИВІДА ЧЕРЕЗ СТИМУЛЮВАННЯ
І ФОРМУВАННЯ СТАЛИХ МОТИВІВ
Поняття «мотив», «мотивація», «стимул». Ієрархія рівнів потреб. Інтеріоризація стимулу в мотив. Замкнутий цикл життєдіяльності. Схема перевірки ефективності стимулювання. Мотиви діяльності й праці. Усвідомлювані й неусвідомлювані мотиви, особистість, менталітет.
5.1. Інтеріоризація стимулу в мотив
Для розкриття суті проблеми розглянемо спочатку різницю між поняттями «мотив», «мотивація», «стимул».
Мотив44 - це спонукальна причина дій і вчинків людей (те, що штовхає до дії). Основою мотиву діяльності людини є її різноманітні потреби.
Термін «мотивація» являє собою ширше поняття, ніж термін «мотив». Слово «мотивація» використовується в сучасній психології в подвійному розумінні: як визначальне в системі чинників, що детермінують поведінку (потреби, мотиви, цілі, прагнення, наміри та інше), і як характеристики процесу, що стимулює і підтримує активність поведінки на певному рівні.
Мотивацію45, таким чином, можна визначити як сукупність причин психологічного характеру, яка пояснює поведінку людини, її початок, скерованість і активність.
Американський вчений Д. Аткінсон одним із перших запропонував загальну теорію мотивації, яка пояснює поведінку людини, скеровану на досягнення певної мети.
Сила прагнення людини до досягнення поставленої мети (М), за Аткінсоном, може бути встановлена за допомогою такої формули:
44 Психологічний словник /За ред. В.І. Войтка. - К.: Вища школа, 1982. 45НемовР.С. Психология:ВЗкн.-М.:Просвещение;ВЛАДОС, 1995.-Кн. 1. С.390.
92
м=п в з ,
ду дц дц'
де: М - сила мотивації (прагнення);
П - сила мотиву досягнення успіхів як особистісної
диспозиції; Вдц - суб'єктивно оцінювана ймовірність досягнення
поставленої мети (цілі); Здц - особистісне значення досягнення даної мети (цілі)
для людини.
Розкриємо, що означає поняття «стимул», бо часом його плутають із поняттям «мотив» або ж чітко не розмежовують.
Стимул46 - це дія, яка зумовлює динаміку психічних станів індивіда (що позначені як реакція) і виступає щодо неї як причина до наслідку.
Слово «стимул» у перекладі з латини означає загострену палицю, якою поганяли тварин.
Стимул у психології - це спонукання, ефект якого опосередкований психікою людини, її поглядами, почуттями, настроєм, інтересами, прагненнями і т.д.
Стимул не тотожний мотиву, хоча в ряді випадків може трансформуватися в мотив. Отже, якщо стимул інтеріоризується, стає внутрішньою потребою індивіда, а не відповіддю на подразник, тоді він буде одночасно і мотивом.
Мотив зумовлений потребами. А чим же зумовлені самі потреби? Вони забезпечують комфортну життєдіяльність людини.
Американський психолог А. Маслоу47 виділяє п'ять ієрархізова-них рівнів потреб:
фізіологічні потреби;
потреби в безпеці й самозбереженні;
у спілкуванні і любові;
у самоствердженні й визнанні;
у самоактуалізації.
Дехто з авторів, наприклад Р.С. Немов, вказує на сім рівнів ієрархії людських потреб за Маслоу (рис. 10).
46Краткий психологический словарь / Сост. Л. А. Карпенко; Под общ. ред. А. В. Петровского, М. Г. Ярошевского. - М: Политиздат, 1985. - 431 с.
47 Маслоу Абрахам. Мотивация и личность // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 7. Философия. - 1991, -№ 3 - С. 66-75.
93
Потреба в самоактуалізації
Реалізація своїх цілей,
здібностей, розвиток власної
особистості
Естетичні потреби
Гармонія, симетрія, порядок, краса
Пізнавальні потреби
Знати, вміти, розуміти, досліджувати
Потреба поваги (поклоніння)
Компетентність, досягнення успіхів, схвалення, визнання, авторитет
Потреба в належності й любові
Належати до спільноти, бути поруч з людьми, бути визнаним і прийнятим ними
Потреба в безпеці
Почуватися захищеним, позбутися невдач, агресивності, страху
Фізіологічні (органічні) потреби
Голод, спрага, статевий потяг та інші
Рис. 10. Піраміда (ієрархія) людських потреб (за Маслоу)
Фізіологічні потреби Абрахам Маслоу вважає, безперечно, домінуючими в запропонованій ієрархії і певним чином це мотивує:
«Без сумніву, фізіологічні потреби переважальні порівняно з іншими. У людини, яка потребує одночасно їжі, безпеки, любові, самоствердження, почуття голоду заглушить решту потреб. Якщо всі потреби не задоволені і в організмі домінують фізіологічні по-
94
треби, то інші потреби стають просто не суттєвими або відсуваються на задній план.
У такому разі всі здібності будуть скеровані на задоволення відчуття голоду і організація цих здібностей визначатиметься цією обставиною. Сприйняття, інтелект, пам'ять, звички - все це можна буде визначити як знаряддя задоволення відчуття голоду. Здібності, непридатні для подібної діяльності, стають бездіяльними або відходять на другий план.
Прагнення писати вірші, бажання володіти автомобілем, мати нову пару взуття, цікавість до історії - все це забувається або стає другорядним.
Для людини, яка дуже зголодніла, не існує ніяких інтересів, окрім їжі. Він або вона думають про їжу, мріють про їжу, згадують їжу, сприймають тільки їжу, бажають тільки їжу».
Ієрархія потреб за А. Маслоу при всій її привабливості не є ідеальною. Якщо уявити собі ситуацію, подібну до відомої «Життя чи гаманець?», то неважко здогадатися, що коли людина постане перед вибором: життя чи буханець хліба, то, напевно, вибере життя. Інакше кажучи, потреба в безпеці стане на перше місце, а фізіологічна - на друге. Але ж можна бути голодним до такої міри, що жити вже не захочеться?.. Отже, все залежить від міри голоду чи безпеки. Не можна також чітко визначити, яка, наприклад, із потреб більш пріоритетна - у спілкуванні чи у визнанні? - оскільки сила прагнення залежатиме від скерованості, досвіду, життєвих пріоритетів особистості.
Для більш чіткої градації потреб і розкодування на цій основі мотивів діяльності слід виходити із першопочатку, із задуму Великого Конструктора, а саме: «рушій» потреб закладений у самій психобіо-логічній «конструкції» людини. Відомо, що людиною рухають три потужні інстинкти в порядку пріоритетності:
безпеки;
гастрономічний;
продовження роду.
Гастрономічний інстинкт у даному разі розуміють у широкому значенні слова: їжа, житло, одежа...
Отже, одна група потреб залежить від названих інстинктів.
Друга група потреб - це інтелектуально-духовні потреби. («Не єдиним хлібом живе людина... Якщо хліб є на столі», - додає дехто з аналітиків.)
95
Безпеки
Гастрономічний
Продовження роду
Інстинкти
Біологічні потреби
Інтелектуально-духовні потреби
Потреби життєдіяльності
Стимул
Мотив

: інтеріо-:
; ризація;
: Поведінка, . діяльність, : праця
Мета (ціль)
Задоволення
потреб життєдіяльності
Рис. 11. Схема замкнутого циклу життєдіяльності
На рис. 11 показано, як через стимулювання, мотивацію та діяльність людина досягає певної мети, щоб задовольнити потреби життєдіяльності. Наведена схема фактично зображує замкнутий цикл життєдіяльності: при досягненні поставленої мети задовольняються певні потреби життєдіяльності, потім з'являються нові потреби, мотивується нова мета, яка має позитивні
96
або негативні стимули (перешкоди, які додають рішучості в досягненні мети) - і так триває весь час, поки людина живе і сподівається.
Спробуймо на прикладах пояснити, що таке інтеріоризація стимулу в мотив і для чого це потрібно знати керівникові, котрий має на меті стимулювати персонал до праці, досягнути більшої віддачі кожного працівника на робочому місці.
Річ у тім, що, стимулюючи працівника, ви можете думати, що він мотивований. Насправді, якщо ці стимули не збігаються із першочерговими потребами вашого підлеглого, вони не будуть «спрацьовувати», мотивувати, переходити у внутрішній психічний план індивіда, спонукати його до бажаної вам діяльності і результативності.
Запам'ятайте, ви, як керівник, стимулюєте, а мотивує кожен себе сам. Образно кажучи, приміряє на себе запропоновані вами піджаки. Тому ви і повинні якнайкраще знати потреби своїх підлеглих.
Приклад 1
Вашому підлеглому 57 років. Після призначення пенсії він працювати не прагне. Як його стимулювати, щоб віддача на роботі була якнайефективнішою?
Збільшити по можливості платню, щоб ваш підлеглий після виходу на пенсію зміг отримувати її якомога вищою.
Доручати «аристократичну», а не «чорнову» роботу, яка вима гає не так кваліфікації та інтелекту, як високих енергетичних затрат. Це може бути: консультаційна робота з передавання досвіду моло дим, участь у переговорах, віднайдення ключової інформації і т.д., зробити його до певної міри неформальним лідером, навіть якщо фор мальним він і не є.
Відзначати його старанність у роботі, особливо при інших пра цівниках, заохочувати морально, ставити в приклад. Своєю багато річною працею будь-яка людина це заслужила.
Віднайти інші стимули, які пов'язані з уподобаннями, схиль ностями цього працівника, сімейним і родинним станом тощо.
Приклад 2
Ваш підлеглий - молодий спеціаліст, який нещодавно закінчив вуз. Як можна стимулювати його?
97
1. Оточити, передусім, хоч і малопомітною, але відчутною ува гою і турботою, щоб цей працівник відчув, що ваша організація - це його рідний дім.
Пам'ятайте, що ви, як керівник, своєю поведінкою і ставленням задаєте тон іншим працівникам.
Покажіть молодому фахівцеві, що його думка для вас авторитетна.
Добре було б намалювати молодому працівникові можливу пер спективу його кар'єри у вашій організації. Але будьте обережним, не малюйте надто рожевими фарбами. Молодості притаманний макси малізм: якнайбільше і все відразу!
Молоду людину потрібно ввести в її оточення, в середовище молоді - клуб цікавих зустрічей, молодіжний театр, туристські та спортивні інтереси - це приблизно те неформальне середовище, яке дасть можливість молодому фахівцеві більше «розкритися», «при в'яже» до вашої організації.
Стимулюйте матеріально. Хай побачить, що сумлінна праця не є марною працею «за того хлопця».
Приклад З
Ваш працівник - самотня жінка, яка виховує дитину. Для неї основні проблеми, на нашу думку, - це вижити матеріально, дати добре виховання дитині, підтримувати статус, бачити перспективу в житті.
Як можна зацікавити такого працівника в ефективній праці?
1. Проявляйте увагу до її сім'ї, дитини. Дайте можливість додат ково заробити кошти для нормального матеріального існування.
Допоможіть влаштувати дитину до висококваліфікованих педагогів, у престижні художні чи спортивні гуртки, клуби, сприяйте в літньому оздоровленні тощо.
2. Бажано, щоб така працівниця мала більш-менш вільний робо чий режим і могла в своїх справах час від часу відлучатися.
3. Покажіть, що вона вкрай необхідна вашій фірмі, організації, відділу як кваліфікований фахівець і чудова людина.
При призначенні на керівну посаду треба враховувати «психологічний портрет» цієї людини. Може бути небезпека, що життєві негаразди, боротьба за «місце під сонцем» потенційно заклали в характер авторитарний стиль керівництва. Але в кінцевому підсумку все залежатиме від ваших «акцентів» як керівника.
98
Ми навели кілька прикладів стимулювання працівників різних соціально-демографічних категорій. Але ці приклади треба сприймати скоріше як інформацію для роздумів, а не як рецепти. Способи стимулювання залежать від конкретної особистості, яка може бути мотивована, і таланту керівника.
Ефективність стимулювання і весь процес може перевірятися за такою схемою:

^
Вивчення біологічних та інтелектуально-духовних потреб працівників


і



Формування загальних та індивідуальних стимулів


і



Поступове і селективне впровадження стимулів






Перевірка трансформації стимулів у мотиви за продуктами діяльності





-^
Корекція стимулів

Рис. 12. Схема процесу стимулювання працівників і перевірки його ефективності
5.2. Мотиви праці
Один мудрець спробував з'ясувати, чому люди працюють. Став обабіч шляху, яким возили каміння на побудову собору, і першого зустрічного їздового запитав: «Що ти робиш, людино добра?» «А хіба не бачиш, -
99
відповів той - везу каміння». «А ти?» - запитав мудрець іншого. «Заробляю на хліб собі і дітям своїм». Третій їздовий сказав: «Будую собор, мудрий старче». Всі вони робили одну справу: возили каміння. Всі отримували гроші за свою роботу. Але смисл у свої дії вкладали різний.
* * *
Звичайно, мотивація - не єдиний чинник, який визначає ефективність трудової діяльності. її зв'язок із трудовою поведінкою опосередкований статтю, віком, станом здоров'я людини, її кваліфікацією, виробничим досвідом, задоволеністю роботою тощо.
За даними досліджень48,12 % опитаних працюють із почуття обов'язку й інтересу до самої роботи. Не менш як 80 % працівників вважають роботу засобом добування хліба для себе і своїх близьких. Решта прагне поєднати в собі уміння продуктивно і якісно працювати і отримувати матеріальну винагороду за свою працю, а також моральне задоволення49.
Гроші виконують у мотивації праці найбільш очевидну роль. Для декого гроші важливі і як міра досягнення певного становища в суспільстві. Забезпеченість створює почуття незалежності, стабільності і безпеки.
Людина з певним добробутом може звернутися до культурних і суспільних цінностей, спробувати, нарешті, допомогти ближньому. Стати людиною в повному розумінні цього слова.
Проте, незважаючи на це, коли американців різного віку спитали, чи згодні вони прожити решту життя в забезпеченості, але не працювати, більшість із них відповіла «ні».
За результатами дослідження А. Маслоу50, кожна працююча людина задовольняє свої потреби в таких співвідношеннях, %:
фізіологічні - у харчах, відпочинку, житлі - на 85;
у безпеці - на 75;
у спілкуванні - на 50;
у повазі - на 40;
у самоповазі й творчості - на 10.
48 В основі даних лежать соціологічні дослідження, проведені сектором мотивації НДІ праці Росії. Обстежено 41 підприємство різних галузей від Прибалтики до Владивостока.
49Зачем мьі работаем? // Социалист. труд. - 1991. - № 6. - С. 24 - 29.
50Див: Аверченко Л.К. Уроки психолога для менеджера // ЗКО. - 1993. - №7. -С. 201-210.
100
У ФРН для нового покоління, яке вступило в трудове життя на рубежі 90-х років, характерні зміни оцінних орієнтацій, спонукальних мотивів до праці. На перший план висуваються самореалізація і саморозвиток. Іде в минуле однобічна орієнтація на матеріальні стимули. Мотивація має комплексний характер, пов'язаний зі змістом, умовами праці, трудовими стосунками, вихованням, освітою, професійною підготовкою працівників.
Актуальний лозунг трудової моралі у ФРН: «Праця має приносити радість! Тільки коли робота йде на лад, виникають нові ідеї»51.
Як показують спостереження, коли у нас всім без винятку працівникам організації на певний, однаковий і значний рівень підвищити платню, то продуктивність праці зростає тільки на певний незначний проміжок часу, а потім знову знижується до тієї межі, яка була до підвищення платні.
Отже, зарплата є необхідним, але не найголовнішим і універсальним стимулятором ефективності праці персоналу.
Розкриємо повніше деякі основні мотиви праці.
5.2.1. Реалізація потенціалу особистості
При опитуванні на запитання, чому вони працюють, американці найчастіше відповідали: «Тому що мені подобається те, що я роблю». Більшість людей шукає таку роботу, яка б розвивала їхні здібності і викликала задоволення.
Із спілкування з багатьма кваліфікованими робітниками неінте-лектуальних професій робимо висновок, що їхній творчий потенціал, який не реалізувався на роботі, знаходив «вихід» у домашніх справах: затишному і зручному обладнанні свого житла, дачі. Або ж у переливанні нереалізованого потенціалу в хобі - рибалку, мисливство, столярство, різьблення по дереву тощо.
Звідси зауваження: добре, коли основна праця людини є одночасно і хобі. Такий працівник повністю віддаватиметься роботі, його ані підганяти, ані тримати в «їжакових рукавицях» не треба, він викладеться сам. Але це не означає, що начальникові можна цим зловживати. Таку людину потрібно стимулювати і матеріально, і морально. Інакше прийде розчарування, і він собі знайде інше місце роботи.
51 Формирование работника нового типа (на примере ФРГ) // Социалист. труд. - 1991. - № 6. - С. 30 - 33.
101
5.2.2. Самоствердження
При спілкуванні, хоча це, може, і не зовсім тактовно, люди часто запитують один у одного, хто, де чи ким працює.
Коли людина досягає успіхів на роботі, вона відчуває себе повноцінною особистістю і за інших обставин. У неї змінюються поведінка, манери, спосіб спілкування. Тому кажуть, що краще бути першим в гальському селі, ніж останнім у Римі.
Якщо ж людина не самоствердилась на роботі, то відчуває свою неповноцінність, у неї виробляється ряд комплексів: нерішучість, боягузливість, послаблюється воля, наполегливість. А це відбивається на ділових якостях чи компенсується в деспотичному ставленні до членів сім'ї або до в чомусь залежних сторонніх людей.
Самоствердитись - це, іншими словами, зайняти своє місце в соціумі як у внутрішньому плані (ти сам відчуваєш, що на своєму місці), так і у зовнішньому (навколишні також визнають, що ти на своєму місці).
У психологічному розумінні процес самоствердження - це власне зростання до свого образу, створеного рівнем домагань52.
Звідси випливає висновок, що самоствердження - значний рушій (мотив) праці, якщо вона об'єктивно дає змогу самоствердитись.
* * *
Поштовхом для самого самоствердження, як усвідомленого і цілеспрямованого мотиву, може бути і менш усвідомлюваний мотив - бажання ображеної чи якимось іншим чином приниженої людини щось комусь довести. Виникає свого роду почуття помсти, яке може вилитися в позитивно чи негативно скеровану діяльність особистості.
«...Щоб збувся я відплатою за зраду. Щоб гірко хтось розкаявся у ній!» -
вирішує автор цих рядків (поет Л.), маючи, звичайно, на увазі досягнення високого соціального статусу як помсту за зраду коханої.
Але це був приклад «нейтральної» помсти, від якої нікому ні холодно ні жарко. Навпаки, тому, хто мститься, це, безперечно, піде на користь.
52 Тлумачення наше. -Авт. 102
Інколи помста може стати домінуючим мотивом, метою всього життя і тієї діяльності, яку особистість виконує упродовж життя»53.
Батька Хомейні, лідера іранської революції, вбили, коли Хомейні не виповнилося і півроку. Він загинув у двобої із людьми, які претендували на його землю і були близькими друзями полковника Рези-хана - того, що в 1925 році став шахом Ірану і заснував нову династію Пехлеві. До того часу вже армійський генерал, він надів на свою голову корону «царя царів»...
Заповіт матері майбутнього аятоли був коротким: «Помста!» За смерть батька. А у шиїтів (гілка ісламської релігії) заповіти батьків дуже шануються. Все істинно сутнє довіряється тільки кровним родичам. Виконання волі найближчих із них - батьків - вважається подвигом...
Отже, лейтмотив життя - помста. А мститися могутнім людям можна тільки з позиції власної соціальної сили. Один шлях вгору -в життя світське - зачинений. Залишається друга реальна сила -духовенство.
Хомейні любив твори великого поета Сходу Хафіза і сам писав газелі. Замолоду він грав у футбол, і все людське не було йому чужим.
Але... в нього була інша мета в житті, і, щоб досягти її, потрібно було, як сказав колись В. Маяковський, наступити на горло власній пісні.
...У 1962 році Хомейні замкнувся в собі і точно вибудував свою концепцію влади... Хомейні відкинув вірші, облишив містицизм. У нього дозрів чіткий план досягнення своєї великої мети. її досягненню мала сприяти його популярність у простих іранців... Для виконання плану він вирішив залучити на свій бік вулицю, завоювати безперечний авторитет у «мустафізинів» - так на фарсі називають знедолених. Він спростив свою розмовну мову, довівши словниковий запас до двох тисяч слів. Його промови, послання, записані на касети, стали зрозумілими навіть неписьменним. Він звертався до багатомільйонної аудиторії з ретельно відпрацьованими молитвами.
Із наведеного прикладу ми побачили, як мета життя - помста -стала наскрізним мотивом особистості, витоки якого - національні традиції і менталітет.
Цей мотив-ціль став основою для формування більш-менш тривалих мотивів діяльності, праці, вчинків. Як ідеальне психічне утво-
53 Государев Н. А. Треугольньїй человек. - М.: Мол. гвардия, 1991. - 270 с.
103
рення, він став рушійною силою як для окремої особистості, так і опосередковано для цілої нації. Навіть змінив деякі уявлення в масштабі планети.
5.2.3. Захищеність і комфорт
Праця, особливо в стабільних в економічному відношенні і тих, які мають високий соціальний статус, колективах, дає працівникам відчуття матеріальної і соціальної захищеності. Таке саме відчуття дає і належність до певних соціальних інституцій - профспілки, впливової політичної партії і т.д. Посудіть самі: одна справа, коли вам самому необхідно відстоювати соціальну справедливість, а інша -коли вас захищає організація через засоби масової інформації чи, наприклад, судові органи.
Тільки одна думка про те, що ви працюєте в доброзичливому колективі, здатному вас захистити, прийти на поміч, створює психофізіологічне почуття комфортності, що ви є часткою великого, сильного, гармонійного цілого.
І, звичайно, ви не захочете втрачати таку роботу, постійно будете підтримувати свій робочий тонус і свою репутацію.
5.2.4. Соціальний статус
До деякої міри соціальний статус є мірилом вашого успіху в житті, реалізації ваших потенційних можливостей. Це також перехід вашої праці на вищий рівень визнання суспільством. Залежно від того, як розвивалось суспільство, які моральні цінності були на той час провідними, змінювалась і престижність професій.
Був час, коли престижною у нас була професія інженера. У зв'язку з надмірним випуском фахівців і низькою платнею престижність цієї професії знизилася.
У даному випадку необхідно відокремити офіційний соціальний статус, який пов'язаний із престижністю професії, від неофіційного (побутового, вуличного) соціального статусу.
Перший поєднують із поняттям престижності, другий - із поняттям привабливості професії. Отже, професія інженера була престижною, бо вказувала на ваш інтелектуальний рівень і потенційні можливості, але не привабливою, бо давала низькі заробітки і знижувала можливість службового просування.
104
Останнім часом у зв'язку з реорганізацією суспільства високий соціальний статус мають професії економіста, політолога, менеджера, юриста, психолога...
Як бачимо, соціальний статус мотивує до праці, бо це ваша візитна картка, повага і ставлення до вас оточуючих.
Чи мотивують до праці професії із так званим низьким соціальним статусом? Ми не випадково висловились: із так званим статусом. Адже тут присутня зворотна детермінація: якщо ви кваліфіковано і ретельно виконуєте свою роботу, то ваш статус буде завжди високим.
Не раз доводилося спостерігати на заводі, коли генеральний директор по-дружньому просив висококваліфікованого робітника попрацювати зайвий день, аби виконати замовлення. І тут же поруч як на порожнє місце дивився на посереднього інженера.
Можна зустріти бармена в кав'ярні чи шевця у взуттєвому кіоску, які є «професорами» своєї справи. Хіба можна сказати, що соціальний статус цих людей у наших очах низький?
Зробимо висновок, що соціальний статус мотивує нас до праці, але і ми своєю працею «зводимо» собі соціальний статус.
5.2.5. Служіння іншому
Цей мотив наводять представники таких професій, як викладачі, лікарі, обслуговуючий персонал.
Взагалі-то будь-яка праця є служінням іншому. Тільки річ у тім, чи стикаєшся ти безпосередньо з тим іншим, чи ні. Наприклад, якщо хірург врятував життя людині, чи пожежний вихопив із полум'я немовля - вони відчувають благородство і необхідність їхньої праці. Вдячність конкретних людей, громадська оцінка вчинків чи праці мотивують до якіснішого виконання своїх обов'язків.
Якщо ж робітник за верстатом випускає якусь річ, необхідну в побуті, то він конкретно не бачить свого споживача. Налагодження зворотного зв'язку «товаровиробник - споживач» допоможе «відкрити очі» щодо служіння іншому, сформувати мотивацію до праці за цим параметром.
Близьким за своєю психологічною сутністю до мотиву «служіння іншому» є мотив аффіліації. Служити іншому (добросовісно працювати) можна також через страх або задля грошей. А мотив аффіліації виступає як скерованість особистості, домінуюча риса, що регулює поведінку, а отже, і діяльність.
105
5.2.6. Мотив аффіліації
Цей мотив виявляється як прагнення людини налагодити добрі, емоційно позитивні взаємини з людьми. Внутрішньо чи психологічно він виступає у вигляді почуття прив'язаності, вірності, а зовнішньо - в товариськості, у прагненні співробітничати з іншими людьми, постійно бути разом з ними. Любов до людей - найвищий духовний вияв даного мотиву.
5.2.7. Мотив влади
Цей мотив стисло можна визначити як стале і яскраво виражене прагнення людини мати владу над іншими людьми.
Г. Маррей дав таке визначення цьому мотиву: мотив влади - це схильність керувати соціальним оточенням, у тому числі людьми, впливати на поведінку інших людей різноманітними способами, включаючи переконання, примус, навіювання, стимулювання, заборону і т.д., спонукання інших діяти відповідно до своїх інтересів і потреб; домагатися їхньої прихильності, співробітництва; доводити свою правоту, відстоювати власну думку... визначати норми і правила поведінки; приймати за інших рішення, які зобов'язують їх діяти певним чином; умовляти, відмовляти, карати, причаровувати, привертати до себе увагу, мати послідовників.
Інший дослідник мотивації влади, Д. Верофф, психологічно уточнив визначення даного явища таким чином: під мотивацією влади розуміється прагнення і здатність отримувати задоволення від контролю над іншими людьми.
Вперше мотив влади як прагнення переваги одних людей над іншими привернув до себе увагу неофрейдистів. А. Адлер, учень 3. Фрей-да, вважав, що прагнення до вищості, досконалості й соціальної влади компенсує природні недоліки людей, які відчувають так званий комплекс неповноцінності.
5.2.8. Мотив - заздрість
Якщо мотив влади більшою чи меншою мірою усвідомлюється особистістю, то мотив-заздрість усвідомлюється не повністю, або ж може бути неусвідомлюваним, залежно від аналітичних задатків самого індивіда.
106
Цей мотив54 можна охарактеризувати як малоусвідомлюване чи неусвідомлюване прагнення досягнути чогось більшого в духовному, інтелектуальному, статусному, матеріальному і т.д. розумінні при одночасному усвідомленні (або ж на рівні інтуїції) неможливості цього досягнути через зовнішні перешкоди або відсутність внутрішніх психічних чи фізіологічних даних (волі, інтелекту, шляхетності, вроди, сили, зросту тощо).
Цей мотив маловивчений, але насправді є значним регулятором поведінки, діяльності, праці індивіда. Розкритий він в основному в художній літературі, оскільки є поштовхом до асоціальної, агресивної, нещирої поведінки людей.
Ось один із прикладів55.
Хай честолюбство, честь і гордість Із кожного фонтаном б'є. І словом злим, неблагородним Хай ближній ближнього не вб'є. Є вдосталь місця, вдосталь діла І вдосталь слави на землі. Та щоб душа не заніміла, Не будьте заздрісні і злі!
5.2.9. Мотив слави
Одним із неусвідомлюваних чи малоусвідомлюваних мотивів є мотив слави56 як отримання задоволення від наочного бачення і більшою чи меншою мірою усвідомлення того, що ти є предметом поклоніння, маєш здатність безпосередньо чи опосередковано керувати емоціями, почуттями, думками людей. Навіть Т. Шевченко у вірші «Доля» писав:
«Мій друже вбогий, нелукавий! Ходімо дальше, дальше слава, А слава - заповідь моя».
54 Визначення наше. -Авт.
55 Віктор Лозниця з кн. Лозниця В. Кревність / Чередин В. На крилах черво них: Поезії. - К.: Рад. письменник, 1985. - С. 22.
56 Визначення наше. - Авт.
107
5.2.10. Задоволення від самого процесу праці та її результатів
У людей творчої праці на перший план може виступати задоволення від самого процесу праці та її результату. Це вдало зіграна роль, талановито написана картина, вірш, оповідання, добре змайстрована іграшка чи виникла і втілена у винаході ідея.
Потреба у винагороді та офіційному визнанні, звичайно, притаманна авторові, але вона не є домінуючою.
На Заході традиційно вважають, що всі робітники і службовці керуються здебільшого зовнішніми стимулами, тимчасом як представників інтелігентних професій (лікарів, юристів, викладачів тощо) приваблює передусім задоволення, отримуване від роботи.
Загалом можна твердити, що процес праці мотивований багатьма чинниками. Мотив праці, як правило, є інтегральним. Але, залежно від скерованості особистості, від домінуючих у її свідомості цінностей і тих обставин, у яких вона перебуває на даний момент, існує домінуючий, провідний мотив праці.
5.2.11. Стимулювання і мотивація праці «корпоративним духом»
Американський соціолог В. Оучі запропонував концепцію мотивації праці з урахуванням японського досвіду менеджменту. За цією концепцією, крім матеріального і морального заохочення, працівник повинен стимулюватися ще й «корпоративним духом», а саме - бути найбільшою мірою залученим у життя своєї корпорації або фірми.
Замість того, щоб «відбувати» свої години, а потім викидати фірму з голови, він повинен стати членом «фірмової сім'ї», відчути, що його внесок важливий для всіх його колег і для організації в цілому.
Для цього рекомендується всіляко культивувати «корпоративні» традиції, наприклад, влаштовувати спільні спортивні заходи, або, навпаки, вечірки, сніданки у шефа тощо.
У США цю концепцію піддали критиці, оскільки вона навряд чи зможе прижитися на американському грунті: в Штатах, мовляв, значно сильніше індивідуальне начало і значно більша соціальна мобільність.
108
Пересічний американець не «пришитий» до однієї компанії, а навпаки, часто мігрує в пошуках підходящої роботи (міняє місце проживання п'ять разів протягом життя).
У нашій соціальній практиці наявний і японський, і американський досвід.
Праця тривалий час на одному підприємстві дає змогу вникнути в усі організаційні тонкощі, традиції, підвищує якість роботи на конкретному робочому місці.
З іншого боку, людина, яка значний час пропрацювала на одному місці, начебто гальмується, її пошуковий інстинкт притупляється, творчий потенціал знижується. Вона працює за певним алгоритмом у звичній для неї обстановці. Це не сприяє службовому та інтелектуальному зростанню людей з високим творчим потенціалом.
Найкращою є така система стимулювання праці, яка забезпечує кожній конкретній особистості комфортні умови життєдіяльності залежно від домінуючих потреб.
А це вимагає від кожного менеджера індивідуального підходу до кожної конкретної людини, максимального знання потреб, скерованості, психологічних установок своїх працівників.

· ТЕСТ
ІНСТРУКЦІЯ. Необхідно встановити відповідність між лівими і правими елементами завдання, а відповідь записати у вигляді правильної комбінації цифр і букв.
Встановити відповідність.
Характеристика поняття Назва поняття
Спонукальна причина дій і вчинків людей, А. Стимул в основі якої лежать різноманітні потреби.
Дія, яка зумовлює динаміку психічних Б. Мотивація станів індивіда (що позначені як реакція)
і стосується до неї як причина до наслідку.
3. Сукупність причин психологічного характеру, В. Мотив яка пояснює поведінку людини, її початок, скерованість і активність.
Відповідь: 1. , 2. , 3. .
109
Теми для обговорення на семінарських заняттях
Потреби, які лежать в основі мотивів поведінки і діяльності людей і можлива ієрархія їх.
Обгрунтування замкнутого циклу життєдіяльності індивіда.
Умови інтеріоризації стимулів у мотиви (на прикладах).
Обгрунтування схеми стимулювання працівників і перевірки ефективності.
Роль грошей і матеріальної винагороди в мотивації праці.
Реалізація потенціалу особистості і самоствердження як моти ви праці.
Малоусвідомлювані й неусвідомлювані мотиви поведінки, діяль ності, праці.
Стимулювання і мотивація праці «корпоративним духом».
Теми для рефератів
Американська та японська моделі стимулювання праців ників.
Залежність мотивації праці від скерованості й психологічних установок особистості.
Менталітет і мотивація поведінки в конкретних ділових і ви робничих ситуаціях.
Мотиви меценатства: вроджений альтруїзм чи спокутування гріхів?
Теми для самостійної дослідницької роботи
Мотиви і стимули творчої праці.
Основні мотиви вибору відповідних спеціальностей студента-* ми економічних вузів.
Мотивація бізнесової діяльності: гроші заради грошей, «вели ка гра» чи трансформація матеріального в духовне?
ЛІТЕРАТУРА
Вилюнас В. К. Психологические механизмьі биологической мотивации. -М., 1986.
Государев Н. А. Треугольньїй человек. - М.: Мол. гвардия, 1991. - 270 с.
ПО
Макаров С. Ф. Менеджер за работой. - Мол. гвардия, 1989. - 239 с.
Маслоу Абрахам. Мотивация и личность // Вестн. Моск. ун-та. - Сер. 7. -Философия. 1991.-№3. С. 66-75.
Немов Р. С. Психология: Учеб. для студентов вьісш. пед. учеб. заведе ний: В 3 кн. - 2-е изд. - М.: Просвещение; ВЛАДОС, 1955. - Кн. 1. Основи общей психологии. - 576 с. (Мотивация. Мотив и мотивация. Психологические теории мотивации. Мотивация и деятельность. Моти вация и личность. - С. 389 - 418).
Психология змоций: Текстьі. - М., 1984. (Мотивационная теория змо- ций.-С. 138-151).
Хекхаузен X. Мотивация и деятельность. - М., 1986. - Т. 2.
Розділ 6
ПСИХОЛОГІЯ ДІЛОВОГО СПІЛКУВАННЯ
Загальні правила поведінки із керівництвом, колегами по роботі й підлеглими. Стосунки із заступниками. «Тяжкі» боси, стратегія поведінки з ними. Техніка ведення ділових індивідуальних бесід, спілкування по телефону. Мистецтво слухати і схиляти до своєї думки. Техніка ведення ділових переговорів. Невербальна комунікація в практиці ділових стосунків.
Успіх ділових відносин багато в чому залежить від ефективності ділового спілкування. Вміння досягнути поставленої мети з мінімальними витратами коштів та часу - велике мистецтво, яке вимагає не тільки глибоких професійних знань та вмінь, а й володіння сучасною технікою ділового спілкування.
Деякі закономірності ділового спілкування існують у вигляді неписаних правил. І все ж, незважаючи на удавану простоту та обмеженість принципів ділового спілкування, всі вони спрямовані не тільки на досягнення взаєморозуміння, а й на духовне вдосконалення людини.
6.1. Загальні правила поведінки із керівництвом
Для наших співвітчизників, які шукають роботу в США, розроблено такі поради57:
ставтесь до свого начальника з повагою, будьте пунктуальними і готовими до спілкування, а також майте охайний зовнішній вигляд;
працівники, які хочуть просунутися по службі, часом пробу ють одягатися так, як люди, які знаходяться однією сходинкою вище. Це може бути корисним, але, як правило, ви не повинні одягатися краще, ніж начальник;
"Работа в США: как ее найти и удержать. - К.: МП «Око», 1992. - 72 с. 112
не годиться демонструвати повагу підлабузництвом, подарун ками, занадто тихою розмовою, опусканням голови, стоянням далеко позаду або дуже офіційною розмовою;
при врученні подарунка роботодавцю працівники можуть по думати, що ви прагнете викликати до себе особливе ставлення;
якщо ваші колеги називають начальника на перше ймення, то й ви також робіть так;
якщо ваш начальник виправляє вас або дає догану, то не йдіть з роботи і не зліться. Спробуйте зрозуміти, в чому справа, і ви правитися.
6.1.1. Стосунки із співробітниками,
загальні правила поведінки з колегами по роботі
Будьте приязними, ввічливими і привітними зі своїми співро бітниками. Спробуйте не виділятися і бути природною части ною групи.
Вітайтесь потиском руки при зустрічі (чоловіка чи жінки) впер ше або коли ви не бачили когось тривалий час. Рукостискання, звичайно, єдиний підходящий тип торкання на роботі.
Дивіться в обличчя співрозмовнику. Хай ваші очі час від часу відходять від його обличчя, а потім повертаються до нього. Не уникайте погляду у вічі, але і не дивіться впритул.
Покажіть, що ви уважно слухаєте інших, реагуйте правильно очима, а коли це необхідно - кивайте головою.
Робочий час використовуйте для роботи, а не для розмов із сім'єю та друзями.
Не розмовляйте голосно. Хоча в напружених ситуаціях допус кається навіть крик. Звичайно від людей очікують, що вони за бувають про дуже напружені моменти через кілька днів.
Коли хтось запитує вас: «Як поживаєте?», відповідайте пози тивно (наприклад, «Дякую, добре. А ви?»). Не розповідайте колегам по роботі про здоров'я або особисті проблеми.
* * *
Так, у американців чи канадійців не прийнято розповідати на роботі про свої особисті проблеми. Там це розповідають лікарям чи психологам.
113
Якось автор цих рядків мав розмову із знайомою лікарем-жінкою, заввідділом однієї із великих клінік Києва, яка стажувалась у Канаді. Ось що вона розповіла.
Одна із канадійських лікарів була досить сумною на роботі. І нашій знайомій вдалося «розкрутити» її, викликати на відвертість. І та розповіла, що у неї великі неприємності: купили новий дорогий автомобіль, син потрапив у автокатастрофу і т.д.
Жінки поговорили, як у нас, поділилися проблемами, враженнями - і канадійській лікарці стало легше на душі, піднявся настрій. І вона сказала з цього приводу: «Як добре, що у вашій країні можна ось так запросто поділитися із колегами по роботі, щоб тобі поспівчували, підказали правильне рішення».
Що з цього приводу можна сказати? Погано, як у них, ні з ким нічим не ділитися. І недобре також, як у нас, бігати на робочі місця подруг чи знайомих і безконечно «навантажувати» їх своїми, важливими чи неважливими, особистими проблемами. Адже у ваших знайомих можуть бути і свої проблеми! Не кажучи вже про збитки виробництва і шкоду власній репутації.
«Золота середина», почуття міри будуть, напевно, найкращим виходом у подібних ситуаціях.
6.1.2. Стосунки з підлеглими
Ставтесь до підлеглих, які знаходяться на службових сходах нижче від вас, з повагою.
Не просіть їх робити для вас особисті послуги.
Уважно прислухайтесь до пропозицій підлеглих. Керівництво в США більш демократичне, ніж авторитарне.
Ні з ким не встановлюйте романтичні або сексуальні зв'язки на роботі.
Не пробуйте продавати речі своїм співробітникам.
Не позичайте їм. Не просіть у них у борг.
Не говоріть про інших людей у негативному чи особистісному смислі. Не поширюйте плітки!
* * *
Приклад з приводу необхідності уникати сексуальних зв'язків на роботі.
Мій інститутський товариш, який на той час працював начальни-
114
ком цеху на одному європейського масштабу комбінаті, розташованому в регіоні Західної України, розповів мені таку історію.
У генерального директора була, як і має бути, висококваліфікована секретарка. До нього, звичайно, в кабінет з питань виробництва заходили його заступники, директори дочірніх заводів і фабрик. Хтось був секретарці симпатичним, а хтось - антипатичним. Ставлення своє до кожного вона демонструвала, хоча відомо, що на її посаді це робити категорично забороняється. Секретарка не тільки показувала своє ставлення до заступників генерального директора і директорів дочірніх підприємств, а й почала здійснювати «кадрові перестановки».
Це з часом «вичислили», оскільки, як відомо, немає нічого таємного, що б не стало явним. І дізналися, звичайно, про інтимні зв'язки керівника із секретаркою.
Хоча генеральний директор і був людиною «на своєму місці», «жертви» об'єдналися, і з посади довелося піти не тільки секретарці, а й генеральному директору.
Спробуймо розкрити психологічний механізм цього явища: чому посміла секретарка генерального директора взяти віжки управління кадрами в свої руки?
На нашу думку, цьому явищу можна дати назву «ефект чужого мундира». Тобто людина, яка перебуває в родичанських чи близьких зв'язках з людиною значно вищого соціального статусу і справляє на неї вплив, втрачає контроль над своїми вчинками і поводиться так, наче вона є тією людиною, на яку мас вплив, тобто «одягає мундир тієї людини і починає командувати». Так себе часом поводять діти професорів, генералів, високих чиновників, відомих письменників, коханки високопоставлених чиновників, дружини директорів шкіл тощо.
Звичайно, це твердження не є абсолютним. Не всі згадані вище категорії людей «заражені» ефектом чужого мундира. Але явище, яке ми згадали, все-таки має місце, на нього треба звертати увагу і остерігатися наслідків.
6.2. Особливості стосунків із заступниками
Щоб зрозуміти глибокий психофізіологічний зміст цих стосунків, наведемо приклад із взаємин у тваринних зграях58.
5іЯкушин Б.В. Гипотезьі о происхождении язьїка. - М.: Наука, 1985. - 137 с.
115
«Одним із виявів тенденції до збереження ієрархії служить поведінка лідерів зграй птиць і стад тварин під час внутрішніх конфліктів.
їхня агресивність виявляється в основному стосовно найближчої за рангом особи.
Навіть при штучному (переданому по радіо) збудженні центрів люті мавпа атакує не будь-яку, яка знаходиться поблизу, тварину, а особу, яка стоїть на одну сходинку нижче в мавпячому «табелі про ранги».
...Отже, агресія, навіть підсвідома, скеровується на найближчого конкурента, тобто (умовно кажучи) свого заступника, того, хто може за певних обставин зайняти це місце в ієрархії.
Загалом посада заступника досить складна і «невдячна». Тут ми маємо на увазі наші, а не американські, усталені традиції, правила, практичний досвід.
З одного боку, щодо підлеглих заступник має всі ті самі, що й перша особа (начальник, директор, завідуючий тощо), важелі контролю діяльності підлеглих і такі самі повноваження (згадаймо дещо застарілу назву: товариш міністра в уряді УНР; товариш отамана в козачому війську - тобто рівний міністру, рівний отаману) і право в разі відсутності першої особи приймати рішення, підписувати документи тощо.
З іншого боку, заступник:
не має остаточного вирішального права при прийомі на роботу, тобто не є роботодавцем;
не може звільнити з роботи чи призначити на вищу посаду;
не встановлює зарплату працівникам власним правом і оста точно.
Висновок з цього такий: обов'язки у заступника практично такі самі, як у керівника, а реальні важелі впливу на підлеглих досить незначні. Окрім, звичайно, «підловлювання» на промахах у роботі, недотриманні трудової дисципліни, додаткового навантажування тощо, що, сподіваємося, не приносить насолоди і самому заступникові.
На випадок конфлікту між заступником і директором останній може організувати «саботування» підлеглими законних розпоряджень і вказівок заступника, що морально травмує останнього, вибиває із рук важелі управління персоналом.
Система стосунків «директор - заступник», яка дісталася нам у спадщину від номенклатурної системи керівництва (директор - не завжди компетентний номенклатурним а заступник - «тягне воза»), вимагає детального розгляду.
116
Як зробити, щоб:
керівник не вбачав у своєму заступникові ту особу, котра обо в'язково прагне посісти його місце;
у заступника не виникала спокуса посісти місце свого прямого начальника;
заступник мав реальні автономні права по управлінню персо налом.
Виходячи з того, що сама посада заступника необхідна й уникнути її наявності часом неможливо, необхідно, щоб мали місце певні об'єктивні критерії, які б опосередковано регулювали ці взаємини. Звичайно, при психологічній сумісності осіб цих категорій, яка теж, у свою чергу, дещо опосередкована об'єктивними обставинами.
Деякі рекомендації
Бажано, щоб заступник був не один, а декілька - за основними напрямами діяльності; щоб кожен із заступників був керівни ком підрозділу.
Заступник повинен мати право першого підпису на докумен тах, які виходять з його підрозділу, зокрема й фінансових.
Прийом на роботу в один із підрозділів чи відділень має уз годжуватись із заступником, який керує цим підрозділом. Якщо у керівника тільки один заступник - то з ним. Це випливає з того, що у керівника представницькі функції можуть часом переважати над виробничими або займати значну частку в його діяльності. На заступника покладені в основному виробничі функції.
Якщо заступник матиме більшу життєву перспективу, наприк лад, буде молодшим від свого начальника і є автором більшої кількості винаходів, книг, має більше зв'язків, вищий вчений ступінь і т.д., - конфлікт неминучий. Краще, щоб було навпаки, тоді можлива стабільність в організації.
Як і в одежі не рекомендується одягатися краще від начальни ка, так і заступник не повинен мати більш презентабельний виг ляд, аніж директор (зріст, постава, погляд тощо). Може виник нути ситуація, коли вони стоятимуть удвох, і хтось скерує до них відвідувача, той звернеться як до директора - до заступни ка, оскільки він більш статечний. Зрозуміло, що кілька таких випадків можуть викликати антипатію у директора до свого заступника.
117
6. Заступник не повинен показувати при начальникові, особливо «на людях», гостріший розум, вищу компетентність, аби не зашкодити авторитетові свого начальника і не викликати його ревність і заздрість.
6.3. «Тяжкі боси» і стратегія поведінки з ними
«Тяжкі боси» мають кілька характерних спільних рис59.
Перша: більшість службовців згодні з тим, що ці керівники насправді «тяжкі».
Друга: ці боси стабільні в своїй тяжкій поведінці; їхні підлеглі знають, що вони збираються зробити, ще до того, як вони це зроблять.
Третя: їхнє фірмене гасло - «Це не моя вина»; з цієї причини хтось інший звинувачується у всьому, що коїться неправильно.
Четверта: спілкування з ними забирає час і сили підлеглих їм службовців.
П'ята: енергія, яку витрачають їхні службовці при контакті з ними, звичайно не відповідає дійсній проблемі, яка розглядається.
В американській діловій культурі виділяють такі типи «тяжких босів» і рекомендують стратегію поведінки з ними.
1. ЗАДАВАКА. Задавака голосний, стійкий, грізний, відлякуючий, і про нього подейкують (часто задавака це робить сам), що він має впливових друзів у високих інстанціях. Задаваки мають сильне бажання контролювати інших; для них життя - це одна безперервна боротьба за владу.
Задаваки бояться двох речей: їхньої власної недосконалості і будь-якої близькості.
Коли ви маєте справу з цим типом боса, стійте прямо, дивіться і говоріть відкрито, називайте його по імені (щоб привернути його увагу, не приймаючи бойової стійки), і спробуйте вирішити проблему.
Спробуйте контролювати свій власний страх, бо страх тільки підбурює цей тип боса. Стійте спокійно, не показуючи ніякого хвилювання, і дайте Задаваці час, аби вилити його гнів.
Коли атака Задаваки починає втрачати наступальний порив, ваша черга взяти ініціативу.
59Щокін Г. В. Практична психологія менеджменту: Наук.-практ. посібник. К.: Україна, 1994. - 399 с. Рос. мовою.
118
Уникайте лобового зіткнення.
Будьте дружелюбними, але непохитними.
Усміхайтесь, якщо це здається доцільним, але не будьте налякані. Зосередьтесь на проблемах і ваших потребах. Якщо ви скоріше проявите повагу, ніж страх, Задавака шукатиме жертву десь в іншому місці.
2. ПОВІЛЬНИЙ БОС. Повільні боси, як правило, дружелюбні, милі і доброзичливі. Однак вони мають два основних недоліки:
вони відставляють рішення будь-якою ціною і обходяться твер дженнями загального характеру, уникаючи бути конкретними;
повільні боси фактично є жертвами вимогливого, педантично го виховання; вони відставляють виконання завдань, щоб уник нути біди, і ходять коло за колом, уникаючи бути відвертим і вразити чиїсь почуття.
Повільні боси бояться припуститися помилки, яка відкриває їхню непридатність і невдалість. Якщо ваш бос повільний, спробуйте віднайти це в ситуації «прихований бар'єр». Будьте впевненими, дайте йому знати, що помилятися - це в порядку речей, коли навчаєшся.
Спитайте, що він має на увазі, коли використовує двозначні слова, і домовтесь про точні терміни для всієї роботи.
Будьте гнучкими, але не погоджуйтесь на менше, ніж на тверді факти.
Використовуйте позитивні прийоми й уникайте пригнічень: повільний бос і так досить невпевнений.
Спробуйте вирішити проблему за допомогою розташованих в ряд альтернатив. Надайте підтримку після того, як він прийняв рішення; цоясніть, як це допомагає вам, коли він приймає рішення, і збільшіть вашу відповідальність, запропонувавши прийняти від нього деякі завдання.
3. БОЄЦЬ. Палаючи бездимно стриманою люттю, Боєць - це хо дяча бомба з годинниковим механізмом. Його або її гнів лежить не на поверхні. Потім несподівано Боєць вибухає: він багато кричить, атакує і вихлюпує свій сарказм; йому подобається стріляти без роз бору, швидко і часто.
Коли його спалах роздратування закінчується, він вповзає назад в своє похмуре мовчання.
Для Бійця відновлення справедливості (реальної чи уявної) є метою, помста - зброєю.
Боєць боїться свого власного гніву і прояву своїх емоцій; він також боїться штучності в будь-якій формі.
119
Коли ви звертаєтесь до такого боса, спробуйте протистояти йому конструктивно. Ви можете навіть сказати йому, як це тяжко - мати справу з його, «який заводиться з півоберту», гнівом.
Попросіть особистої зустрічі з ним; не дозволяйте відхилень або зривів. Потім покажіть ваші серйозні наміри, зосередившись на проблемі; спробуйте скерувати його енергію в русло вирішення. Зробіть це викликом для нього: адже йому подобаються виклики.
4.УЛЕСЛИВЕЦБ. Улесливці постійно посміхаються, дружелюбні, корисливі, гумористичні. Вони кажуть людям те, що ті хочуть чути. Спроба приперти Улесливців до стінки нагадує спробу зібрати ртуть виделкою.
Улесливці більше вірять у форму і вплив, аніж у сутність і компетентність. Необхідність в ухваленні робить їх фахівцями з хитрощів.
Улесливець боїться прямої розмови і прямої дії, які в окремих випадках створюють ворогів.
Він потребує схвалення - так дайте йому його! Смійтесь, коли він жартує, і насолоджуйтесь його розповідями.
З іншого боку, не дозволяйте йому брати нереалістичні зобов'язання. Підтримуйте його відповідальність і вимагайте факти - прізвища, місця і підтвердження істинності. Дайте йому зрозуміти, що чесність - це найкраща політика.
5. ПЕСИМІСТ. Песимісти нещасливі від життя, від самих себе, від вас. їм, очевидно, треба було б працювати десь в іншому місці, але будь-яка інша організація також не може їх надто привабити.
Песиміст звинувачує, рюмсає, жаліє себе і прагне позбутися свого тяжкого становища. У нього глибоке переконання, що все, що не в його власних руках, закінчиться неуспіхом, оскільки він вірить, що інші зовсім не турбуються про те, що від них залежить.
Песимісти, як правило, ретельно приховують свої власні недогляди; вони також відчайдушно бояться, що хтось десь непогано проводить час.
Якщо ви працюєте з Песимістом, дотримуйтесь таких «можна» і «не можна».
Не можна сперечатися з ним, це тільки закріпить його в його негативних поглядах, і не можна поділяти таких негативних поглядів -це тільки підживить його песимізм.
Не поспішайте з рішеннями. Вислухайте його, підправте, якщо це необхідно, і поставтесь до його турбот конструктивно.
Викладіть факти і встановіть «межу жаху» (тобто сценарій най-
120
гіршого кінця). Якщо вам це потрібно, енергійно візьміться за проблему самі.
6. ВСЕЗНАЙКА. Всезнайка знає багато, але його проблема в тому, що він діє так, начебто він знає все.
Він (чи вона) дуже нетерплячі, що виявляється в їх нездатності слухати.
Якщо він стикається з поганими фактами, то звинувачує інших, бо сам мало потребує поради інших людей і ненавидить працювати в групах.
Всезнайка гадає, що його власний розум і знання - єдине мірило для оцінки виконання роботи іншими людьми.
Всезнайка боїться не догодити іншим, а також різкого падіння його власних стандартів досконалості.
Не воюйте, не звинувачуйте і не конфронтуйте з босом цього типу, уникайте спроб бути «протиекспертом» (заперечувати в тому, в чому Всезнайка вважає себе знавцем). Навпаки, підведіть його до вирішення проблеми.
Запитуйте, слухайте і висловлюйте вдячність; потім дайте протилежну думку і запропонуйте альтернативи.
7. ІНТРОВЕРТ (людина, зосереджена на своїх переживаннях). Інтроверт прихований і з нього важко щось витягнути, якщо вам по трібна інформація.
Він або вона чутливі і бояться розкриватися. Він може багато запропонувати, але не може висловити свої думки. Інтроверт боїться зачепити почуття інших людей і виглядати «людиною, яка тисне».
Якщо ваш бос потрапляє під цю категорію, спробуйте домогтися, щоб він говорив якомога більше. Прийміть дружню мовчазну позицію і задавайте питання, які не вимагають обов'язкової відповіді; дайте можливість або говорити, або спокійно мовчати. Поясніть, що ви відчуваєте, і спробуйте домогтися його реакції (відповіді).
8. НЕКОМПЕТЕНТНИЙ БОС. Некомпетентний бос багато чого не розуміє; він претендує на те, що знає набагато більше, ніж на справді.
Він може украсти ваші ідеї і видати за свої. Він найбільше боїться виявити свої недоліки.
Якщо ви працюєте з Некомпетентним босом, детально і точно враховуйте як його некомпетентність, так і ваші власні цілі.
Коли ви розмовляєте, використовуйте більше факти, ніж емоції. Щоб довести свою думку, допоможіть йому або стати компетентним,
121
або знайти альтернативну (іншу) кар'єру. (І дійте обережно в другому випадку!)
Документально підтверджуйте ваш власний внесок у справу фірми.
Додамо дещо від себе (Авт.) в стратегію спілкування із Некомпетентним босом: спробуйте в розмові підкинути непомітно босові потрібну вам ідею, а потім «обіграти» її так, начебто цю ідею висунув ваш бос. І обережно похваліть при цьому: яка, мовляв, це чудова ідея і який бос проникливий!
9. ЛІНИВЕЦЬ (ЛЕДАЩО). Особисті звички (схильності) Лінив ця межують з відразою; нехлюйство і хаос виявляються як в її чи його роботі, так і в особистому житті.
Лінивці не можуть знайти речі і «визначити пріоритети» завдань, їх одежа постійно пом'ята, вимазана або порвана. Вони можуть занадто багато їсти, палити, поширювати запах алкоголю або залишати половину ленчу на власних вусах.
Лінивець не хоче визнавати, що він є дорослим, який повинен нести відповідальність за свої дії.
Якщо ви зустрічаєте Лінивця на роботі, підтримайте його, якщо він випадково проявить охайність у своїй поведінці, і допоможіть йому досягнути більшого порядку в його особистому і професійному житті.
10. «НЕНОРМАЛЬНИЙ» («з відхиленнями») БОС. «Ненормальний» бос - як передбачає його ім'я - проявляє ано мальну (яка відхиляється від норми) поведінку.
Ненормальність виявляє себе або в сексуальних заграваннях, частих прогулах, або в постійній брехні.
«Ненормальні» боси прагнуть відкараскатися від чогось і сподіваються, що їхні люди будуть «прикривати» їх.
Вони занадто стривожені, щоб бути ефективними, і важко зрозуміти, чи це почуття збудження є причиною, чи наслідком їхніх проблем.
«Ненормальний» бос боїться відповідальності - і, можливо, навіть у разі досягнення успіху.
Його аномальність треба ретельно задокументовувати, щоб мати «надійне свідоцтво» для отримання перемоги на випадок, якщо він спробує брехати, аби захистити себе.
Деяким службовцям необхідно зберігати свої власні незалежні комплекти документів з таких дій; такі документи можуть забезпечити переконливі докази на випадок конфронтації.
122
ЯК ЗАХИСТИТИ СЕБЕ
ВІД ВАЖКИХ У СПІЛКУВАННІ ЛЮДЕЙ
Важкими в спілкуванні можуть бути не тільки боси, але і колеги по роботі, яких ви змушені бачити щодня. Трапляється так, що від деяких людей начебто відходить від'ємний заряд.
Американська дослідниця Д.Г. Скотт60 рекомендує в таких випадках створити навколо себе уявний енергетичний бар'єр, "який перешкоджатиме впливу на вас негативного заряду.
Один із способів, який дозволяє це здійснити, полягає в тому, щоб уявити собі біле світіння чистої позитивної енергії навколо себе, або уявити, що ви перебуваєте в захисній оболонці, або навіть уявити себе у вигляді матер'яного намету, з країв якого негативна енергія стікає, як вода.
Ви можете використати різні прийоми візуалізації. Важливо, щоб у вашій уяві ви створили навколо себе захисну зону. Коли ви відчуєте, що вам загрожує дія якоїсь негативної енергії, підніміть цей «щит» і навіть відсуньте його ближче до того, хто її випромінює. Ви відчуєте себе стійкішим і врівноваженішим і зможете спокійніше і комфортніше робити те, що вам потрібно.
6.4. Техніка ведення ділових індивідуальних бесід61
Відомо, що японці при зустрічі обмінюються візитними картками і тільки після цього розпочинають ділову бесіду. З якою метою вони так роблять? Напевно, щоб дізнатися «хто є хто» і відповідно з цим будувати стратегію і тактику розмови, а також певним чином себе поводити.
Назвемо вихідні рубежі, від яких треба будувати бесіду:
1. З'ясувати «хто є хто».
Це означає, що ваш статус і статус вашого співрозмовника мають
60 Скотт Д. Г. Конфликтьі: пути их преодоления. -К.: Внешторгиздат, 1991. -С. 40-41.
61 Концепція наша. Авт.
123

Кому це
більше
ПОТРІБНО

Рис. 13. Три «кити», на яких має триматися ділова індивідуальна бесіда (переговори)
бути оголошеними. Знання статусу вказує на потенційні можливості партнера і міру його визнання суспільством. Якщо статус партнера нижчий, то ваша поведінка, навіть на підсвідомому рівні, буде домінантною, що надасть вам початкової ініціативи. Якщо ж статус партнера вищий, то ви скеруєте свій талант на досягнення паритетного становища.
2. Вибрати місце зустрічі.
Найкраще, коли ділового партнера ви приймаєте у себе, оскільки рідні стіни, де ви звикли керувати, надають вам впевненості і переваги.
Якщо партнер запрошує вас на розмову в свій офіс, намагайтесь цього уникнути. Запросіть його до себе. Якщо вам цього зробити не вдається, в такому випадку домовтеся про зустріч на нейтральній території (кафе, клуб, бібліотека і т.д.).
3. З'ясувати мету ділової бесіди.
У психологічному аспекті це означає вивідати, хто більше зацікавлений у розмові, тобто «кому це більше потрібно» (рис. 13).
Якщо вам, то спробуйте це приховати. Якщо партнерові, то спробуйте опосередкованими запитаннями з'ясувати міру його зацікавленості і - «закручуйте гайки», тобто домагайтесь вигідніших для вас умов.
Прийоми, які можуть викликати у співрозмовника до вас симпатію і довіру.
1. Помічайте по ходу бесіди всі позитивні якості партнера і говоріть про них своєму співбесіднику. Подайте це через «лупу», тобто трохи перебільшуйте. Але не занадто, бо у партнера можуть виникнути дві реакції:
124
або він зрозуміє, що ви перед ним схиляєтесь і почне домінува ти в розмові;
або ж запідозрить, що ви з ним нещирі і хочете надмірною по хвалою приспати його пильність.

До розумної межі завищіть свої вимоги, тобто поставте жорсткіші початкові умови. Ви матимете запланований простір для «відступу», а ваш партнер буде щасливим від своєї маленької перемоги.
Критикуйте в позиції партнера тільки ті суттєві моменти, які можуть зашкодити вашим намірам у досягненні успіху.
Якщо вам щось не подобається в бесіді із партнером, але воно таке, що вас «кровно не зачіпає», - не показуйте цього. Зробіть нейтральний вираз обличчя, уважно слухайте і кивайте головою.
4. Прагніть уникати в розмові слів, які характеризують крайні смислові та емоційні полюси. Наприклад: «Я абсолютно впевне-
Хваліть,
та НЕ захвалюйте

Критикуйте
тільки те,
що ВАМ
шкодить
Розумно завищуйте початкові
вимоги
Уникайте
смислових
та емоційних
«полюсів»
своєму партнерові зберегти гідність


«Не грюкайте дверима!»
Рис. 14. Прийоми, які можуть викликати у партнера симпатію і довіру до вас
125
ний», «Я стопроцентно гарантую», «Він - негідник», «От здорово!» і т.д.
Дайте можливість своєму партнерові зберегти «добру міну при поганій грі», тобто лице, гідність. Це означає, що своєю поведінкою ви не повинні показати, що ваші аргументи були переконливішими, що ви отримали над партнером ділову чи моральну перемогу.
«Не грюкайте дверима!». Іншими словами, якщо ділова інди відуальна бесіда не привела вас до рятівного успіху, в будь-якому випадку з гідністю сприйміть свою поразку і розійдіться по-друж ньому із партнером. В такому разі ви залишаєте за собою можливість ще раз вийти з ним на контакт. Репутація ваша збережеться, а май бутнє покаже: виграли ви чи програли.
Техніка спілкування по телефону
Вважається, що оптимальний час телефонної розмови в межах З хв62, з яких:
взаємне представлення - 20 ± 5 сек;
введення співрозмовника в курс справи - 40 ± 5 сек;
обговорення ситуації -100 ±5 сек;
заключні слова - 20 ± 5 сек.
Ми не заперечуємо проти такої структури розподілу розмови в часі. Наведений приклад можна розглядати як бажаний варіант. Насправді спланувати розмову подібним чином досить важко, бо телефонна розмова із незнайомим абонентом нагадує рівняння з багатьма невідомими.
З погляду психології, можна говорити тільки про принципи побудови ділової телефонної розмови.
Багаторічний досвід ділових телефонних розмов автора цих рядків із генеральними директорами і провідними спеціалістами великих машинобудівних заводів підказує, що структура розмови в часі є вторинною порівняно із іншими чинниками, які виступають на перший план.
Розглянемо цей екстремальний варіант телефонної розмови.
...Уявіть собі генерального директора, на столі якого багато телефонів, зокрема прямий до міністра; в приймальні чекають підлеглі, прагнуть один поперед одного «прорватися» з невідкладними справами. Телефони дзвонять, не змовкаючи, доводиться навіть час від
62 Педагогіка та психологія діяльності в освіті: Соціально-психологічні проблеми особистості та колективу: дидактичні тексти / Укл.: Н.М. Ануфрієва, Л.В. Музичко. - К.: КДЕУ, 1995. - 44 с.
126
часу одночасно вести розмову на двох лініях. Перед столом стоїть заступник, якому директор махнув рукою «сідай» і продовжує розмовляти - на проводі місцева влада.
І ось в такій обстановці ваш дзвінок випадково пробивається до генерального директора. І тут перше ваше завдання: як зробити, щоб він почав з вами розмову. Не виключено, що після першої ж вашої фрази генеральний директор або покладе трубку, або «відфутболить» вас, тобто дасть негативну або відчепну відповідь. В кращому разі переадресує до людини, яка цією справою займається конкретно.
А вам потрібне рішення саме генерального директора. Як «змусити» його розмовляти з вами з приводу даної проблеми? І тому, перш ніж телефонувати у важливій для вас справі, особливо до людини, статус якої вищий і опосередковано чи прямо її рішення для вас вирішальне, - продумайте сценарій телефонної розмови і всі можливі шляхи її перебігу. Цей сценарій ви повинні не просто уявляти, а бачити перед собою із всіма діалогами.
Щоб на тому боці лінії відразу ж не поклали трубку, після короткого представлення себе і роду проблеми, якою займаєтесь, зразу ж використовуйте тактику «батога» і «пряника». Вами зацікавляться, коли відчують реальну небезпеку (особисто для себе) або реальну вигоду чи винагороду (для себе і персоналу).
Наведемо приклад «зав'язки» телефонних розмов в стилі «батога» і «пряника» зі своєї практики ділового спілкування. За родом діяльності доводилося тривалий час керувати науковою тематикою галузі з проблем підвищення рівня безпеки машин, ергономічності і комфортності їх обслуговування.
В стилі «батога»:
«Шановний... вам телефонує (прізвище, посада), який займається (проблема) і змушений, згідно із запитом міністерства, подати дані про безпечність обслуговування вашої техніки. За даними, які в мене є (сказати звідки), на вашому обладнанні через недоліки конструкції (які) стався (сказати де) нещасний випадок. Дайте, будь ласка, інформацію про заходи, які ви передбачаєте для поліпшення конструкції машини. Ці дані нам необхідні до (назвати якого) числа. В іншому випадку ми змушені будемо подати в міністерство інформацію про те, що в напрямку поліпшення конструкції машин у вас нічого не робиться».
В стилі «пряника»:
«Шановний... Вас турбує (прізвище, посада). Я займаюсь (проблема) і нашому відділу доручили розробити програму з підвищен-
127


З ЧИМ
телефонуєш
До КОГО телефонуєш
Я ТЕЛЕФОНУЮ
Точність формулювань
ЙОГО реакція

Однозначність висловлень
Максимальна лаконічність
ЧІТКІСТЬ дикції
ВАШІ
аргументи і
контраргументи

«БАТІГ» (небезпека)
«ПРЯНИК» (винагорода)
Боротьба мотивів РІШЕННЯ
Рис. 15. Схема сценарію, який треба «розіграти» подумки, перш ніж зателефонувати діловому партнерові
ня рівня безпеки та ергономічності машин галузі і ... (кінець фрази виділити інтонаційно) виділили на це спеціальні кошти* розподілення яких між виконавцями залежатиме від нас. Ми хочемо включити в програму вашу машину марки (назва). Будь ласка, до такого-то числа подайте ваші зустрічні пропозиції письмово».
Звичайно, в тому, що ми не бачимо співрозмовника під час телефонної розмови, є і плюси і мінуси. Нам невідомі жести, міміка партнера, його пози. Ми тільки чуємо його голос і орієнтуємось по інтонації і паузах.
Якщо партнер - наш знайомий, то наша уява домальовує його можливу невербальну реакцію на слова, і тоді розмова стає комунікативно більш наповненою.
128
У загальному випадку при викладі проблеми по телефону слід дотримуватись таких правил:
максимальна лаконічність фраз;
точність формулювань;
ш однозначність висловлень;
чіткість дикції.
Ми розглянули екстремальний випадок ділової телефонної розмови, коли необхідно телефонувати вкрай зайнятій людині із високим соціальним статусом. На менш значний випадок цю ситуацію неважко проекстраполювати. На рис. 15 показана загальна схема сценарію, який треба «розіграти» подумки, перш ніж зателефонувати діловому партнерові.
6.5. Мистецтво слухати63
і схилятися до своєї думки
Ви, напевно, помічали, що існує певна категорія людей, яким інші люди довіряють свої проблеми і таємниці. І це не тому, що ті люди, яким розповідають про свої проблеми, можуть допомогти, виручити, заступитися. Часто це малопомітні й маловпливові працівники, але навколо них є певна «клієнтура», яка постійно прибігає або порадитися, або пожалітися.
Так в чому ж секрет того, що певним людям, інколи майже нічого не знаючи про них, інші люди в буквальному розумінні відкривають закутки своєї душі?
Відповідь може бути така: секрет полягає в мистецтві, або навіть у таланті слухати.
На основі досвіду багатьох людей, які вміють слухати, а також тих, які довіряли свої проблеми іншим, можна дати деякі рекомендації тим, хто прагне оволодіти мистецтвом слухати.
Якщо хтось звернувся до вас зі своєю проблемою або просить поради, вираз вашого обличчя повинен бути абсолютно щи рим (зрозуміло, що слово «абсолютно» тут вжите як метафо ра, прозаїчно треба сказати «якомога щирішим»).
Слухаючи, ви не повинні відволікатися, адже, як правило, той, хто розповідає, зазирає вам у вічі і шукає підтримки або співчут-
5 Авторська концепція з позиції нашого менталітету.
129
тя (інакше, чого б він вам розповідав?). І тому ви повинні повністю зосередитись на тій людині, яка розповідає.
Співпереживайте разом із розповідаючим, а щоб вам повіри ли, - це співпереживання повинно бути «написане» на обличчі. Для цього поставте себе на місце того, хто розповідає, уявіть собі на мить, що його проблеми - ваші.
Проявіть зацікавленість до чужої проблеми, щоб ця заці кавленість не була формальною даниною ввічливості. Адже ті, хто розповідають, ревниві, як закохані. Помітивши вашу формальну зацікавленість, вони відчують себе ображеними: «Я відкриваю йому те, про що не сказав би нікому, а він ки ває головою і зиркає у вікно». Доказом неформальної заці кавленості є розуміння суті чужої проблеми. А прикладом розуміння є наведення подібного факту зі свого життя чи своєї діяльності.
«Підігруйте» розповідаючому, тобто підтримуйте розмову в тому емоційному ключі, який він вибрав. Адже рішення про блеми чи ставлення до чогось або когось він уже «вибрав» сам. Йому тільки потрібно (це може бути підсвідоме) «обіграти» цю ідею, віддзеркалити на комусь - отримати незацікавлену (об'єктивну) підтримку і оцінку зі сторони.
Пробуйте обережно підказувати розповідаючому варіанти ви рішення проблеми. Якщо він категорично відкидає якийсь ва ріант, - «не ставайте в позу». Замкніться і очікуйте. Не вик лючено, що в цьому вашому варіанті є моменти, які висвітлю ють розповідаючого не з кращого боку. Адже він, як правило, розповідає «зі своєї дзвіниці», тобто зацікавлено і, можливо, деякі суттєві факти замовчує.
Легка конструктивна критика з вашого боку не завадить роз мові, а навпаки - доведе, що ви людина об'єктивна. Ця крити ка має не руйнувати концепцію розповідаючого, а навіть май стерно «цементувати» її.
Менше говоріть, а більше слухайте. Адже той, хто прийшов поділитися з вами своїми проблемами, зацікавлений розділити їх з вами (підсвідоме), тобто перекласти частину своєї ноші на вашу свідомість, а не навпаки - навантажити себе вашими про блемами. Напевно, ви помічали, як часом дві молодиці навви передки одна одній щось розповідають, не вникаючи в те, що говорить співрозмовниця. На підсвідомому рівні це можна трак-
130
тувати як своєрідну гонку - хто кому скоріше «навантажить» свої проблеми і якомога більше.
9. Розповідаючий повинен бути певним, що ви - «могила», що його інформація від вас не пошириться далі. Отже, не підведіть його. Але це в тому випадку, якщо вам розповідають щиро, без стратегічного задуму. Бо може бути і таке, що вам розповідають із певною метою - щоб ви цю інформацію мимоволі «донесли у вуха» тому, кому задумав ваш співрозмовник. Наведену концепцію активного слухання в кожному конкретному випадку необхідно трансформувати залежно від того, КОГО слухаєте, ЩО слухаєте, ДЕ слухаєте, ДЛЯ ЧОГО слухаєте.
Нарис. 16 з метою уможливлення образного сприйняття концепції подані в лаконічному варіанті основні принципи оволодіння мистецтвом слухати.
Тією чи іншою мірою ми вже торкалися питання, як схиляти співрозмовника до своєї думки. Доповнимо наші дані деякими реко-






АБСОЛЮТНА ЩИРІСТЬ
















і

у












Повна зосередженість










Співпереживання



















«Підігрування»









Неформальна

тому, хто розповідає

я


зацікавленість


СЛУХАЮ




Іегка критика
Ж






Підказування варіантів








/
/

\































Менше говорити, більше слухати

ви-
«могила»




Рис. 16. Принципи оволодіння мистецтвом слухати
131
мендаціями Дейла Карнегі64, які загалом універсальні, хоча їх також треба адаптувати до конкретної ситуації.
Єдиний спосіб домогтися найкращого результату в суперечці - це ухилитися від суперечки.
Виявляйте повагу до думки інших, ніколи не говоріть людині, що вона неправа.
Якщо ви неправі, то зізнайтеся відразу і щиросердо.
Спочатку покажіть своє дружнє ставлення.
Нехай ваш співрозмовник із самого початку буде змушений відповідати вам «так», «так».
Чесно спробуйте стати на точку зору іншого.
Закликайте до благородних почуттів.
Надайте своїм ідеям наочність, інсценуйте їх.
Кидайте виклик!
6.6. Техніка ведення ділових переговорів
При викладі проблеми спробуймо розкрити ті сторони переговорів, яких майже не торкалися, а саме: ЯК ОБСТАВИТИ ПЕРЕГОВОРИ і ЯК ДОМОГТИСЯ КОМПРОМІСУ, адже зрозуміло, що протилежна сторона іде на переговори не з тією метою, щоб встати із-за столу із піднятими вгору руками.
1. Розташування учасників за столом і деякі позиції взаємодії65
Стратегічне розташування «сил» і правильне розподілення учасників за столом є засобом їх ефективної взаємодії. Різні відтінки ставлення людей до вас можуть виражатися в тому, які місця вони займають за столом відносно вас.
Розглянемо розташування учасників в умовах робочого кабінету за стандартним прямокутним столом, не спиняючись на інших ситуаціях розміщення.
64 Карнеги Дейл. Как приобретать друзей и оказьівать влияние на людей / Пер. с англ. Ф.П. Красавина. - К.: Наук, думка, 1990. - С. 160 - 161.
65 Пиз Аллач. Язьік телодвижений: Как читать мьісли других по их жестам. - М: АЙ КЬЮ, 1995. - С. 221 - 235.
132









Рис. 17. Кутове розташування
Рис. 18. Позиція ділової взаємодії
Сі)
Рис. 19. Конкуруючо-оборонна позиція Рис. 20. Незалежна позиція
Особа В може займати чотири основних положення стосовно особи А.
В1: Кутове розташування.
В2: Позиція ділової взаємодії.
В3: Конкуруючо-оборонна позиція.
В4: Незалежна позиція.
Кутове розташування (В1? рис. 17) характерне для людей, які зайняті дружньою, невимушеною бесідою. Ця позиція сприяє постійному контакту очей і дає простір для жестикуляції і можливості для спостереження за жестами співбесідника. Кут столу служить частковим бар'єром на випадок небезпеки чи загрози з боку співбесідника: можна за нього заховатися. При такому розташуванні відсутній територіальний розподіл столу.
Коли дві людини працюють у співавторстві над якоюсь проблемою чи проектом, вони звичайно займають позицію ділової взаємодії
133
(В2, рис. 18). Це одна із найбільш вдалих позицій для подання, обговорення і вироблення загальних рішень. Однак секрет полягає в тому, щоб В2, делікатно використав цю позицію, не створюючи у А враження, що його територія була порушена.
Положення за столом один навпроти одного може викликати оборонне ставлення і атмосферу суперництва. Це - конкуруючо-обо-ронна позиція (В3, рис. 19). Вона може призвести до того, що кожна із сторін буде дотримуватися своєї думки, бо стіл стає бар'єром між ними. Люди займають таке положення за столом у тому випадку, якщо вони перебувають у стосунках суперництва, або коли один із них виносить іншому догану за якийсь недогляд. Якщо зустріч відбувається в кабінеті, то таке розташування свідчить також про стосунки субординації.
Коли люди сидять один навпроти одного, вони підсвідомо ділять стіл на дві рівні території. Кожен претендує на свою власну територію і захищатиме її на випадок зазіхань. У ресторані дві людини, які сидять за столом один навпроти одного, позначають свою територію різноманітними об'єктами - хай це буде сіль, перець, цукорниця чи серветка.
Незалежну позицію (В4, рис. 20) займають люди, які не бажають взаємодіяти за столом один з одним. Це може бути в бібліотеці, в парку на лавці чи в ресторані за столиком. Таке положення свідчить про відсутність зацікавленості. Його можна розцінювати і як вороже з боку людини, чиї територіальні кордони були порушені. Цього положення треба уникати у випадку, коли потрібна відверта розмова між А і В4.
Офіційний та неофіційний столи
Офіційний (квадратний) стіл сприяє створенню відносин суперництва і задирливої поведінки людей, рівних за становищем. Квадратні столи добрі для проведення короткої, ділової бесіди або для підкреслення стосунків субординації.
Стосунки співпраці скоріше встановляться з тією людиною, яка сидить за столом поруч із вами, причому від людини, яка сидить праворуч від вас, буде виходити більше розуміння, ніж від того, хто сидить ліворуч. Найбільший опір чинитиме той, хто сидить прямо навпроти вас (рис. 21).
Неофіційний (круглий) стіл (рис. 22) створює атмосферу неофіційності й невимушеності і є найкращим засобом проведення бе-
134
о

о

V 7

О
Рис. 21. Офіційний квадратний стіл Рис. 22. Неофіційний круглий стіл
сіди людей однакового соціального статусу, оскільки кожному за столом виділяється однаковий простір.
Король Артур використовував круглий стіл для того, щоб надавати всім рицарям рівну кількість влади і рівне становище. Король володіє найвищими повноваженнями за круглим столом, а це означає, що тим, які сидять з обох боків від нього, невербально надається більше влади і поваги, ніж решті, причому рицар, який сидить праворуч, має більше впливу, ніж рицар, який сидить ліворуч.
Отже, вплив зменшується залежно від відстані, на якій рицар перебуває від короля. А рицар, який сидить прямо навпроти короля Артура, фактично займав конкурентно-захисну позицію і, можливо, був одним із тих, які завдавали королю Артуру найбільше клопоту.
Круглий стіл, а найчастіше це стіл із стільцями-вертушками, доречний у тому разі, коли вам треба досягнути згоди.
Частування в ресторані
Розглянемо чинники, які допомагають створити сприятливу атмосферу, обговоримо їх роль і потенційні можливості, розглянемо основи поведінки людини, яка пригощає обідом.
Кожна печерна людина під час вживання їжі сиділа, притулившись спиною до стінки печери, щоб запобігти можливим нападам зі спини. Єдиними чутними звуками були скреготіння зубів і потріскування вогню. Цей давній процес спільного вживання їжі в сутінках
135
навколо вогнища поклав початок сучасному суспільному ритуалу, який люди влаштовують у формі банкетів, пікніків з традиційними стравами із м'яса, засмаженого на решітках над вугіллям, урочистих обідів. Під час цих церемоній сучасна людина поводить себе точнісінько так, як це відбувалося мільйон років тому.
Повернімося до нашого запрошення в ресторан чи на святковий обід. Вам легше буде отримати позитивну відповідь вашого гостя в тому разі, якщо він відчуватиме себе невимушено, розкуто, коли не будуть проявлятися його оборонні жести. Щоб довести його до такого стану, пам'ятайте про те, що вже було сказано про наших пращурів, спробуйте дотримуватися таких простих правил.
Перше - де б ви не обідали, вдома чи в ресторані, намагайтеся зробити так, аби ваш гість сидів спиною до стіни або екрану. Наукою доведено, що у людини підвищується частота дихання, серцебиття і тиск у мозку, якщо вона сидить спиною до відкритого простору, особливо якщо за спиною - постійний рух.
Окрім того, напруження зростає, коли спиною людина повернута до вхідних дверей чи вікна, якщо приміщення на першому поверсі.
Важливо, щоб світло було притушеним і грала м'яка фонова музика. У багатьох першокласних ресторанах ви можете побачити камін або його імітацію, щоб відтворити образ вогнища, яке освітлювало житло первісної людини. Краще всього замовити столик круглої форми і посадовити вашого гостя за великим вазоном так, аби він мав змогу оглядати публіку, а сам був захований від очей можливих спокусниць.
Вам буде простіше домогтися позитивних результатів від вашого гостя за цих умов, аніж якби це було в ресторані з яскравим освітленням, зі столиками, розташованими на відкритому просторі і під дзвін тарілок, ножів і виделок.
Як домогтися компромісу
Для пошуку взаємовигідного рішення необхідно знайти спільну основу. На випадок налаштування на компроміс обидві сторони із самого початку визначають свої позиції. Потім кожна із сторін починає висувати свої і розглядати позиції іншої сторони, поки десь посередині не буде досягнута згода. Це звичайний підхід по улагодженню грошових питань: суперечок про ціну товару або про справедливу заробітну плату (рис. 23).
136





Позиція А
Позиція В
Рис. 23. Схема досягнення згоди на основі компромісу
Для визначення основних принципів досягнення компромісу під час переговорів адаптуємо деякі рекомендації Д. Г. Скотт66, що їх вона пропонує для досягнення компромісу на випадок конфлікту.
1. Перед початком переговорів доцільно було б домовитися про основні правила їх ведення. Ось деякі з них:
домовитися про час і тривалість переговорів;
ставитися з повагою один до одного;
прагнути до розуміння протилежної думки;
не виявляти зайвих емоцій чи ворожості.
2. Прояснити позиції сторін, а для цього:
подивитися на ситуацію з позиції партнера;
обговорити розходження в оцінках, поглядах, передбаченнях;
бути реалістичним.

З'ясувати всю гаму інтересів кожної із сторін.
Поступатися протилежній стороні в непріоритетних питан нях задля досягнення основної мети.
Висувати нові можливості й альтернативні варіанти вирішен ня проблеми. В результаті розгляду альтернативних варіантів мож на знайти рішення, яке задовольнить усіх. Це може зайняти трохи більше часу, але якщо предмет переговорів дуже важливий або до сить складний, витрати виправдають себе. Пам'ятайте, що майже
66 Скотт Д. Г. Конфликтьі: пути их преодоления. - К.: Внешторгиздат, 1991. -С. 148-165.
137
завжди існує декілька варіантів вибору і потрібно трохи потрудитися, щоб віднайти їх.
Спробуйте переконати в цьому інших і продовжуйте дискусію, допоки ви відчуваєте, що люди насправді напружують свою уяву, прораховуючи здійснення нових варіантів. Може статися, що найперший запропонований варіант вирішення проблеми буде таким, що всі одразу з ним погодяться. Якщо це станеться - чудово. Але краще, якщо деякий час ще триватиме обговорення різноманітних можливостей.
6. Досягнути згоди за найкращими взаємовигідними варіанта ми. Один із підходів полягає в тому, щоб створити для людини ком фортну атмосферу, в якій їй було б легко розпрощатися з деякими установками. Вона повинна відчути, що від своєї поступки отримає реальну вигоду.
Другий спосіб - показати вигоди, що їх людина отримає за рахунок своєї поступки. Наприклад, хтось не отримає кімнату з гарним краєвидом із вікна, зате матиме приміщення, більш придатне для його потреб. Звичайно, людина охочіше піде на поступки, якщо ви зможете поєднати їх із поступками з свого боку.
7. Якщо неможливо домовитися про взаємну вигоду відразу, кра ще швидко досягнути тимчасової згоди, а потім повернутися до цієї проблеми знову і проаналізувати її приховані причини.
6.7. Невербальна комунікація в практиці ділових стосунків
Американський дослідник Аллан Піз67 більш як 15 років вивчав «мову» поз, жестів, міміки людини, які несуть близько 80 % інформації. Особливістю мови рухів тіла є те, що її прояв зумовлений імпульсами нашої підсвідомості, і відсутність можливості підробити ці імпульси дозволяє цій мові довіряти більше, ніж звичайному мовному каналу спілкування.
Як і будь-яка мова, вважає А. Піз, мова тіла складається із слів, речень і розділових знаків. Кожен жест подібний до одного слова, а слово може мати декілька різних значень. Повністю зрозуміти значення цього слова можна тільки тоді, коли це слово вставлене в речення поряд з іншими словами.
67 Пиз Аллан. Язьік телодвижений: Как читать мьісли других по их жестам / Пер. с англ. Н.Е.Котляр. - М: АЙ КЬЮ, 1995. - 257 с.
138
Спостережлива людина може прочитати ці невербальні речення і порівняти їх із словесними реченнями того, хто говорить. Окрім врахування сукупності жестів і відповідності між словами і рухами тіла, для правильної інтерпретації жестів необхідно враховувати контекст, у якому «живуть» ці жести.
Якщо ви, наприклад, в холодний зимовий день побачите на автобусній зупинці людину, яка сидить зі схрещеними ногами, міцно схрещеними на грудях руками і опущеною вниз головою, то це скоріше означатиме те, що вона змерзла, але аж ніяк не про її критичне ставлення до чогось.
Однак якщо людина в такій самій позі сидітиме навпроти вас за столом переговорів під час укладення угоди, то ці жести цілком певно слід тлумачити як такі, що мають негативне або оборонне значення в цій ситуації.
6.7.1. Приклади тлумачення деяких
жестів, рухів, міміки (за А. Пізом)
6.7.1.1. Просторові зони спілкування
Фізичне тіло більшості тварин оточене певною просторовою зоною, яку вони вважають своєю власною територією.
Людина володіє своєю повітряною оболонкою, яка оточує її тіло; її розміри залежать від щільності населення людей у місці її проживання.
Розміри особистої просторової території людей середнього достатку в принципі однакові незалежно від того, чи мешкає ця людина в Північній Америці, Англії чи Австралії.
її можна поділити на чотири чіткі просторові зони.
1. Інтимна зона (від 15 до 46 см).
Із всіх зон ця найголовніша, оскільки саме цю зону людина оберігає так, наче це її власність. Дозволяється проникати в цю зону тільки тим особам, хто перебуває у тісному емоційному контакті з нею. Це діти, батьки, подружжя, коханці, близькі друзі й родичі.
У цій зоні є ще підзона радіусом 15 см, в яку можна проникнути тільки при фізичному контакті. Це надінтимна зона.
2. Особиста зона (від 46 см до 1,2 метра).
Це відстань, яка звичайно розділяє нас, коли ми знаходимось на коктейль-вечірках, офіційних прийомах, офіційних вечорах і дружніх вечірках.
139
3. Соціальна зона (від 1,2 до 3,6 метра).
На такій відстані ми тримаємось від сторонніх людей, наприклад, слюсара-сантехніка, електрика, маляра, який прийшов ремонтувати нашу квартиру, нового співробітника на роботі і людей, яких не дуже добре знаємо.
4. Громадська зона (більш як 3,6 метра).
Коли ми звертаємось до великої групи людей, то найзручніше стояти саме на такій відстані від аудиторії. Якщо ви хочете, щоб люди почували себе у вашому товаристві затишно, дотримуйтесь золотого правила: «Тримай дистанцію». Чим інтимніші наші стосунки з іншими людьми, тим ближче дозволяється нам проникати в їхні зони.
Наприклад, щойно прийнятий на роботу службовець спочатку може подумати, що колектив ставиться до нього дуже прохолодно, але співробітники просто тримають його на дистанції соціальної зони, оскільки мало його знають. Як тільки співробітники пізнають його краще, територіальна відстань між ними скоротиться, і, врешті-решт, йому дозволять пересуватися в межах особистої зони, а в деяких випадках проникати і в інтимну зону.
* * *
У великих містах існує скупченість людей на концертах, в кінозалах, на ескалаторах, в транспорті, що призводить до неминучого вторгнення людей в інтимні зони один одного.
Як зазначає А. Піз, існує ряд неписаних правил поведінки західної людини (придатні і для нас. -Авт.) в умовах скупченості людей, наприклад, в автобусі, метро чи ліфті. Це такі правила:
Ні з ким не дозволяється розмовляти, навіть зі знайомими.
Не рекомендується дивитися впритул на інших.
Обличчя має бути повністю безпристрасним - ніяких проявів емоцій не дозволяється.
Якщо у вас в руках книга або газета, ви повинні бути повністю занурені в читання.
Чим тісніше в транспорті, тим стриманішими мають бути ваші рухи.
У ліфті слід дивитися тільки на вказівник поверхів над головою.
Просторові зони у міських і сільських жителів
По тому, як людина простягає руку для рукостискання, можна робити висновок, мешкає вона у великому місті чи у віддаленій сільській місцевості.
140
У міських жителів їхня особиста «повітряна оболонка» становить 46 см, і саме на стільки сантиметрів простягується кисть руки від тіла при рукостисканні.
Люди, які виросли в районному місті, де щільність населення невисока, можуть мати «повітряну оболонку» до 1,2 м в радіусі або й більше, і саме на цій відстані знаходиться кисть руки від тіла, коли сільські жителі вітаються за руку.
Люди, які виросли у віддалених або малозаселених сільських районах, звичайно мають дуже високу потребу в особистому просторі, який досягає 9 метрів. Ці люди здебільшого не вітаються за руку, а махають на відстані один одному рукою.
Міські агенти з продажу в США вважають, що знання цих особливостей має велике значення для успіху торговельних операцій з фермерами в малозаселеній сільській місцевості. Враховуючи, що такий фермер має «повітряну оболонку» від 92 см до 1,8 метра і більше, рукостискання з ним розцінюватиметься як територіальне порушення, на яке фермер відреагує негативно і займе оборонну позицію. Сприятливі умови для купівлі-продажу складатимуться в тому випадку, коли агенти вітають мешканця сільського містечка широким рукостисканням, а фермера із глибинки помахом руки.
6.7.1.2. Положення долоні як характеристика людини і засіб комунікації
Одним із малопомітних і водночас найбільш значущих невербаль-них сигналів є сигнал, який передається долонею людини. Якщо правильно використати силу долоні, то вона може надати людині більше авторитету і можливості командувати іншими.
Існує три основних командних жести долоні: положення долоні вгору, положення долоні вниз і положення вказівного перста.
Положення долоні вгору є довірливий, незагрозливий жест, який нагадує прохаючий жест жебрака на вулиці. Людина, яку ви попросили щось зробити, не відчує ніякого тиску, і в умовах субординації вона сприйме це як прохання з вашого боку.
Коли долоня повернута вниз, у вашому жесті негайно з'явиться відтінок начальництва. У колеги однакового з вами становища, якщо ви адресували йому прохання, з'явиться відчуття, що він отримав наказ, і може навіть виникнути почуття ворожості до вас. Якщо людина, якій ви адресували своє прохання, ваш підлеглий, то він вико-
141
нає його без заперечень, бо в цьому випадку ви маєте право використовувати цей жест.
При перстовказівному жесті пальці стиснуті в кулак, і разом з виставленим вказівним пальцем вся конфігурація стає подібною на своєрідний кийок, з допомогою якого людину змушують підкорятися. Жест «вказівного перста» є найбільш дратівним з тих, які використовуються людиною в процесі спілкування, особливо коли він збігається за смислом зі сказаними словами (рис. 24).

Рис. 24. Довірче, домінуюче та агресивне положення долоні
Якщо у вас є звичка вказувати пальцем, постарайтесь замінити цей жест, змінивши положення долоні вгору, і ви побачите, що зможете домогтися значних успіхів у стосунках з людьми.
6.7.1.3. «Руки за спиною» - жест впевненої в собі людини
Було помічено, що багато чоловіків - членів Британської королівської сім'ї - мають звичку ходити з високо піднятою головою, виставленим підборіддям і з закладеними за спину руками. Але не тільки члени англійської королівської сім'ї використовують цей жест; він характерний для королівських династій багатьох країн.
У буденному житті цей жест використовується поліцейським на чергуванні, директором місцевої школи, який проходить через шкільний двір, старшими військовими чинами і людьми на відповідальних посадах. Тому це вважається жестом впевненої в собі людини.
Так витлумачує жест «руки за спиною» А. Піз.
У нашому реальному житті описаний вище жест існує в трансформованому вигляді. «Руки за спиною» - це скоріше жест інтелектуала - вченого чи митця - впевненого в собі, який або стоїть у цій позі, або походжає коридором, будуючи нові гіпотези. Можновладці
142

·
використовували і використовують «за традицією» інший жест. Якщо ви бачите людину, яка йде коридором з високо піднятою головою, невеличкими плавними кроками, наче пливе у повітрі, нікого не помічаючи, руки тримає по швах, час від часу торкаючись ними бортів піджака, - це означає, що перед вами людина, яка має реальну владу і цього не приховує.
6.7.1.4. Як визначити щирість вашого співрозмовника
Розпізнавання невербальних жестів, які сигналізують про обман, є одним із найважливіших для спілкування умінь, яких можна навчитися в процесі спостереження за поведінкою людини.
Жести, які можуть видати людину, коли вона обманює, пов'язані із доторкуванням рукою до обличчя.
Якщо маленька дитина обманює, вона рукою закриватиме рота у спробі зупинити брехливі слова.
Коли людина дорослішає, її жести з використанням рук біля обличчя стають більш витонченими і менш помітними, але вони все одно мають місце, коли людина бреше, покриває обман або брехливо свідчить. Ці жести можуть також означати сумнів, невпевність або перебільшення реального факту.
Проте жест «рука до лиця» не завжди є власне обманом, а може бути тільки тенденцією до цього. Тому розглядати його треба в сукупності з іншими жестами.
6.7.1.5. Жест «руки на грудях» як бар'єр
Приховуватися за якоюсь перегородкою є природна реакція людини, яку вона засвоїла ще в дитинстві.
Схрестивши руки у себе на грудях, ми утворюємо бар'єр. Це, по суті, спроба відмежуватися від небезпеки, що загрожує, або небажаних обставин.
В одному можна бути впевненим, що коли людина нервує або приймає захисну позу, вона схрещує руки у себе на грудях.
Соціальний статус впливає на характер жесту, пов'язаного із схрещуванням рук. Людина, яка займає вище соціальне становище, може підкреслити свою перевагу тим, що постійно триматиме руки схрещеними в присутності людей, яких їй тільки що відрекомендували.
143
6.7.1.6. Читання думок на основі поведінки очей
Ми всі використовуємо такі фрази, як «У неї великі наївні очі», «У неї звабливі очі», «Він кинув на нього гнівний погляд», «Він мене зурочив». Отже, з допомогою очей передаються найбільш точні й відкриті сигнали з усіх сигналів людської комунікації, оскільки вони займають центральне становище в людському організмі, а зіниці поводять себе повністю незалежно.
Китайські торговці перлами в давнину також стежили за розширенням зіниць своїх покупців при веденні переговорів про ціну. Кілька віків тому повії закапували собі у вічі беладону, щоб змусити зіниці розширюватися і виглядати більш бажаними й привабливими.
Було помічено, що Арістотель Онасис одягав темні окуляри при переговорах про угоди для того, щоб його очі не видавали думок.
Коли ви розмовляєте з людьми або ведете переговори, навчіться дивитися в зіницю, і зіниця розповість вам правду про думки людини.
Якщо людина нечесна або приховує щось, її очі зустрічаються з вашими менше, ніж 1/3 частину всього часу спілкування.
Якщо погляд людини зустрічається з вашими очима більш як 2/3 часу, то це може означати одне з двох: по-перше, він або вона вважають вас дуже цікавими або привабливими - в цьому випадку зіниці очей будуть розширеними; по-друге, він або вона налаштовані вороже щодо вас і невербально посилають виклик; в цьому разі зіниці будуть звуженими.
Іншими словами, щоб побудувати добрі стосунки з іншою людиною, ваш погляд повинен зустрічатися з її поглядом близько 60 -70 % всього часу спілкування.
Отже, нічого дивного немає в тому, що закута, скромна людина, очі якої зустрічаються з вашим поглядом менш ніж 1/3 часу, рідко користується довірою. Виходить, що не так уже й парадоксально звучить відомий іронічний вислів, що «у нього, окрім скромності, достоїнств немає».
При переговорах також ніколи не слід одягати темні окуляри, оскільки в інших з'явиться відчуття, що їх роздивляються впритул. (Те, що дозволяв собі А. Онасис, людині середнього достатку може зашкодити.)
За даними досліджень, необхідно близько 30 днів постійного і впертого тренування, щоб оволодіти технологією погляду і ефективно застосовувати її для поліпшення характеру ваших стосунків з людьми.
144
6.7.1.7. Визначення ставлення до вас на основі положення голови партнера
Існують три основних положення голови. Перше - пряма голова. Це вертикально поставлена голова, як правило, нерухома; при цьому час від часу робляться маленькі кивки головою, використовуються оцінюючі жести «рука до лиця».
Коли голова нахиляється набік, це означає, що у людини прокинувся інтерес. Чарльз Дарвін помітив, що тварини теж нахиляють голову набік, якщо чимось зацікавлені. Тому, якщо ви робите презентацію товару або виголошуєте промову, слідкуйте за тим, чи з'явився цей жест у вашої аудиторії. Якщо ви побачите, що вони нахилили голови набік, а тіло вперед і спираються підборіддям на руку, значить, ви домоглися свого.
Якщо голова нахилена вниз, це говорить про те, що ставлення людини негативне, навіть осуджуюче. Низький нахил голови звично супроводжується рядом жестів критичної оцінки. У вас будуть проблеми в спілкуванні з цією людиною, поки ви не змусите її підняти голову або схилити набік. Для цього таку людину треба зацікавити.
6.7.1.8. «Віддзеркалення» як спосіб досягнення взаєморозуміння
«Віддзеркалення» є засобом, з допомогою якого одна людина повідомляє іншій, що вона погоджується з її думками і поглядами. З допомогою цього засобу один невербально говорить іншому: «Як бачите, я думаю так само, як і ви, тому я копіюю вашу позу і жести».
Помічено, що незнайомі люди старанно уникають при спілкуванні однакових поз і положення тіла. Цим вони начебто підкреслюють свою автономію один щодо одного.
Якщо ви хочете мати повне взаєморозуміння зі своїм підлеглим і створити невимушену атмосферу, єдине, що вам треба зробити, це скопіювати його позу, - ви досягнете мети (рис. 25).
Аналогічним чином перспективний працівник, який подає надії, може копіювати жести свого боса в спробі досягнути взаєморозуміння.
Аллан Піз, коли був страховим агентом, застосовував цей дуже ефективний спосіб взаємодії із неконтактними клієнтами. Він навмисно копіював кожен рух доти, доки не відчував, що домігся взаєморозуміння, і тільки тоді розпочинав переговори.
145

Рис. 25. Віддзеркалення (повна одностайність)
Перш ніж копіювати жести іншої людини в процесі різного роду переговорів, треба врахувати характер ваших стосунків з цією людиною.
Наприклад, дрібний службовець великої корпорації попросив підвищення платні, і з цього приводу його викликали до директора. Як тільки він увійшов, директор запропонував йому сісти і моментально прийняв Т-подібну позу із закладанням рук за голову, а ноги заклав цифрою 4. Він відкинувся на спинку свого стільця, показуючи свою перевагу і панівне становище.
Що б сталося, коли б цей службовець скопіював домінантну позу свого шефа, обговорюючи з ним можливості підвищення платні? Навіть якщо б у розмові клерк дотримувався рівня субординації, його шеф був би уражений і навіть ображений такою невербальною поведінкою, і під сумнівом залишилося б навіть питання про збереження місця роботи за цим службовцем.
6.7.2. Деякі способи штучного підвищення статусу керівника
Підвищити статус людини і її вплив можна з допомогою зміни форми крісла: збільшення його розмірів, видовження ніжок стільця, щоб він був вищим від підлоги, правильне розташування крісла відносно відвідувача.
Відомо, що чим вища спинка крісла, то тим більше влади і авторитету має людина, яка сидить на ньому. Королі, королеви, Папи та інші привілейовані особи роблять спинку крісла до 2,5 метра заввишки, щоб підкреслити свій статус стосовно до своїх підданих.
146
У кожного адміністратора крісло з високою, обтягнутою шкірою спинкою, а стілець для відвідувачів має низьку спинку.
Деякі речі, які є в кабінеті, можуть невербально підвищити статус і авторитет його власника. Це можуть бути:
низькі канапи для відвідувачів;
дорога попільничка, яка поставлена поза зоною досяжності відвідувача, що викликає у нього відчуття незручності, коли він користується нею;
імпортний бокс для сигарет;
декілька залишених на столі червоних папок з написами «Цілком таємно»;
розвішані на стінах фотографії, грамоти і нагороди, отримані колись власником;
легкий портфель-дипломат. Важкі товсті портфелі носять тільки нероби;
робочий порядок на столі.
* * *
Додамо деякі міркування щодо способів підвищення статусу керівника. Для цього наведемо такий приклад.
Коли автор цих рядків у не такому вже й далекому минулому щойно влаштувався на роботу в одне із НВО, колеги по роботі показали йому старшого наукового працівника і розповіли, сміючись та іронізуючи, таку історію.
Колишній керівник одного із районів, потерпівши фіаско на службі, влаштувався в назване НВО на посаду головного інженера. Посада ця в науковій організації менш значуща порівняно з посадою заступника генерального директора, але прирівнюється до неї.
Наш «герой» умів «тримати паузу», володів відомою чиновницькою тактикою непідписування паперів з першого разу тощо і, не соромлячись, цією тактикою користувався. На вигляд він був трохи нижчим середнього зросту і дещо опецькуватим.
Для того, щоб, як ми розуміємо, підвищити свій статус, він вибрав собі масивне крісло, в якому помістилися б майже дві такі людини, і зробив ніжки вищими приблизно на 20 см. За таким столом він виглядав грізним, як лев. Але, на жаль, час від часу треба було опускатися на підлогу...
Змінилася кон'юнктура, наблизилася пенсія, і нашу дійову особу перевели на посаду старшого наукового, досить незначну для такого
147
закладу. Ті працівники, які були від нього залежними, стали рівними або навіть вищими за посадою.
І тут, в очі і поза очі, стали всі з нашого «героя» кепкувати. Напрошується висновок: знайте міру! І не тільки при облаштуванні розмірів і форми крісла. Бо якщо ви працюватимете менеджером на тваринному комплексі чи на комбінаті спалювання сміття і на столі лежатиме папка «Цілком таємно» - це також зможе викликати посмішку
Якщо незручностями в оточенні й спілкуванні відвідувач відчує себе приниженим, а він вам дуже потрібен, - ви програєте.
Отже, іще раз повторимо: знаймо міру, тобто з ким, коли і наскільки.
6.7.3. Рівні спілкування68
Неважко помітити, що при спілкуванні люди знаходять якусь спільну тему, при обговоренні якої виявляють певну компетентність і зацікавленість. Ця тема може бути побутовою, соціальною, професійною, естетичною... Трапляється і таке, що люди між собою безпосередньо не спілкувалися, а симпатизують один одному на основі спостережень за манерами поведінки, рухами, жестами, звичками. На основі спілкування залежно від теми розмови ми робимо висновок хто є хто, тобто яке місце в суспільній ієрархії не формально, а фактично займає та чи інша особистість.
Все спілкування можна розбити на п'ять рівнів як «по горизонталі», так і «по вертикалі». По горизонталі - за темами або шкалами, по вертикалі - за інтенсивністю спілкування. «Ціну» кожної шкали по горизонталі візьмемо за 20 % - їх всього п'ять, тоді відповідно «вартість» п'яти шкал по горизонталі - 100 %. По вертикалі всі шкали розбиті на відрізки за інтенсивністю спілкування «ціною» по 20 %, повна шкала по вертикалі також має «ціну» 100 %.
Одиниця виміру спілкування - 20 % від кожної шкали по горизонталі (в сумі 100 %) або одна шкала по вертикалі (теж 100 %).
На рис. 26 показано рівні спілкування за п'ятьма умовними шкалами.
Пропонується така градація рівнів спілкування.
1. Перший (0 - 20 %) 100 % - рівень низького спілкування. Це 0 - 20 % спілкування від кожної шкали, або одна повна шкала.
68Розроблено нами. - Авт.
148
РІЗНОМАНІТНІСТЬ ЗА ТЕМАМИ СПІЛКУВАННЯ
Точка
«абсолютного»
спілкування
20 % - «ціна» V кожної шкали по вертикалі

100%
П'ЯТИЙ рівень «абсолютний»
І
І а-
80%
ЧЕТВЕРТИЙ рівень
60%
«споріднені душі» ТРЕТІЙ рівень «високий»
40
ПЕРШИЙ рівень
«низький»
Точка
«нульового» спілкування
20%
ДРУГИЙ рівень «достатній»
«Побутова» «Соціальна» «Професійна»
«Естетична», або «Духовності»
«Невербальна комунікаційна»

ч©
Рис. 26. Рівні спілкування за п'ятьма умовними шкалами
Другий (20 - 40 %) 100 % - рівень достатнього спілкування. Це означає від 20 до 40 % спілкування за всіма шкалами, або від 1 до 2 повних шкал.
Третій (40 - 60 %) 100 % - рівень високого спілкування. Це означає від 40 до 60 % спілкування за всіма шкалами, або 2-3 повні шкали.
Четвертий (60 - 80 %) 100 % - рівень спілкування «споріднені душі». Від 60 до 80 % за всіма шкалами, або від 3 до 4 повних шкал.
П'ятий (80 - 100 %) 100 % - рівень «абсолютного» спілкуван ня. Від 80 до 100 % за всіма шкалами, або 4-5 повних шкал.
6.7*4. Характеристики шкал (тем) спілкування
Побутова шкала - розмови про дітей, оселю, хобі, відпочинок, місце проживання тощо. Спілкування на побутові теми «популярне» в дифузних групах на основі зовнішнього іміджу (одежа, статура, поведінка і т.д.).
Соціальна шкала спілкування. Переважні теми: стосунки між людьми, «проблема» поколінь, місцеві порядки, стан економіки, політична кон'юнктура тощо.
Професійна шкала. Люди однакових або близьких професій, звичайно, скоріше знаходять спільні теми для обговорення, якщо вони стосуються професійної діяльності. Артист швидше знайде мову з артистом, фермер - з фермером, науковець - з науковцем, менеджер - з менеджером тощо.
Естетична шкала, або шкала «духовності». Особи, які цікавляться літературою чи мистецтвом або не байдужі до проблем моралі, або, окрім цього, ще й наділені певним талантом, знаходять у цьому підґрунтя для спілкування. Сюди можна також віднести уподобання і смаки: наприклад, комусь подобається рок-музика, комусь -джаз, а комусь - народні пісні. Якщо в індивідів смаки збігаються, то і саме спілкування буде інтенсивнішим.
Шкала невербальної комунікації (сприйняття). Якщо в жестах, поведінці, умінні тримати себе на людях ви побачили когось подібного до себе, або ідеал, до якого ви прагнете, то цій людині ви будете симпатизувати. Якщо ця людина одягається, стрижеться, голиться, носить краватку так, як вам подобається, тобто є презентабельною з вашого погляду, то ви охоче підете на приятельський і діловий контакт з цією людиною.
У реальному спілкуванні шкали взаємопроникають одна в одну. На-
150
приклад, побутова шкала може проекетраполюватися (продовжитися) в соціальну: ви розмовляли про дітей, про те, як вранці водите їх у дитячий садочок і вийшли на соціальні проблеми - почали говорити про порядки в дитячих садках узагалі і про політику міністерства в цьому напрямку. Або ж: ви обговорювали тактику певної парламентської фракції і політику держави (соціальна шкала) і перейшли, як фахівці, на конкретні проблеми економіки, які з цього випливають (професійна шкала).
Стратегія поведінки менеджера, виходячи з концепції рівнів спілкування між людьми, має бути приблизно такою: перш ніж переходити в спілкуванні із передбачуваним партнером на рівень ділових пропозицій, слід зробити комунікаційну «розвідку» - з'ясувати для себе, за якою шкалою чи шкалами треба спілкуватися, щоб викликати найбільшу довіру до себе. Домігшись цього, ви зможете легко продовжити розмову в необхідному для вас руслі і мати успіх.

· ТЕСТ
ІНСТРУКЦІЯ (до завдань 1 і 2). Виберіть чотири правильні відповіді із семи можливих.
Завдання 1
У загальному випадку при викладі проблеми по телефону слід дотримуватися таких правил:
Не закінчивши однієї думки, розпочинати розмову на іншу тему.
Максимально лаконічно будувати фразу.
Перебивати співрозмовника.
Точно формулювати речення.
Однозначно висловлюватися.
Затягувати паузу.
Дикція має бути чіткою.
Завдання 2
Може бути таке розташування учасників переговорів в умовах робочого кабінету за стандартним прямокутним столом.
Урочиста позиція.
Незалежна позиція.
Кутове розташування.
Позиція ділової взаємодії.
151
Ігноруюча позиція.
Конкурентно-оборонна позиція.
Початкова позиція.
Завдання З
ІНСТРУКЦІЯ. Нижче подані деякі рекомендації щодо можливої стратегії поведінки із «тяжкими» босами. Знайдіть відповідність між початком і закінченням фраз.
Початок фрази
ЗАДАВАКА шукатиме жер тву десь в іншому місці...
Не дозволяйте УЛЕСЛИВ-
ЦЮ брати нереалістичні виклики,
зобов'язання...
Не можна сперечатися з В. ПЕСИМІСТОМ, це тільки закріпить його в його негатив них поглядах...
Переконуючи ПОВІЛЬНО- Г ГО БОСА, спробуйте виріши ти проблему...
Коли звертаєтесь до БІЙЦЯ, Д. зробіть це викликом для нього...
Уникайте спроб конфронтувати Е. із ВСЕЗНАЙКОЮ, навпаки...
Якщо ЛІНИВЕЦЬ випадково Є. проявить охайність у своїй поведінці...
Якщо ваш бос ІНТРОВЕРТ, Ж. займіть дружню мовчазну позицію і...
Аномально сті поведінки 3. «НЕНОРМАЛЬНОГО» боса
повинні бути...
Закінчення фрази
Б.
А. ...за допомогою розташованих в ряд альтернатив. ...адже йому подобаються
...якщо ви скоріше проявите повагу, ніж страх.
...і не можна поділяти такі негативні погляди - це тільки підживить його песимізм. .. .дайте йому зрозуміти, що чесність - це найкраща політика ...ставте запитання, які не вимагають обов'язкової відповіді. ...документально підтверджуйте ваш власний вклад у справу фірми. ...підведіть його до вирішення проблеми.
10. Якщо ви працюєте з НЕКОМ- К. ПЕТЕНТНИМ босом...
...підтримайте його і допоможіть досягти більшого порядку в його особистому і професійному житті. ...ретельно задокументовані, щоб на випадок конфронтації захистити себе.
152
Відповідь. 1 , 2 , 3 , 4 , 5_
6 , 7 , 8 , 9 , 10
Теми і запитання для обговорення на семінарських заняттях
Придатність для традицій вітчизняного ділового спілкування американської практики спілкування із керівництвом, колегами по роботі та підлеглими.
Можливості й обмеження посади заступника першого керів ника.
Характерні спільні риси, притаманні «тяжким» босам.
Охарактеризуйте типи «тяжких» босів із американської ділової культури.
Обгрунтуйте вихідні рубежі, від яких треба будувати ділову інди відуальну бесіду.
Як викликати у партнера по переговорах довіру і симпатію до вас.
Схема сценарію, який треба «розіграти» подумки, перш ніж за телефонувати діловому партнерові.
Принципи оволодіння мистецтвом слухати.
Кореляція між розташуванням учасників переговорів за столом і їхньою підсвідомою поведінкою.

Основні принципи досягнення компромісу при переговорах.
Охарактеризуйте просторові зони спілкування людей.
Як визначити щирість вашого співрозмовника.
«Віддзеркалення» і спроби штучного підвищення статусу керівника.
Запитання і теми для рефератів
Порівняйте можливості і компетентність керівників структур них підрозділів різних організацій згідно з їхніми посадовими інструкціями і фактично.
Яким чином відомі розвідники «втиралися» в довір'я потрібних їм людей (на основі документальної і детективної літератури)?
Як облаштовується частування поважних гостей у культурі і традиціях різних народів?
Як передаються мімікою здивування, страх, гнів, ствердження тощо у різних народів (зокрема в японців і болгар)?
153
Теми і запитання для дослідницької роботи
Дослідження «ефекту чужого мундира». Сприяє чи заважає це успіхові в діяльності і житті?
Який вплив на просування по службі справляє уміння налагод жувати стосунки з начальством, підлеглими і колегами по роботі?
Проведіть дослідження, яким саме людям і чому інші люди довіряють свої таємниці.
Проведіть дослідження, як взаємопов'язані статус співробіт ників і спонтанне займання місць у процесі виробничих нарад чи ділових «летючок».
ЛІТЕРАТУРА
Карнеги Дейл. Как приобретать друзей й оказьівать влияние на людей / Пер. с англ. Ф. П. Красавина. - К.: Наук, думка, 1990. - С. 160 - 161.
Пиз Аллан. Язьік телодвижений: Как читать мьісли других по их жестам.
- М.: АЙ КЬЮ, 1995. - 257 с.
Работа в США: как ее найти и удержать. - К.: МП «Око». 1992. - 72 с.
Щокін Г. В. Практична психологія менеджменту: Наук.-практ. посібник.
- К.: Україна, 1994. - 399 с. - Рос. мовою.
5. Якушин Б. В. Гипотезьі о происхождении язьїка. - М.: Наука, 1985. - 137с.
Розділ 7
ФОРМУВАННЯ СПРИЯТЛИВОГО ПСИХОЛОГІЧНОГО КЛІМАТУ В КОЛЕКТИВІ
Поняття «психологічний клімат» («соціально-психологічний клімат»), «організація», «колектив», «конфлікт», «конкретна ситуація», «конфліктна ситуація». Види конфліктів. «Дерево» конфлікту як процесу. Характер, причини і способи розв 'язання конфліктних ситуацій у виробничих колективах. Наслідки конфліктів. Західні моделі прогнозування і розв'язання конфліктних ситуацій.Стиль поведінки в конфлікті. Уроки конфліктів, поради, рекомендації. Ознаки сприятливого психологічного клімату. Формування сприятливого психологічного клімату в колективі.
7.1. Ключові поняття до теми
Уточнимо основні поняття, які винесені на розгляд у даному розділі.
Психологічний клімат69 - це сукупність внутрішніх умов, що їх створюють у процесі розвитку і життєдіяльності групи, колективу. Ознаками внутрішніх умов є:
наявність позитивної перспективи як для групи в цілому, так і для кожного члена групи;
моральна атмосфера, в якій виявляється властиве для членів групи ставлення до загальної справи і один до одного;
жорсткість чи слабкість соціального контролю, яка характери зується ставленням до критичних оцінок, висловлюваних члена ми групи з приводу різноманітних аспектів спільної діяльності;
домінуючий настрій.
Істотним показником психологічного клімату є рівень згуртованості групи.
У психологічній теорії та практиці використовують також поняття «соціально-психологічний клімат», яким позначають те ж саме психо-
69 Психологічний словник/Заред. В.І.Войтка.-К.: Вищашк., 1982. -С. 146.
155
логічне явище, що і поняттям «психологічний клімат». Інтерпретація цих понять може дещо відрізнятися, але суть залишається тією самою.
Соціально-психологічний клімат70 (від гр. кіітаіоз - ухил) - це якісний бік міжособистісних стосунків, який виявляється у вигляді сукупності психологічних умов, які сприяють або перешкоджають продуктивній спільній діяльності і всебічному розвиткові особистості в групі.
Синонімами цього поняття є такі вислови: психологічна атмосфера колективу, морально-психологічний клімат, психологічний клімат; у непрофесійних розмовах часом вживають вислів «мікроклімат у колективі», опускаючи слово «психологічний».
У наведених вище поняттях часто вживають слово «колектив». Відомо, що в західній термінології таке поняття відсутнє. Проте воно стало широковживаним і традиційним для нашої ділової культури. На Заході вживають слова «персонал», «організація». Наведемо одне із визначень:
Організація71 - це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення спільної мети.
А тепер, якщо відкинемо у визначенні поняття «колектив», розробленому нашими фахівцями, абзац, який починається словами «Поняття колектив є категорією радянської соціальної психології...», то побачимо, що в західне поняття «організація» і вітчизняне «колектив» покладено майже тотожний смисл.
Отже, надалі вживатимемо поняття «колектив» як синонім слів «організація», «персонал». Наведемо раціональний варіант визначення поняття «колектив».
Колектив72 (від лат. соііесііуиз - збірний) - вищий рівень розвитку і функціонування соціальної групи.
Відзначається єдністю ідейних, організаційних, ділових і міжособистісних стосунків73.
Для колективу характерна єдність цілей, високий рівень спілкування.
Вичленовують предметну діяльність колективу, організаційну структуру (координація чи субординація), міжособистісні стосунки.
70Краткий психологический словарь / Сост. Л. А. Карпенко; Под общ. ред. А. В. Петровского, М. Г Ярошевского. - М.: Политиздат, 1985. - С. 139 - 140.
71 Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основьі менеджмента: Пер. с англ. -М.Дело, 1992.-С. 31.
72 Психологічний словник / За ред. В. І. Войтка. -К.: Вища школа, 1982.-С. 78.
73 Більш характерно для нас і японців, ніж американців (Примітка наша. -Лет).
156
Позитивний
і і ^ і і і ^
Критичний стан міжособистісних стосунків
Згуртованість групи, . Дезінтеграція групи,
успішність діяльності І погіршення діяльності
Рис. 27. Шкала взаємозв'язку внутрігрупових стосунків з успішністю діяльності групи
Згуртовуючим чинником для колективу виступає мета його професійної чи суспільно корисної діяльності.
Важливим для колективу є рівень його інтегрованості, згуртованості членів колективу, задоволення їхніх потреб та інтересів у трудовій діяльності, навчанні, спілкуванні, відпочинку, дружбі, фізичному, психічному і моральному розвитку.
Успішне управління діяльністю колективу передбачає обізнаність не лише з професійним, а й позапрофесійним спілкуванням його членів. У кожному колективі виділяється один або кілька лідерів, ядро колективу, офіційний керівник (обраний чи призначений).
Професійні завдання колективу істотно впливають на психологічний клімат і водночас психологічний клімат колективу може або підсилювати, або руйнувати його предметну діяльність.
Отже, одним із чинників, від яких залежить успішність діяльності колективу (групи), є стан міжособистісних стосунків, який можна показати за допомогою шкали74 (рис. 27). На одному полюсі цієї шкали буде позитивний, або сприятливий психологічний клімат у колективі, на іншому - конфліктна ситуація, яка призводить до дезінтеграції групи і погіршення діяльності.
Десь посередині на цій шкалі - критичний стан міжособистісних стосунків - той стан, за якого розвиток цих стосунків може скеруватися до одного або іншого полюса. Саме цю критичну точку повинен спрогнозувати керівник групи, аби скерувати розвиток подій у бік формування позитивного психологічного клімату.
Розглянемо, що розуміють під конфліктом, конкретною ситуацією і конфліктною ситуацією.
74 Рисунок та інтерпретація наші. -Авт.
157
Конфлікт75 (від лат. сопШсіиз - зіткнення) - у філософії - крайнє загострення суперечностей; у психології - зіткнення осіб, їхніх ідей, інтересів, потреб, оцінок, рівня прагнень, домагань тощо.
Розрізняють такі види конфліктів:
а) соціальні - пов'язані з боротьбою великих груп людей за сус пільно значущі цілі, інтереси тощо;
б) військові - зіткнення, сутички озброєних груп людей, а у мак симальному своєму вияві - зіткнення армій держав;
в) інтелектуальні - пов'язані з боротьбою ідей у науці, єдністю і зіткненням таких протилежностей, як істинне і хибне;
г) моральні - виникають тоді, коли реально протистоять одне од ному добро і зло, обов'язок і совість, справедливе і несправедливе;
д) внутріособистісні - зіткнення приблизно рівних по силі, але протилежно скерованих потреб, мотивів, інтересів, захоплень тощо у однієї і тієї самої людини;
є) міжособистісні - ситуація взаємодії людей, за якої вони або переслідують несумісні цілі, або дотримуються несумісних цінностей і норм, пробуючи реалізувати їх у взаємостосунках один з одним, або одночасно в гострій конкурентній боротьбі прагнуть досягнути однієї і тієї самої мети, яка може бути досягнута тільки однією зі сторін, що конфліктують;
є) міжгрупові - де в якості сторін, що конфліктують, виступають соціальні групи, які переслідують несумісні цілі й своїми практичними діями протидіють одне одному.
Для науки і практики управління людьми важливе значення має розкриття психологічних механізмів виникнення і розв'язання міжо-собистісних конфліктів, зовнішніх стимулів і внутрішніх мотивів, які призводять до конфлікту, розробка оптимальних прийомів переборення конфліктних ситуацій.
У процесі діяльності колективу для досягнення спільної мети можуть виникати конкретні й конфліктні ситуації. Зрозуміло, що конкретна ситуація, за якої необхідно діяти і приймати рішення, не обо-в'язково є конфліктною. Отже:
конкретна ситуація76 - це реальне інформативно-матеріальне поле (предмети, люди, явища, події, стосунки), яке необхідно приве-
75 Психологічний словник. - К.: Вища школа, 1982. - С. 81; Краткий психо- логический словарь. - М: Политиздат, 1985. - С. 152.
76 Визначення наше. -Лет.
158
сти до певної рівноваги для забезпечення комфортного стану індивідів, які перебувають у полі цієї ситуації;
конфліктна ситуація77 - стан загострення суперечностей у соціальній групі, колективі. Конфліктна ситуація свідчить про невдоволеність окремих осіб існуючим станом справ у колективі, наявність конфлікту між окремими членами колективу.
Конфліктна ситуація означає дезінтеграцію в колективі, послаблення його згуртованості.
У відомій книзі «Основи менеджменту» (М.Х. Мескон та ін.) наводиться модель конфлікту як процесу (рис. 28).


Управлінська ситуація




1







Джерела конфлікту





|






Можливість розростання конфлікту










Реакція на ситуацію
-
Конфлікт не відбувається





Конфлікт відбувається







Управління конфліктом







Функціональні та дисфункціональні наслідки














Рис. 28. Модель конфлікту як процесу (М.Х. Мескон та ін.)
77 Психологічний словник. - К.: Вища школа, 1982. - С. 81.
159
Певна управлінська реакція на конфліктну ситуацію може призвести до таких наслідків:
конфлікт не відбудеться;
матимуть місце функціональні наслідки конфлікту, за якого відбувається досягнення певної мети;
дисфункціональні наслідки конфлікту, тобто ті, які Заважають досягненню мети.
1.2. «Дерево» конфлікту як процесу78
Як правильно підмічено літературознавцями, конфлікт має: зав'язку, розвиток, кульмінацію і розв'язку. Додамо до цього після-конфліктний синдром як психологічний досвід, результат і стан після розв'язання конфлікту.
На рис. 29 показано «дерево» конфлікту як процесу.
Розпочинається конфлікт із зав'язки, тобто виявлення суперечностей, які активно чи пасивно вступають у боротьбу. Ініціація конфлікту може йти «згори - вниз» (начальник - підлеглий), «знизу - вгору» (підлеглий - начальник) і по горизонталі, коли конфліктують рівні за статусом, правами, владою, свободою дій величини (наприклад, колеги по роботі).
Зав'язка - це публічне виявлення антагонізму як для самих сторін конфлікту, так і для сторонніх спостерігачів.
Конфлікт може розвиватися явно (оголошено) або приховано. Явно - в тому разі, коли сторони відкрито заявили про свої суперечності. Приховано - коли сторони не заявили про свої протиріччя, але через дії чи невербальну поведінку здогадуються або точно знають, що перебувають у стані конфлікту.
Прихований період конфлікту ще називають латентним. Його можна також назвати інкубаційним.
Прихований період розвитку конфлікту рано чи пізно переходить у явний або оголошений, якщо «передчасно» не втрутиться «третя сила». Тривалість прихованого періоду не може бути спрогнозована, бо перехід його в явний залежить від кількості набраної «конфліктної енергії» сторін і зовнішнього подразника, який дестабілізує саморегуляцію («відпустить гальма»).
Кульмінація конфлікту - це явний (візуальний) вияв найгост-рішої суперечності, досягнутий у процесі конфлікту. Образно ка-
78 Розроблено нами. - Авт. 160

1

Дія сторонньої (третьої) сили (не завжди)
Післяконфлікт-ний синдром
КУЛЬМІНАЦІЯ К.
Он
о
«Гори- ^ зонталь- ^ ний» К. 2
Розвиток К. прихованого
І
го
. І І
І А, Б - сторони К. | Ієрархія К. і і
Зав'язка Перехід
(ініціація К.) прихованого К. в явний
Управлінські прийоми
Стиль і стратегія поведінки
І Розведення | сторін К.

Стороння сила
і

Повне розв'язання К.
Рис. 29. «Дерево» конфлікту (К.) як процесу
жучи, це остання і вирішальна «битва» конфліктуючих сторін, в результаті якої одна зі сторін визнає себе переможеною або досягається перемир'я.
У кульмінаційний момент конфлікт досягає такої величини, що змушена (якщо вона є) втрутитися «третя сила». «Третя сила» або зрівноважує «чашу терез», або стає на бік однієї зі сторін. Наприклад, в управлінні «третьою силою», якщо конфліктують два завідуючих відділами, може бути генеральний директор, тобто вищий керівник. «Третьою силою» може також бути якась важлива інформація, яка підтверджує правоту тієї чи іншої сторони, чи інформація, яка зліквідовує початкову причину конфлікту, роблячи його несуттєвим, або ж дає абсолютно нові орієнтири (розводить).
Дія сторонньої (третьої) сили реалізується через управлінські прийоми, стиль і стратегію управлінської поведінки.
Після кульмінації конфлікт або розв'язується, або загасає сам по собі, або ж конфліктуючі сторони розводяться примусово.
Характерним є опісляконфліктний синдром як психологічний наслідок конфліктної ситуації після її розв'язання. Це емоційний та інтелектуальний досвід, результат і психічний стан, що їх виносять кожна із сторін (особистостей) із конфліктного процесу.
Часто опісляконфліктний синдром виявляється у вигляді фрустрації.
Фрустрація - це крайня невдоволеність, блокада прагнень, тривке негативне емоційне переживання, що дезорганізує свідомість і діяльність. Фрустрація може розкриватися як окремі або поєднані між собою крайня досада, озлобленість, пригніченість, повна байдужість до оточення, необмежене самобичування.
Зрозуміло, що ні духовному, ні фізичному здоров'ю стан фрустрації не сприяє, а навпаки - негативно позначається на поведінці й діяльності індивіда.
Звідси висновок: без вагомої причини краще не конфліктувати.
7.3. Характер, причини і способи
розв'язання конфліктних ситуацій у виробничих колективах
Взаємодія між керівником і колективом завжди має предметний зміст. І навіть через це стосунки між керівником і колективом, як і
162
між членами колективу, неодмінно включають у себе різного роду ситуації, які можуть бути і конфліктними.
Конфлікт у виробничому колективі являє собою зіткнення інтересів, поглядів, установок, прагнень особистостей і включає всю сукупність причин і умов, які передували конфлікту і викликали його.
Конфлікти розрізняються за службово-комунікативними напрямами взаємодії- між різними ієрархічними рівнями - «вертикальні» й «горизонтальні». «Вертикальні» конфлікти можуть бути типу «працівник - керівник» і «керівник - працівник», залежно від того, хто є ініціатором конфлікту (рис. ЗО, 31). У «горизонтальних» конфліктах
Керівник
г
1

Працівник
Працівник
Працівник
Рис.ЗО. Конфлікт типу «працівник-керівник».
Ініціація конфлікту іде знизу від одного,
кількох чи всіх працівників колективу
Керівник
Ј
1

Працівник
Працівник
Працівник

Рис. 31. Конфлікт типу «керівник - працівник». Ініціація конфлікту йде згори від керівника до одного, зрідка - кількох, але не до всіх працівників одночасно
163
Ініціація від А
Працівник А
Ініціація від Б
Працівник Б
Ініціація від А + Б одночасно
Рис. 32. Конфлікт типу «працівник - працівник». Ініціація
конфлікту може йти від працівника А до працівника Б або
навпаки, а також одночасно, назустріч і, можливо, спонтанно
від А і Б (суперечка, вчинок, інформація, реакція на подію тощо)
типу «працівник - працівник» ініціація може йти від одного або іншого працівника, або ж від обох одночасно (рис. 32).
Конфлікти можуть виникати на діловій (функціональній) або особистій основі.
Вони можуть бути також конструктивними або деструктивними. Ділова конфліктність має конструктивний і мобільний характер: вона зникає, тільки-но зникає предмет суперечки, тільки-но вирішується проблема або завдання, що викликало зіткнення міркувань і думок.
Особистісна або міжособистісна конфліктність має сталий, інерційний характер. Вона може бути також наслідком ділової конфліктності, коли принципові розбіжності на функціональній основі перетворюються у взаємну неприязнь, що може бути і результатом психологічної несумісності - несумісності характерів, інтересів, поглядів, коли зіткнення між людьми відбуваються через найменший привід або навіть без будь-якої причини.
У колективах з високим рівнем духовної і моральної культури наявність виробничих проблем і завдань призводить до появи внут-ріособистісних конфліктів, тобто люди на самоті із собою сумніваються в правильності своїх позицій і стоять перед необхідністю вибору альтернативних рішень.
Якщо внутріособистісна конфліктність *є результатом не слабкості характеру, а високої духовної культури особистості, то вона сприяє вирішенню ділових конфліктів і багато в чому попереджує міжосо-бистісні зіткнення.
164
1.4. Причини ділових
і міжособистісних конфліктів
Ділові і міжособистісні конфлікти, мають у своїй основі різноманітні причини79, зокрема
господарсько-організаційні;
соціально-професійні;
соціально-демографічні;
соціально-психологічні. Господарсько-організаційні причини психологічних колізій у
колективі включають у себе дві групи причин:
неправильну організацію праці;
неправильну організацію заробітної плати.
Неправильна організація праці передбачає недоліки в укомплектуванні штатів, у спеціалізації і кооперації працівників у різних підрозділах; недосконалість обліку і контролю праці; нечітке розподілення функцій між працівниками.
Неправильна організація заробітної плати включає неупорядко-ваність у нормуванні праці й преміюванні, а також різницю в оплаті за однакову працю.
Виникнення конфліктних ситуацій на соціально-професійній основі спричиняють такі чинники, як:
недосконалість системи добору і розстановки кадрів, коли ке рівник неправильно оцінює професійну придатність і моральні якості працівника;
домагання працівника щодо вищої посади чи розряду й обме ження можливостей їх задоволення у межах даного підприєм ства;
правова закріпленість працівника за посадою при низькому рівні його ділових якостей (недипломований фахівець-практик кра ще справляється із обов'язками, ніж дипломований).
Помічена тенденція зростання «горизонтальної» конфліктності у міру підвищення соціально-професійного статусу працівника: чим вищий престиж професії, посади, соціального становища, тим більше конфліктів у взаємостосунках рівних за посадами співробітників.
79 Кайдалов Д. П., Суименко Е. Й. Психология единоначалия и коллегиаль-ности. - М: Мьісль, 1979. - С. 202 - 223.
165
У науково-технічної, творчої, інженерно-технічної інтелігенції, у працівників освіти, медичних працівників вищої кваліфікації «горизонтальних» конфліктів у взаємостосунках в 2,4 - 2,6 раза більше, ніж у працівників середньої кваліфікації80. Але в останніх рівень «вертикальної» конфліктності в 1,2 - 1,5 раза вищий, аніж у науково-технічної та інженерно-технічної інтелігенції.
Вивчення причин зростання «горизонтальної» конфліктності у міру переходу від нижніх щаблів службової ієрархії до верхніх переконує в тому, що головною причиною є обмеження можливості подальшого соціально-професійного просування на верхні щаблі, а також прагнення працівника «утриматися» в уже досягнутому статусі.
Соціально-демографічні причини психологічних колізій у колективах.
У колективах, де є представники всіх вікових груп, життєві орієнтації врівноважуються і навіть доповнюються. Якщо ж порушується вікова гармонія, то можуть виникати конфлікти.
Наприклад, візьмімо два крайніх положення: якщо молодий чоловік потрапив на роботу у відділ, де всім близько 50-ти або й більше, то він може стати «хлопчиком на побігеньках», хоча йому вже 35 і він гарний фахівець. Або ж якщо у відділ, де більшість віком до 30-ти, потрапить на рядову посаду фахівець передпенсій-ного віку, то він може стати предметом нетолерантних жартів щодо фізіологічних можливостей.
Подібні колізії можуть виникати й тоді, коли в колективах порушується демографічна структура за ознакою статі, тобто коли в колективах переважають або чоловіки, або жінки.
Виникнення «жіночих» або «чоловічих» колективів призводить до специфічних конфліктів («боротьба» за нього чи за неї; зловживання тим, що ти єдиний «півень у курятнику» тощо).
Нерідко цілі міста переживають соціальні й психологічні колізії внаслідок такої одйорідності. В свій час в якості «чоловічого» міста опинився Кривий Ріг. Проблема була вирішена таким чином, що в місті були побудовані комбінати побутового обслуговування, тек-
80 Це явище має, напевно, той самий внутрішній механізм, що й «ефект пружини», помічений психологами та економістами: «спочатку пружина піддається легкому стискуванню, а потім все важче й важче». За тією ж аналогією багато є робочих місць для низькокваліфікованих працівників, а спробуй стати генералом, міністром чи академіком, навіть маючи для цього всі потенційні й фактичні дані (Примітка наша. -Авт.).
166
Неправильна організація праці
Неправильна
організація
зарплати
І
Недосконалість
системи добору кадрів

Психологічна несумісність
Соціально-психологічні
Господарсько-організаційні
ПРИЧИНИ КОНФЛІКТІВ
Соціально-професійні
Суперечності між домаганнями працівника і можливостями підприємства

Оманливі образи
Суперечності між правовою закріпленістю
і рівнем ділових якостей працівника
Соціально-демографічні
±
Порушена
вікова структура
колективу
Порушена
структура колективу
за ознакою статі
«Ефект пружини»
Рис. 33. Причини ділових і міжособистісних конфліктів на виробництві
стильна фабрика та ряд інших підприємств легкої та харчової промисловості, що дали можливість залучити до роботи жінок.
Суть соціально-психологічних причин конфліктної ситуації полягає в психотипологічній і морально-духовній несумісності деяких членів колективу (включаючи керівника) як за наявності, так і за відсутності об'єктивних причин конфлікту.
Наприклад, якщо один із працівників щедрий і марнотратний, а інший скупий або надто ощадливий, або якщо один має почуття гідності, а інший - підлабузник, або якщо один скромний, а інший -хвалькуватий, або якщо один прямолінійний, а інший - прихований, то між ними постійно виникатиме тертя навіть за відсутності якихось зовнішніх причин.
Соціально-психологічною причиною міжособистісного конфлікту можуть бути оманливі образи, коли об'єктивна конфліктна ситуація відсутня, але стосунки сторін помилково сприймаються як конфліктні. Наприклад, коли якісь дії підлеглого здаються керівникові «інтригою», «підсиджуванням», або коли підлеглому починає здаватися, що керівник присікується до нього, хоче «вижити» тощо.
Міжособистісні конфлікти являють собою не тільки морально-етичну, а й економічну проблему. Встановлено, що втрати робочого часу від конфліктів і післяконфліктних переживань становлять близько 15 % робочого часу, а продуктивність праці в післяконфліктний період знижується на 1,2 - 16 %.
7.5. Наслідки конфліктних ситуацій
Наслідки можуть бути різноманітними залежно від змісту, учасників та умов перебігу конфлікту.
Повна ліквідація конфронтації взаємним примиренням сторін на якійсь основі.
Винесення конфліктуючих сторін або однієї із них за межі ко лективу (звільнення, переведення на іншу роботу тощо).
Зникнення конфронтації, коли одна із сторін виходить пере можцем, а інша визнає себе переможеною.
Послаблення конфлікту, коли обидві сторони до певної міри задо вольняють свої домагання і йдуть одна одній на деякі поступки.
Зникнення протистояння, коли обидві сторони програють і отри мують «негативне» задоволення.
168
«Трансформація» конфлікту в інший, видозмінений або прин ципово новий, який за силою своїх суперечностей відсовує на задній план початковий конфлікт.
Поступове затухання конфлікту завдяки довільному перебігу, коли учасники і керівництво не вживають рішучих заходів для його ліквідації.
Механічна ліквідація конфлікту (несподіване розформування колективу, звільнення одного із учасників конфлікту тощо).
7.5.1. Рівні розв'язання конфліктів
Найскладнішим для керівника є мистецтво розв'язання конфліктів. Розрізняють три рівні розв'язання конфліктів керівником на виробництві. Ці рівні не мають чітких меж і можуть бути продовженням один одного.
81
Рівні
розв'язання конфліктів
Стратегія поведінки керівника

Соціальний
«Я все зробив, розберіться без мене»


Керівник виступає в ролі арбітра
НІ
Особистісно-психологічний
Керівник «стає» по черзі
то однією, то іншою
стороною

Рис. 34. Взаємозв'язок між рівнями розв'язання конфліктів і стратегією поведінки керівника
51 Допрацьовано нами. -Авт.
169
На першому, соціальному, рівні використовують організаційні способи: зміна структури колективу, впорядкування системи стимулювання праці, поліпшення умов праці тощо. Соціальний рівень розв'язання конфліктів обмежений можливостями-колективу і керівництва і не завжди вимагає психологічного впливу керівника.
Другий рівень - міжособистісний, який уже вимагає від керівника вникнути в психологічну сутність суперечностей між конфліктуючими сторонами, не віддаючи переваги тій чи іншій стороні. Інакше кажучи, це об'єктивний погляд на речі третьої сторони - керівника.
Третій - особистісно-психологічний рівень розв'язання конфлікту. В даному випадку керівник за допомогою «вживання в образ» (емпатії) стає по черзі то однією, то іншою із конфліктуючих сторін і міркує відповідно. При цьому керівник прагне виявити як об'єктивні причини ситуації, так і мотиви поведінки кожної зі сторін, які базуються на певних потребах та інтересах.
Проаналізувавши ситуацію, керівник кожній із сторін окремо пропонує вихід із конфліктної ситуації. Домігшись взаєморозуміння із кожним окремо, пропонує стратегію поведінки конфліктуючим сторонам і свою допомогу як керівника на першому, соціальному рівні (рис. 34).
7.5.2, Дії керівника щодо аналізу конфліктної ситуації
Відокремити привід (зачіпку), який сприяв виникненню кон флікту, від справжньої причини.
Визначити «ділову зону» конфлікту, тобто межу «больових» інтересів.
З'ясувати мотиви вступу людей у конфлікт.
Виявити скерованість конкретних дій учасників конфлікту.
Спрогнозувати наслідки (для колективу і для себе), до яких може призвести конфліктна ситуація в її екстремальному прояві.
Виробити декілька альтернативних стратегій погашення кон флікту.
Виробити для себе стратегію дій на випадок виходу ситуації з-під контролю (спонтанного розвитку подій).
170
7.5.3. Деякі типові приклади розв'язання виробничих конфліктів82
Ситуація перша. Умовна назва «покарання з винагородою».
Сутність ситуації. Суперечливо-непослідовні дії підлеглого, які ставлять керівника в скрутне становище щодо оцінки дій цього підлеглого.
Фабула ситуації. Підлеглий Б. чинить провину і майже одночасно з цим здійснює вчинок, який робить йому честь, домагається певних успіхів у роботі, але не в тому напрямку, де виявив недобросовісність.
Керівник А. або покарав підлеглого за провину, або іще не встиг. Постає запитання:
якщо вже покарав, то чи правильно буде відразу за покаран ням нагороджувати підлеглого?
якщо не встиг покарати, то що ж робити: карати, нагород жувати чи щось інше?
Вирішення проблеми. Справедливість вимагає, щоб і провина, і заслуга були відзначені відповідними санкціями з боку керівника.
Якщо керівник покарає підлеглого і не помітить його заслуг, то справедливо буде запідозрений в необ'єктивності і викличе до себе негативну установку з боку підлеглого.
Якщо ж керівник закриє очі на провину і відзначить лише добрий вчинок, то це може викликати думку у решти підлеглих про безпринципність, легковажність, поблажливість керівника.
Тільки справедливе покарання з винагородою можуть розв'язати проблемну ситуацію.
Класичним випадком ситуації «Покарання з винагородою» (в даному випадку «Винагорода з покаранням») може служити епізод із роману Віктора Гюго «Дев'яносто третій рік».
Коли на військовому кораблі у відкритому морі з вини необачливого каноніра одна із гармат зірвалася із ланцюгів і, мов казковий звір, почала борсатися від борту до борту, загрожуючи життю пасажирів, канонір, виявивши високу мужність і кмітливість, зумів висадити гармату на колишнє місце.
82 Кайдалов Д. П., Суименко Е. Й. Психология единоначалия и коллегиаль-ности. - М.: Мисль, 1979. - С. 216 - 223.
171
Як був відзначений вчинок цієї людини? Каноніра підвели до старого генерала.
«Старий кинув на каноніра швидкий погляд.
- Підійди сюди, - наказав він. Канонір зробив крок уперед. Старий повернувся до графа дю Буабертло, зняв з грудей капітана
Хрест Святого Людовіка і пришпилив його до куртки каноніра.
Ур-ра! - прокричали матроси. Солдати морської піхоти взяли на караул. Але старий генерал, вказавши пальцем на сяючого від щастя каноніра, додав:
А тепер розстріляйте його».
Чим же мотивував своє рішення цей старий генерал? «Смертної кари заслуговує той, хто допустив необачність перед лицем ворога. Всяка необачність непоправна. Мужність достойна винагороди, а необачність достойна кари».
Незнання або нехтування керівника формулою «Покарання з винагородою» може призвести до ініціювання конфліктної ситуації з боку самого керівника.
Наведемо приклади неадекватної реакції керівника на подібну ситуацію.
1. Готуючись до підведення підсумків наукової роботи співробіт ників кафедри за минулий рік, завідувач доручив найкомпетентні- шому з них підготувати довідку, в якій був би зроблений аналіз дру кованої продукції всіх членів кафедри.
Працівник ретельно виконав це доручення, і серед названих кращим виявився Р.
Проте коли довідка потрапила до завідувача, він викреслив прізвище Р., мотивуючи це тим, що «на минулому засіданні кафедри йому зробили зауваження за несвоєчасне і не зовсім сумлінне складання методички».
Р. не був названий у числі кращих учених - і це викликало протест з боку багатьох співробітників кафедри.
2. Медсестра фізіотерапевтичного відділення міської лікарні Н. повернулася з відпустки із запізненням на два дні і мотивувала це тим, що «неможливо було виїхати з Ялти, де вона відпочивала».
За порушення трудової дисципліни їй винесли сувору догану з попередженням.
Незабаром після цього відбулося міське «Свято квітів», в підготовці до якого Н. брала найактивнішу участь.
Проте на профспілкових зборах, де підбивалися підсумки роботи
172
відділення, Н. не була навіть згадана в числі учасників підготовки до цього свята, бо завідуюча відділенням А. викреслила її прізвище з тексту доповіді представника профспілки.
Це дуже скривдило Н., і вона в наступних культурно-масових заходах не брала ніякої участі, загостривши конфлікт із завідуючою відділенням.
Через деякий час Н. звільнилася з. роботи.
Ситуація друга. Умовна назва «делікатне становище».
Сутність ситуації. Скрутним є становище керівника, коли в присутності однієї особи він повинен оцінити дії іншої, але більш авторитетної людини, на яку надійшла цілком обгрунтована скарга з боку першої особи.
Фабула ситуації. Підлеглий Б. скаржиться керівникові А. на неправильні дії В. (він може бути безпосереднім начальником Б.), який не зрозумів мотивів чи намірів Б. або неправильно оцінив його ділові пропозиції.
А. (вищий керівник) усвідомлює неправоту В. (безпосереднього керівника) до підлеглого Б. і стоїть перед вибором:
або визнати перед Б. неправильність дій В. і скасувати його рішення (але це може негативно вплинути на авторитет В., яко го А. високо цінує як працівника);
або виявити солідарність з В. відносно Б. (і тим самим посили ти несправедливість щодо Б.).
Який вихід?
Вирішення проблеми. Напевно, рішення не повинне підривати авторитету посадової особи і водночас помилка має бути виправлена.
Неправильно було б визнати відразу перед потерпілим помилку посадової особи.
Кращий варіант вирішення - це дати можливість В. самому виправити свою помилку.
Для цього А. (вищий керівник):
Вислухавши скарги або претензії Б. (підлеглого), обіцяє розіб ратися в конфлікті та виправити становище.
Прагне згладити негативні висловлювання Б. на адресу В. і по дати конфлікт як результат певного «непорозуміння».
Відразу ж після розмови з Б. з'єднатися з В. і пояснити йому помилковість рішень і дій, а також порадити, яким чином В. міг би сам виправити свою помилку.
Найкращим варіантом розв'язання конфлікту був би останній, за
173
якого Б. вважав би, що В. (безпосередній начальник) виправив свою помилку самостійно і без тиску кого-небудь згори.
Саме за такою схемою відбулося розв'язання конфліктної ситуації в одній із проектно-дослідницьких організацій.
До заступника директора звернувся молодий конструктор зі скаргою на те, що його технічну ідею «заморозив» начальник відділу, зіславшись на те, що вона не відповідає профілю роботи трупи.
Заступник директора, порадившись із фахівцями-експертами, по-думки схвалив технічну ідею конструктора і порадив йому ще раз звернутися до начальника відділу, бо той, можливо, не до кінця все зрозумів.
Після того, як конструктор пішов, заступник директора відразу ж зателефонував начальникові відділу, висловив свою думку щодо «замороженої» ідеї і порадив тому краще розібратися в ситуації.
Начальник відділу визнав помилковість свого рішення, і конфлікт був улагоджений.
Ситуація третя. Умовна назва «покарання побічного винуватця».
Сутність ситуації. Неправильні дії підлеглого, неявно заохочувані або його безпосереднім керівником, або кимось із колег, які ставлять вищого керівника перед необхідністю виявлення основного винуватця ситуації.
Фабула ситуації. Підлеглий Б. систематично порушує дисципліну або не виконує своїх професійних обов'язків при потуранні його безпосереднього керівника В. (або старшого із колег).
Вищий керівник А. знає не тільки про погану роботу Б., але й про те, що В. неявно, внаслідок своєї слабохарактерності чи приятельських стосунків з Б., фактично заохочує недобросовісність Б. чи замовчує її.
Безпосередніх, явних причин і зачіпок для покарання В. (безпосереднього керівника), начебто немає: покараним повинен бути Б. (підлеглий). Але водночас А. (вищий керівник) усвідомлює, що в поганій роботі Б. є значна частка вини В.
Кого ж варто більшою мірою покарати?
Вирішення проблеми. На В. лежить подвійна вина: він погано виконує свої обов'язки керівника (чи старшого колеги) і при його потуранні Б. погано працює і завдає збитків колективу.
Тому більшою мірою повинен бути покараний В., навіть якщо безпосереднім винуватцем провини є не він, а Б.
А. карає В., або мотивуючи це як покарання за потурання Б., або
174
подає справу таким чином, що провину вчинив не Б., а сам В. (безпосередній керівник).
Останній варіант особливо ефективний тим, що він, по-перше, посприятиме розвінчанню таємниці потурання і провини, а по-друге, допоможе порушити приятельські взаємини між В. і Б., які негативно позначаються на справі.
Так, один із учителів математики після ретельної боротьби із списуванням контрольних робіт у класі поставив двійку сильному учневі, незважаючи на правильно розв'язану ним задачу.
Цю оцінку він обгрунтував записом у зошиті: «Списано у Лихачова».
Сильний учень обурився: адже всьому класу ясно як білий день, що списував не він у Лихачова, а Лихачов - у нього!
Але він одразу зрозумів мудре рішення вчителя і надалі не дозволяв нікому у себе списувати. А Лихачов змушений був зізнатися, що списує він.
Іще один приклад. Коли завідуючий господарством одного із культурно-освітніх закладів дозволив своєму приятелеві незаконно користуватися автофургончиком, директор закладу, знаючи, хто насправді користувався транспортом, оголосив догану завідуючому і обгрунтував свій наказ таким чином: «За використання службового транспорту в особистих інтересах».
Уражений «несправедливим» вироком, завідуючий не видав свого приятеля, але перестав давати йому автофургончик у користування.
Ситуація четверта. Умовна назва «удар на себе».
Сутність ситуації. Загроза покарання працівника, який припустився помилки, істинні причини якої відомі безпосередньому керівникові, але не відомі вищому керівникові, котрий збирається застосувати санкції.
Фабула ситуації. Підлеглий Б. припускається зриву у роботі і виявляється під загрозою санкцій з боку вищого керівника А.
Оскільки Б. допустив цей зрив через свою некомпетентність, недосвідченість або неврівноважений душевний стан (особисті, сімейні обставини тощо) і оскільки для А. ці причини невідомі або не беруться ним до уваги, то очікуване покарання Б. небажане і може викликати конфліктну ситуацію.
Безпосередній керівник В., який добре знає Б., розуміє всю небажаність санкцій, але водночас виникає запитання: як їх попередити?
Вирішення ситуації. Можна було б спробувати пояснити А. справжні причини зриву, але такі дії можуть себе не виправдати, оскільки:
175
А. міг би сприйняти це як лібералізм В. і, покаравши Б., міг би одночасно покарати і В. за погану роботу з підлеглими.
А міг би не повірити поясненням В., розтлумачивши їх по-іншому.
Для Б. небажане оголошення справжніх причин зриву в роботі. У цьому випадку для В. (безпосереднього керівника) краще взя ти вину на себе, що викличе повагу з боку підлеглого і бажання скоріше загладити свою вину і більше «не підставляти» безпо середнього начальника.
Приклад. Якось молода обпалювальниця з цеху оцинкованого посуду, перебуваючи в тяжкому душевному стані, пов'язаному із розладнанням її шлюбу, видала цілу партію бракованого посуду, і начальник зміни збирався суворо її покарати позбавленням премії і переведенням у підсобні робітники.
Бригадир обпалювальників, який знав про біду працівниці, взяв її провину на себе, пояснивши випадок порушенням технологічного режиму через власний недогляд. Він обіцяв виправити становище за рахунок надурочної роботи.
Бригадир отримав догану, зате заслужив глибоку повагу всієї бригади, яка намагалася більше не підводити свого керівника.
Приклади конфліктних ситуацій, що їх ми навели, належать до «вертикальних». Вони розв'язуються, в основному, на першому, соціальному рівні, з допомогою певних управлінських прийомів.
Соціальний тісно пов'язаний у даних випадках з другим, міжосо-бистісним рівнем розв'язання конфліктів. Третій, особистісно-пси-хологічний рівень, наявний тут меншою мірою: вищий керівник мало вникає в душевні переживання, які не обов'язково пов'язані з роботою, чи мотиви дій підлеглих. На першому плані стоять інтереси виробництва і колективу.
Але, звичайно, управлінські прийоми і самі по собі мають достатню цінність і, доповнивши їх глибшим проникненням у людський фактор, можна домогтися значних успіхів у розв'язанні конфліктів і формуванні сприятливого психологічного клімату в колективі.
* * *
Вище були наведені вітчизняні управлінські моделі розв'язання конфліктів.
Вони характеризують:
переважанням соціальних (організаційних) способів над суто психологічними;
176
тенденцією до колективного розв'язання конфліктів (з опорою на тих, хто оточує);
основна увага приділяється «вертикальним» конфліктам. Західним, особливо американській, моделям розв'язання
конфліктів притаманні:
особистісно-психологічні способи розв'язання конфліктів, які грунтуються більше на психології (потребах, інтересах, по ведінці) індивіда, ніж на соціально-організаційних управлінсь ких прийомах;
індивідуалізований підхід до проблеми конфлікту («це моя про блема, я повинен її вирішити сам»);
більша увага приділяється «горизонтальним» конфліктам.
7.6. Західні моделі прогнозування і розв'язання конфліктних ситуацій83
Багато людей втягнуті в повсякденні конфлікти. Всі вони скуті страхом вибору, нестачею інформації, невизначеністю, малою комунікабельністю або іншими перешкодами, з якими не знають, що робити. Ключ розв'язання полягає в тому, щоб глянути на конфлікт як на задачу, яку необхідно розв'язати.
Але найліпше, якщо ви навчитеся відчувати й обходити конфліктну ситуацію.
7.6.1. Як не встрявати в конфлікт
і уникати конфліктних ситуацій
Одна жінка на семінарі описала ситуацію, яка склалася в автобусі, їй наговорив грубощів водій автобуса, коли вона пробувала пояснити дорогу одному із пасажирів. Ось як це було:
«Я сказала водієві, що хотіла допомогти, оскільки сам він не відповів пасажирові. Але водій був розлючений. Він сказав, що цей пасажир сів у автобус раніше мене, йому вже все пояснили. І мені слід би мовчати.
83 Скотт Д. Г. Конфликтьі: пути их преодоления.- К.: Внешторгиздат, 1991.- 191 с.
177
Потім, виходячи з автобуса, я сказала знову, що хотіла всього-на-всього бути корисною. Водій повернувся і брутально відповів: «Так, але ви дали людині неправильну інформацію».
Жінці дуже хотілося розкричатися на водія, але вона нічого не сказала. Кілька годин після цього вона відчувала себе ображеною. Водій повів себе так, що вона відчула приниження і власне глуп-ство.«А я ж бо тільки прагнула допомогти», - думала жінка.
У подібну ситуацію краще не вплутуватися. Ймовірно, на образливу репліку водія жінці хотілося відповісти ще різкіше. Але це не закінчилося б добром.
Можливо, заперечуючи водієві, їй хотілося відплатити за зачеплене самолюбство. Але, щоб не втратити гідність, їй варто було замислитись.
Наприклад, уявити, що водій автобуса вчинив так через те, що був у напруженні. Люди в автобусі цілий день його про щось запитують, вимагають пояснень; його тримають у постійному напруженні дорожні затори, обгони автобуса автомобілями, які порушують правила дорожнього руху тощо. В результаті він відчув себе втомленим. Тому, коли один із пасажирів почав пояснювати іншому, як йому зійти, водій сприйняв це як зазіхання на свою роль. І розізлився. І хто знає, можливо, цей день йому затьмарили якісь неприємності вдома чи на роботі.
Справді, для жінки найкраще було б не відповідати водієві. Жінці в цьому прикладі поталанило - вона могла зійти. Проте техніка деперсоналізації ефективна навіть у тих випадках, коли ви змушені продовжувати спілкування в дискомфортній для вас ситуації.
Завдання полягає в тому, щоб відокремити себе від проблеми і переконати себе в тому, що вас вона не стосується. Це дозволить вам оцінити її самостійно.
7.6.2, Розпізнавання прихованих потреб і бажань як причин конфлікту
Конфлікти часто породжуються прихованими потребами і бажаннями, які не задовольняються.
Конфлікти також виникають через небезпеку втратити щось значуще: дружбу, власність, мир, спокій.
Приховані потреби і бажання визначають реакцію людини (або надреакцію) в тій чи іншій ситуації. Наприклад, ви зустрічаєте зна-
178
йомого невинною фразою типу: «Привіт, як справи на роботі?» А у відповідь отримуєте вибух роздратованості. Чи могли ви знати, що у вашого знайомого конфлікт із начальником і він втрачає роботу?
Приховані потреби і плани підживлюють конфліктні ситуації. Чоловік свариться з жінкою, не бажаючи, щоб вона працювала. Аргументує це тим, що тоді у неї буде більше часу на виховання дитини, хоча насправді боїться, що її незалежність поставить під сумнів його становище як глави сім'ї.
Якщо ви зрозумієте, які приховані інтереси є у протилежної сторони, то зможете це використати при опрацюванні ефективного рішення. Відповідаючи на істинні потреби іншої людини, ви робите перший крок до розв'язання конфлікту, встановлення взаємопорозуміння.
Але це не означає, що вам, задовольняючи інтереси інших, треба забувати про свої. Працюючи над конфліктною ситуацією, необхідно знайти альтернативні шляхи задоволення прихованих потреб обох сторін.
7.6.3. Проблема оманливих припущень
Кожен конфлікт з чогось починається. Може початися з неприязні, яка виникла через те, що ваші слова чи ваші дії неправильно витлумачені протилежною стороною.
Наприклад, ви передбачаєте, що в людини, яку ви колись добре знали, буде певна позитивна реакція на ваш гумор, зауваження чи жарт. Але ви не знаєте, як ця людина змінилася за певний час, який душевний стан у неї зараз, яка інформація на даний момент найактуальніша.
Отже, ефект може виникнути протилежний, і ваші припущення можуть поставити вас у скрутне становище: ваше припущення може наштовхнути когось на оманливий шлях; жарт може виявитися не-смішним, бо інша людина не знає про підтекст, який лежить в основі жарту.
Інша людина, у свою чергу, також може будувати неправильні припущення стосовно вас, вашої реакції, ваших планів чи надій. Такі ситуації можуть спонукати до справжнього конфлікту, бо важко визначити, з чого все почалося.
Конфлікти можуть бути найрізноманітнішими. Один працівник передбачає, що інший зробить щось для організації наради, тимча-сом як той надіється на першого - і завдання залишається невикона-
179
ним. Жінка припускає, що на час її відсутності подруга призначає побачення її коханому, в результаті чого і дружба, і кохання піддаються випробуванню.
Найкращий спосіб уникати таких ситуацій - не робити поспішних висновків і не діяти з оманливих припущень.
Можна використати таку превентивну стратегію поведінки84:
Визначте, позитивні чи негативні емоції викликали у вас слова, дії, жести протилежної сторони.
Погасіть у собі ці емоції. Уявіть, що ця інформація стосується не вас, а когось іншого.
Подумайте, якої реакції можна очікувати від слів співрозмовни ка в стандартному варіанті (без підтексту, незацікавленій людині).
Спробуйте уявити, якої реакції на свої слова чекав від вас співрозмовник. Для цього порівняйте смисл сказаного партне ром із його жестами і мімікою.
Проаналізуйте вашу реакцію на слова і міміку партнера.
А як він прореагував на вашу реакцію?
Поміркуйте, яка свідома чи підсвідома, моральна чи матеріаль на, позитивна чи негативна зацікавленість є у вашого співроз мовника стосовно вас (налагодження дружніх стосунків, очіку вання підтримки, прохання в підвищенні платні, зіпсувати настрій, вивести з рівноваги тощо).
Складіть «образ-припущення» мотивів і дій протилежної сто рони.
Накладіть цей «образ-припущення» на власний стан справ і зробіть висновок: оманливе чи не оманливе у вас припущення щодо намірів чи дій співрозмовника.
7.6.4. Уявний реванш як засіб зняття конфліктного напруження
Ніщо часом так не знімає роздратування, як думка про помсту. На щастя, у нас є можливість помститися, не вдаючись до насильства, з допомогою уявного реваншу.
Проте необхідно знати, що цей прийом годиться не для всіх. Одні з його допомогою заспокоюються, а в інших думка про помсту може поглибити почуття спустошення чи роздратування.
84Ця (авторська) стратегія відрізняється від стратегії доктора Д.Г. Скотт. Авт. 180
Уявний реванш може принаймні слугувати як метод релаксації, якщо ця техніка для вас підходить. Суть її полягає в тому, що ви скеровуєте найнегативніші емоції, пов'язані з конфліктною ситуацією, не на кривдника (а на себе, всередину) і відчуваєте емоційне полегшення і вивільнення.
Одна жінка застосувала цей метод, коли її сусід зрізав верхівку розташованого на її ділянці дерева, яка затуляла мальовничий вид із його вікон. Жінка в цей час була у відпустці. Коли вона повернулась і вимагала пояснень, сусід заперечував свою причетність до цього.
У жінки не було доказів, але вона була впевнена, що це справа рук сусіда. Декілька місяців вона ходила в збудженому стані.
Нарешті ця жінка змогла звільнитися від накопиченої негативної енергії на семінарі, уявивши, як сильна горила ступає по ділянці сусіда. Потім ця горила полізла на одне із найцінніших дерев і обдерла з нього листя. Перед тим, як піти, тварина попсувала клумби і грядки сусіда.
Опісля горила залізла на обрізане дерево жінки і начебто зціляла його, поплескуючи по ньому долонями.
Після такого «внутрішнього кіно» жінці стало набагато краще, вона відчула процес одужання. І навіть змогла уже спокійно підійти до сусіда і сказати, що знайде спосіб захистити свою власність.
Жінка відчула, що хоча б на деякий час, але зможе викинути проблему з голови.
Якщо цей метод допомагає вам, то можна використати також інші символічні дії уявної помсти: написати брутального листа, але не відправляти його; зробити мішень в образі вашого кривдника і метати в неї стріли; зробити гумову ляльку в образі вашого ворога і лупцювати її; уявити, як ви стьобаєте свого супротивника по голих литках тощо.
В усякому разі цей метод дає шанс для зняття емоційної напруженості і зупинки спонтанної поведінки, аби скласти надалі, уже «тверезим розумом», стратегію дій щодо виходу із конфлікту.
7.6.5. Пастка відповідальності як причина конфліктів
В установі між співробітниками, які працюють над спільним проектом, може виникнути така ситуація, що один із них при незадоволенні іншого може поступово займати лідерське становище, сам
того не бажаючи, оскільки відчуває певну потребу в цьому.
181
Він може так чинити тому, що має певні випереджуючі міркування щодо проекту, або тому, що не вірить у сили і здібності свого партнера.
А після того, як став лідером у роботі, він може ображатися на іншого співробітника за те, що той працює з недостатньою віддачею.
Той співробітник, якого випередили в роботі, відчуває, що контроль над проектом загублений, відчуває образу на того, хто його випередив.
Почуття роздратування чи образи може виникнути з обох боків. Людина, яка взяла на себе відповідальність, може відчути перевантаження від додаткової роботи і самотність. А людина, яка уступила відповідальність іншому - зменшення своєї значущості, незручну залежність від іншого, а також втрату індивідуальності.
На цій основі цілком може визріти конфлікт.
Ключ до вирішення проблеми полягає в тому, щоб найоптималь-нішим способом перерозподілити відповідальність. Отже, факт уже стався, і ви хочете вирішити проблему на майбутнє.
Вихід із пастки відповідальності може відбуватися в такій послідовності.
Провести обмін думками щодо ситуації, яка склалася, домовив шись перед тим про повагу і толерантність один до одного.
Доповнити позиції (аргументи) один одного і подивитися на ситуацію очима стороннього.
Кожен розробляє варіант виходу із ситуації письмово і надси лає один одному для опрацювання.
Зустрітися, знову уточнити позиції і розробити варіант виходу, який задовольняв би обидві сторони.
Щоб вибратися із пастки, необхідно ретельніше розібратися в оцінках, пріоритетах і мотивах обох сторін, які спонукають брати на себе більшу чи меншу відповідальність.
Виходячи із важливості проблеми, ви можете обрати стратегію поведінки:
знайти спосіб уникнення конфлікту;
розробити компромісне рішення;
заспокоїтися і змиритися з тим, що хоче робити інша людина;
зачекати, щоб знайти підходяще вирішення;
продовжувати робити те, що ви робите, поки не знайдеться спосіб підвищити комфортність іншої людини в цій ситуації.
Наведена схема (рис. 35) допоможе вам вибрати певний підхід до розв'язання ситуації.
182
У чому полягає проблема
Ви звинувачуєте іншого в тому, що він бере на себе:
т
Інша людина звинувачує вас у тому,
що ви берете на себе:

Занадто малу
Занадто велику


відповідальність
відповідальність

Занадто малу
Конфлікт у тому,
Конфлікт з приводу

відпові-
що один робить
контролю над ситуа-

дальність
занадто багато,
цією


тому що інший



робить занадто



мало


Занадто
Конфлікт у тому,
Конфлікт у

велику
що ніхто не
тому, що один

відпові-
виконує роботу
робить занад-

дальність

то багато,



оскільки



інший робить



занадто мало

Рис. 35. Схема пастки відповідальності для вибору способу розв'язання конфлікту (Д. Г. Скотт)
7.6.6. Стиль поведінки з метою розв'язання конфлікту
Існує п'ять основних стилів розв'язання конфлікту, в основу яких покладена система, котру називають методом Томаса-Кілменна, розроблена названими авторами в 1972 р.
Система дозволяє створити для кожної людини свій власний стиль розв'язання конфлікту. Основні стилі поведінки в конфліктній ситуації пов'язані із спільним джерелом будь-якого конфлікту - розбіжністю інтересів двох чи кількох сторін.
Ваш стиль поведінки в конкретному конфлікті визначається тією мірою, якою ви прагнете задовольнити власні інтереси (діючи пасивно чи активно) та інтереси іншої сторони (діючи спільно чи індивідуально).
183
Якщо уявити це графічно, то отримаємо сітку Томаса-Кілменна (рис. 36), яка дозволяє визначити місце і назву для кожного із п'яти основних стилів розв'язання конфлікту.


Стиль конкуренції
Стиль співробітництва
Активні дії

Міра, в якій ви прагнете

Стиль




задовольнити власні інтереси

компромісу

Пасивні дії


Стиль уникання
Стиль пристосування



Індивідуальні Спільні
дії дії
Міра, в якій ви прагнете задовольнити інтереси іншої сторони
Рис. 36. Сітка Томаса-Кілменна
Кожна людина може певною мірою використовувати всі ці стилі, але звичайно має пріоритетні. Крім того, деякі стилі можуть бути найефективнішими для розв'язання конфліктів певного типу.
7.6.7. Стиль конкуренції
Він може бути ефективним у тому разі, коли ви наділені певною владою; ви знаєте, що ваше рішення чи підхід в даній ситуації правильні, і маєте можливість наполягати на них.
Проте це не той стиль, який варто використовувати при особистих стосунках; якщо ви хочете ладити з людьми, то стиль конкуренції викликатиме в них відчуження.
А якщо ви застосуєте цей стиль у ситуації, коли не маєте достатньої влади і ваша думка не збігається з думкою вашого керівника, то можете обпектися.
184
Ось приклади випадків, коли варто використовувати цей стиль:
результат дуже важливий для вас, і ви робите велику ставку на власне вирішення проблеми, що виникла;
ви маєте достатній авторитет для прийняття рішення, і є оче видним, що запропоноване вами рішення - найкраще;
рішення необхідно прийняти швидко, і ви маєте достатньо вла ди для цього;
ви відчуваєте, що у вас немає іншого вибору і що вам нічого втрачати;
ви перебуваєте в критичній ситуації, яка вимагає миттєвого ре агування;
ви не можете зізнатися людям, що перебуваєте у безвихідному становищі, тимчасом як хтось повинен повести їх за собою;
ви повинні прийняти нестандартне рішення, але зараз вам необхідно діяти, і у вас достатньо повноважень для цього кроку.
7.6.8. Стиль уникання
Його можна використовувати тоді, коли зачеплена проблема не дуже важлива для вас, коли ви не хочете витрачати сили на її вирішення або коли відчуваєте, що перебуваєте у безнадійному становищі.
Цей стиль також рекомендують у тих випадках, коли ви відчуваєте себе неправим і передчуваєте правоту іншої людини або коли ця людина наділена більшою владою.
Все це - серйозні підстави для того, щоб не захищати власну позицію. Ви можете спробувати змінити тему розмови, вийти із кімнати або зробити щось таке, що відхилить або відстрочить конфлікт.
Стиль уникання може стати придатним при спілкуванні із «тяжкою» людиною і коли немає серйозних підстав далі контактувати з нею.
Цей підхід може бути корисним також, коли ви прагнете прийняти рішення, але не знаєте, як вчинити, або це рішення прийняти одразу ж немає потреби.
Цей стиль годиться також для тих випадків, коли ви відчуваєте, що для розв'язання конкретної проблеми ви не володієте достатньою інформацією.
Якщо відповідь може дати сам час, то краще визнати це і сказати собі: «Зараз мені ніколи цим займатися. Я зачекаю».
185
Ось найтиповіші ситуації, за яких рекомендується застосовувати стиль уникання:
напруженість занадто велика, і ви відчуваєте необхідність по слаблення загострення;
вихід не дуже важливий для вас, і ви вважаєте, що рішення на стільки тривіальне, що не варто витрачати на нього сили;
у вас тяжкий день, а вирішення цієї проблеми може завдати додаткових неприємностей;
ви знаєте, що не можете, або навіть не хочете розв'язати конфлікт на свою користь;
ви хочете виграти час, можливо, для того, щоб отримати додат кову інформацію чи заручитися чиєюсь підтримкою;
ситуація дуже складна, і ви відчуваєте, що розв'язання конфлі кту обійдеться для вас занадто дорого;
у вас мало влади для розв'язання проблеми або для її вирішен ня бажаним для вас способом;
ви відчуваєте, що в інших більше шансів розв'язати цю про блему;
пробувати розв'язати проблему є небезпечним, оскільки висві тлювання і відкрите обговорення конфлікту може тільки по гіршити ситуацію.
Дехто вважає стиль уникання «втечею» від проблем і відповідальності, а не ефективним підходом до розв'язання конфлікту. В дійсності ухиляння або відстрочка можуть бути цілком придатною і конструктивною реакцією на конфліктну ситуацію.
Цілком імовірно, що коли ви постараєтесь ігнорувати її, не виказуючи до неї свого ставлення, ухилитися від рішення, змінити тему чи перенести увагу на щось інше, то конфлікт розв'яжеться сам по собі. Якщо ні, то ви зможете до нього повернутися пізніше, коли будете до цього більш готові.
7.6.9. Стиль пристосування
Ви можете використати цей підхід, коли результат справи надзвичайно важливий для іншої людини і не дуже суттєвий для вас.
Цей стиль корисний також і в тих ситуаціях, коли ви не можете отримати верх, оскільки інша людина наділена більшою владою; таким чином ви ідете на поступки і угамовуєтеся з тим, чого хоче опонент.
186
Якщо ви відчуваєте, що поступаєтесь в чомусь важливому для вас і відчуваєте в зв'язку з цим невдоволеність, то стиль пристосування в цьому випадку, очевидно, неприйнятний.
Він може виявитися непридатним і в тій ситуації, коли ви відчуваєте, що інша людина не збирається, в свою чергу, поступатися чимось або коли ця людина не оцінить зробленого вами.
Цей стиль необхідно використовувати тоді, коли ви відчуваєте, що, трохи поступившись, ви мало втрачаєте. Ви можете вдатися до цієї стратегії, якщо на даний момент потрібно пом'якшити ситуацію, а надалі ви повернетесь до цього питання і зможете відстояти свою позицію.
Стиль пристосування дещо нагадує стиль уникання, оскільки його можна використати для отримання відстрочки у вирішенні проблеми. Проте основна відмінність полягає в тому, що ви дієте разом з іншою людиною; ви погоджуєтесь робите те, що хоче інший. Коли ж ви застосовуєте стиль уникання, ви не робите нічого для задоволення інтересів іншої людини. Ви просто відштовхуєте від себе проблему.
Ось найхарактерніші ситуації, в яких рекомендується використовувати стиль пристосування:
вас особливо не хвилює те, що сталося;
ви прагнете зберегти мир і гарні стосунки з іншими людьми;
ви відчуваєте, що важливіше зберегти з кимось стосунки, ніж захищати свої інтереси;
ви розумієте, що результат значно важливіший для іншої люди ни, ніж для вас;
ви розумієте, що правда не на вашому боці;
у вас мало влади або мало шансів перемогти;
ви вважаєте, що інша людина матиме з цієї ситуації корисний урок, якщо підете назустріч її бажанням.
Поступаючись, погоджуючись або жертвуючи своїми інтересами на користь іншої людини, ви можете пом'якшити конфліктну ситуацію і відновити гармонію.
Ви можете використати цей період затишшя, щоб виграти час і потім домогтися остаточного бажаного для вас рішення.
7.6.10. Стиль співробітництва
Дотримуючись цього стилю, ви берете активну участь у розв'язанні конфлікту і захищаєте свої інтереси, але прагнете при цьому співпрацювати з іншою людиною.
187
Цей стиль вимагає тривалішої роботи порівняно з іншими підходами до конфлікту, оскільки ви спочатку «викладаєте на стіл» потреби, турботи та інтереси обох сторін, а потім обговорюєте їх.
Проте якщо у вас є час, а вирішення проблеми для вас має важливе значення, то це добрий спосіб вироблення взаємовигідного рішення.
Цей стиль особливо ефективний, коли сторони мають різні приховані потреби. Хоча спочатку може здатися, що сторони бажають одного й того самого, вони можуть мати різні стратегічні цілі й плани на майбутнє, що є безпосереднім джерелом конфлікту.
Наприклад, може здатися, що причиною конфлікту на роботі є повільність службовця. Але ця повільність може приховувати глибшу суперечність, причина якої - невдоволеність роботою (недостатня повага, визнання чи довірена відповідальність).
Якщо реагувати тільки на поверхові прояви, то це схоже на косметичний ремонт, низька ефективність якого виявиться з часом, бо корені проблеми залишаться.
Людина може перестати бути повільною, але вдаватиметься до неусвідомлюваного саботажу, влаштовуючи додаткові перерви, використовуючи в особистих цілях обладнання тощо. При цьому переконуватиме себе в тому, що має на це право, бо її роботу оцінюють і оплачують недостатньо.
Якщо ж обидва учасники конфлікту розуміють, у чому є його причина, то можуть разом шукати нові альтернативи чи випрацьовувати сприйнятливі компроміси.
Такий підхід рекомендується використати в ситуаціях, коли:
вирішення проблеми дуже важливе для обох сторін і ніхто не хоче повністю від нього усунутися;
у вас тісні, тривалі й взаємозалежні стосунки з іншою стороною;
у вас є час попрацювати над виниклою проблемою (це добрий підхід до розв'язання конфліктів на основі перспективних планів);
ви та інша людина обізнані з проблемою, і бажання обох сторін відомі; .
ви і ваш опонент маєте намір винести на обговорення деякі ідеї і потрудитися над виробленням рішення;
ви обидва спроможні викласти суть своїх інтересів і вислухати один одного;
обидві, втягнуті в конфлікт сторони, наділені однаковою вла дою чи не помічають різницю в становищі для того, щоб на рівних шукати шляхи вирішення проблеми.
188
Стиль співробітництва вимагає певних зусиль. Обидві сторони повинні затратити на це час, повинні вміти пояснити свої бажання, висловити свої потреби, вислухати один одного, а потім виробити альтернативні варіанти розв'язання проблеми. Відсутність хоча б одного з цих елементів робить такий підхід неефективним.
Стиль співробітництва серед інших стилів є найважчим, зате він допомагає знайти рішення, яке найбільше задовольняє обидві сторони в складних і важливих конфліктних ситуаціях.
7.6.11. Стиль компромісу
Компроміс досягається на більш поверховому рівні порівняно із співробітництвом; ви поступаєтесь у чомусь, інша людина теж у чомусь поступається, і в результаті ви зможете дійти спільного розв'язання.
Стиль компромісу найефективніший у тих випадках, коли ви та інша людина хочете одного і того самого, але знаєте, що одночасно це є для вас нездійсненним.
Наприклад, ви прагнете посісти одну й ту саму посаду, або, будучи у відпустці вдвох, ви бажаєте провести її по-різному. На випадок спільної відпустки ви можете домовитися таким чином: «Добре, ми проведемо частину відпустки в горах, а частину - на березі моря».
Нижче перелічені типові випадки, в яких стиль компромісу є найефективнішим:
обидві сторони наділені однаковою владою і мають взаємовик- лючаючі інтереси;,
ви хочете дійти рішення швидко, оскільки у вас немає часу, або тому, що це найекономніший і найефективніший шлях;
вас може влаштовувати тимчасове рішення;
ви можете скористатися короткочасною вигодою;
інші підходи до вирішення проблеми виявилися неефектив ними;
задоволення вашого бажання є для вас вельми суттєвим, і ви можете дещо змінити початкову мету;
компроміс дозволить вам зберегти взаємини, і ви волієте отри- мати.хоча б що-небудь, ніж втратити все.
Коли ви прагнете дійти компромісного рішення з кимось, вам слід розпочинати зі з'ясування інтересів і бажань обох сторін.
189
Після цього необхідно визначити сферу спільних інтересів. Ви повинні подавати пропозиції, вислуховувати пропозиції іншої сторони, бути готовим до поступок, обміну послугами тощо.
Продовжуйте переговори, допоки зможете виробити прийнятну для обох сторін формулу взаємних поступок. В ідеальному варіанті компроміс влаштовує вас обох.
7.6.12. Уроки конфліктів, поради, рекомендації
Вам буде легше винести позитивний досвід із конфліктних ситуацій, якщо ви запам'ятаєте такі поради:
Подумайте, чому вас може навчити конфлікт.
Спитайте у свого внутрішнього голосу, яку користь можна от римати із цього сумного досвіду.
Відведіть конфлікту відповідне йому місце:
а) не дозволяйте негативному життєвому досвіду збити себе зі шляху;
б) визначте власну позицію і виходьте з неї, не допускайте впли ву на неї інших людей;
в) не давайте конфлікту підірвати ваше довір'я до самого себе і знизити самооцінку;
г) пам'ятайте, що конфлікти становлять тільки незначну час тину вашого життя.
4. Позбудьтеся негативних емоцій, які залишилися після конфлі кту, таким чином:
а) навчіться прощати самого себе;
б) перечекайте певний час, аби пов'язані з конфліктом почуття зникли;
в) усвідомте, що інші люди можуть менш критично оцінювати вас і те, що сталося, ніж ви самі.
5. Не дозволяйте іншим людям ставати перешкодою:
а) уникайте поганих людей, які осуджують вас, прагніть до спілкування із позитивними і доброзичливими людьми;
б) не витрачайте надто багато сил на переконання скептиків або на спілкування з тими, хто не хоче вас слухати;
в) не дозволяйте іншим людям збуджувати у вас почуття провини;
г) будьте готові до спілкування з тими, в кого, на вашу думку, після конфлікту залишились неприємні відчуття.
190
7.6.13. Ознаки сприятливого (позитивного) психологічного клімату
Позитивний психологічний клімат сприяє формуванню почуття задоволеності членів колективу від участі у спільній діяльності; почуття незадоволеності супроводжується, як правило, зростанням у більшості членів колективу числа референтних (привабливих) груп, що може призвести до дезінтеграції колективу.
Психологічний клімат справляє великий вплив на життя та діяльність групи (колективу). Однією з важливих функцій керівника є створення комфортного, здорового психологічного клімату в колективі.
Головні ознаки сприятливого соціально-психологічного клімату:
довір'я і висока вимогливість членів групи один до одного;
доброзичлива і ділова критика;
вільне висловлювання власної думки під час обговорення пи тань, які стосуються всього колективу;
відсутність тиску керівників і визнання за ними права прийма ти значимі для групи рішення;
достатня інформованість членів колективу про його завдання і стан справ під час їх виконання;
задоволення від належності до колективу;
високий ступінь емоційного входження і взаємодопомоги в си туаціях, які викликають стан фрустрації у когось із членів ко лективу;
прийняття на себе відповідальності за стан справ у групі кож ним із її членів.
Таким чином, характер соціально-психологічного клімату загалом залежить від рівня групового розвитку.
Оптимальне управління діяльністю і соціально-психологічним кліматом у будь-якому колективі вимагає спеціальних знань і вмінь від керівного складу. Як спеціальні заходи застосовують:
науково обгрунтований добір, навчання та атестацію керівних кадрів;
комплектування первинних колективів із урахуванням чинника психологічної сумісності;
застосування соціально-психологічних методів, які сприяють створенню у членів колективу навичок ефективного взаєморо зуміння і взаємодії (тренінги, ділові ігри тощо).
191
Соціально-психологічний клімат залежить від стилю керівництва та багатьох інших чинників.
7.6.14. Формуванні сприятливого психологічного клімату в колективі65
1. В усній народній творчості побутують такі афоризми: «Яка хата - такий тин, який батько - такий син», «риба гниє з голови» та ін. Але навіть якщо не закликати на допомогу народну мудрість, то працівники організацій знають: якщо начальник відділу «горластий і нахрапистий», то і його підлеглі схожі на нього, а якщо «інтелігентний і виважений» - то і його люди підсвідомо прагнуть наслідувати свого керівника.
Вони «віддзеркалюють» його в його присутності згідно з теорією невербальної поведінки. Але цей факт за постійного і тривалого спілкування, виробляє стереотипну поведінку («входить у кров»), і підлеглі підсвідомо копіюють («віддзеркалюють») свого керівника навіть у разі його відсутності.
Отже, імідж керівника, його стиль керування і манера поведінки є важливими чинниками формування сприятливого психологічного клімату в колективі. Адже коли члени колективу інтелігентні й толерантні, як керівник, то і суперечки між собою вони вирішуватимуть подібним чином.
- 2. Якщо в колективі створювати ситуацію, яка об'єктивно не ініціювала б конфлікти, то це сприяло б підтриманню ділової товариської обстановки. Яким чином керівник може цього досягти? Не остання роль у цьому випадку належить організаційному чиннику управління колективом.
Одна із можливостей - це делегування керівником частини своєї влади і проблем ядру лідерів, тобто формальним чи неформальним керівникам менших груп. Проте це ядро треба спочатку сформувати як опору, а не як опозицію.
Іншим способом є об'єктивна оцінка праці і заслуг співробітників. Акцентуємо увагу на тому, що заслугами нехтувати не слід з тієї простої причини, що в оцінці заслуг, по-перше, виявляється вдячність керівника, яку підлеглий бачить і намагається працювати краще, а по-друге - це доказ як минулої, так і майбутньої надійності
65Розроблено нами. -Лет. 192
й відданості справі. Об'єктивна оцінка праці і заслуг кожного не викличе претензій і суперечностей у колег по работі.
Підтримання стабільного складу колективу зовнішніми управлінськими важелями сприяє формуванню корпоративного духу. Люди, які протягом багатьох років працюють поруч, передбачають реакцію інших на свої слова і вчинки, дбають про свою репутацію серед колег, багато знають один про одного, співпереживають і начебто «намагнічуються» один одним.
3. Евристично-професійне навчання (генерація і пошук нових ідей, нешаблонне мислення тощо) розкриває і висвітлює інтелекту альні і творчі можливості працівників. При цьому виділяються ліде ри і зменшуються претензії до них з боку ведених співробітників.
Наприклад, хтось має кращі матеріальні можливості, ліпше одягається: у нього, як столичного жителя чи спадкоємця аристократичного роду, вишуканіші манери - і він автоматично все це переносить на свій інтелект і статус.
У результаті евристично-професійного навчання цей працівник бачить, що керівник підгрупи, до якого він мав внутрішні претензії, справді перевершує його рівнем мислення. Підлеглий усвідомлює свою неправоту, напруження в колективі знімається.
Активне соціальне навчання, в основі якого лежать комунікаційні і навчальні тренінги, не тільки висвітлює особисті якості людини, але і вказує шлях до самовдосконалення. Вчить терплячості, толерантності, розумінню взаємозалежності не тільки стосунків у колективі, а й усіх явищ у суспільстві.
Активне соціальне навчання знімає «заціпеніння» з емоцій і сприяє розкриттю кращих моральних якостей кожної людини.
Отже, навчальний чинник сприяє формуванню і сам формує позитивний психологічний клімат у колективі.
4. Позаробочі стосунки між колегами (прийоми, вечірки, зустрічі, заходи) сприяють встановленню неформальних стосунків і на робо чих місцях. Звичайно, кожен із співробітників вирішує свої пробле ми в рамках функціональних обов'язків.
Але спільні захоплення та інтереси у колег по роботі (сусіди по дачі, разом відпочивають на морі, ходять на рибалку, відвідують клуби, члени одних громадських організацій тощо) сприяють тому, що у вирішенні делікатних питань, де перетинаються інтереси, ніхто уже не «ставатиме в позу», а прагнутиме компромісу. * Завдання керівника - скеровувати і зміцнювати неформальні
193
стосунки між своїми працівниками. Звичайно, якщо він «на своєму місці» і не боїться таким чином сформувати проти себе опозицію.
5. Наступним комплексним чинником, який сприяє формуванню позитивного психологічного клімату, є життєва перспектива кожно го члена колективу.
Це передусім диференційоване стимулювання праці, тобто принцип, за яким кожному треба дати те, що б його мотивувало.
Важливою також є вимога, щоб життєва перспектива індивіда збігалася із життєвою перспективою організації (колективу). Тому навряд чи можна в межах малої чи неперспективної організації задовольнити плани чи мрії всіх її членів. Керівникові в цьому випадку слід замислитися над перспективою організації: розширення меж діяльності, автономізація і т.д. сприяли б реалізації потенційних можливостей працівників.
Одним із випадків реалізації потреби в самоствердженні є створення можливості соціального (статусного) просування працівників. Сприяючи винахідницькій, громадській, екологічній, культурологічній та іншим сферам діяльності співробітників, керівник не тільки допомагає формуванню життєвої перспективи працівників, але з їх допомогою може навіть вийти на нові сфери професійної діяльності для свого колективу.
На відміну від організаційного, чинник життєвої перспективи вимагає від керівника глибокої і всебічної психологічної підготовки.
6. Чим менше конфліктів у колективі, тим кращий, тим сприятли віший психологічний клімат панує в ньому. Це аксіома. І в цьому розумінні велике значення має передбачення керівником конфлікт них ситуацій і прийняття упереджувальних (превентивних) заходів щодо погашення конфлікту ще в його зародку.
Це стає можливим тільки тоді, коли керівник:
знаючи установки, інтереси, плани своїх підлеглих, може пе редбачити, в яких ситуаціях їхні інтереси можуть перетнутися і з яким антагонізмом;
знає конфіденційну інформацію про стосунки між членами ко лективу;
має вчасну інформацію про зовнішні загрози, які можуть пору шити стабільний стан справ у його колективі.
7. Якщо конфлікт уже відбувся, то керівникові потрібно винести з нього функціональний, тобто позитивний, організаційний результат.
Наприклад, якщо хтось «каламутив воду» і його «попросили» з роботи, а при ньому та через нього трудова дисципліна була не на
194
Активне соціальне навчання
Евристично-професійне навчання
Імідж, стиль керування і
манера поведінки керівника
Створення
ситуації,
яка б не
ініціювала
конфлікти
Ядро лідерів
Об'єктивна оцінка праці і заслуг
Організаційний чинник

Навчальний чинник
Стабільний склад колективу


Чинник неформальної комунікації
Чинник життєвої перспективи
Диференційоване стимулювання праці
Власна життєва перспектива збігається із перспективою колективу
Можливість соціального (статусного) просування
СПРИЯТЛИВИЙ
ПСИХОЛОГІЧНИЙ
КЛІМАТ
(формування)
Система
неформальних
стосунків на роботі
Позаробоча система комунікацій
Передбачення конфліктної ситуації
Упереджувальна реакція на зароджуваний конфлікт
Позитивний організаційний результат
Позитивний психологічний урок із конфлікту (шкода на добро, «закон бутерброда»)
Прогнозний чинник
Правильна реалізація результатів конфлікту


Рис. 37. Чинники, які сприяють формуванню сприятливого психологічного
клімату в колективі
висоті, - слід, «спекавшись» такого працівника, підвищити рівень трудової дисципліни. Не переживайте, тимчасове «закручування гайок» тільки згуртує ваш колектив.
Необхідно також винести психологічний урок з конфлікту як для себе, так і для підлеглих. Не бійтесь обговорити і в формальній, і в неформальній обстановці уроки конфлікту і накреслити стратегію поведінки і подальших дій, а також формулу погашення конфліктів і досягнення успіху.
Можете записати це у вигляді правил, під якими всі поставлять підписи.
Те, що ми описали вище, має назву «закон перетворення шкоди на добро», або «закон бутерброда». Яким би боком бутерброд не впав на землю, цим необхідно скористатися з користю для себе - ефект мусить бути позитивним. У цьому й полягає талант керівника.

· ТЕСТ
Завдання 1
ІНСТРУКЦІЯ. Виберіть сім правильних відповідей із дванадцяти можливих.
Розрізняють такі види конфліктів:
Соціальні 7. Превентивні
Біологічні 8. Моральні
Військові 9. Внутріособистісні
Самобутні 10. Аналогічні
Інтелектуальні 11. Міжгрупові
Міжособистісні 12. Фізичні
Завдання 2
ІНСТРУКЦІЯ. Виберіть п'ять правильних відповідей із дев'яти можливих.
Конфлікт, як процес, має такі основні стадії:
Зав'язка 6. Розв'язання
Розвиток 7. Передбачення
Споглядання 8. Кульмінація
Післяконфліктний синдром 9. Медитація
Невтручання
196
Завдання З
ІНСТРУКЦІЯ. Виберіть вісім правильних відповідей із чотирнадцяти можливих.
Основними ознаками сприятливого психологічного клімату є:
Довір'я і висока вимогливість членів групи один до одного.
Невтручання в справи інших, якщо вони не справляються з ро ботою.
Доброзичлива і ділова критика.
Непереймання кожного особистими проблемами інших.
Вільне висловлювання власної думки під час обговорення пи тань, які стосуються всього колективу.
Прийняття керівником значущих для групи рішень одноосібно.
Задоволення від належності до колективу.
Високий ступінь емоційного входження і взаємодопомоги в си туаціях, які викликають стан фрустрації у когось із членів колективу.
Інформованість кожного тільки в тих питаннях, які стосуються виконання безпосередніх фунціональних обов'язків.
10.Прийняття на себе відповідальності за стан справ у групі кожним із її членів.
11. Достатня поінформованість членів колективу щодо його завдання і стану справ під час їх виконання.
12.Індивідуальна відповідальність тільки за свою роботу згідно з посадовою інструкцією.
13.Обережність у висловлюванні думок, перехід у дискусії на бік сильнішого.
Н.Відсутність тиску керівників на підлеглих і визнання за ними права приймати значущі для групи рішення.
Теми і запитання для обговорення на семінарських заняттях
Порівняйте поняття «колектив», «персонал», «організація».
Що розуміють під психологічним кліматом колективу?
Які основні ознаки наявності конфліктної ситуації в колективі?
Які бувають види конфліктів? їхня характеристика?
Конфлікт як процес. Модель конфлікту (М.Х. Мескон та ін.) та «дерево» конфлікту.
Характер конфліктів («вертикальність» і «горизонтальність»).
Причини ділових і міжособистісних конфліктів на виробництві.
197
Характеристика господарсько-організаційних причин психоло гічних колізій у колективі.
Які чинники сприяють виникненню конфліктних ситуацій на соціально-професійній основі.

Характеристика соціально-демографічних причин психологі чних колізій в колективі.
Суть соціально-психологічних причин конфліктних ситуацій. Оманливі образи. Психологічна несумісність.
Наслідки конфліктних ситуацій.
Три рівні розв'язання конфліктів.
Дії керівника щодо аналізу конфліктної ситуації.
Аналіз управлінської ситуації «Покарання з винагородою».
Аналіз управлінської ситуації «Делікатне становище».
Аналіз управлінської ситуації «Покарання побічного винуватця».
Аналіз управлінської ситуації «Удар на себе».
19. Чим характерні вітчизняні й західні моделі розв'язання конфліктів?
Як не встрявати в конфлікт і уникати конфліктних ситуацій?
Розпізнавання прихованих потреб і бажань як причин конфлікту.
Оманливі припущення як причини конфліктів.
Уявний реванш як засіб зняття конфліктної напруженості.
Пастка відповідальності як причина конфліктів.
Певний стиль поведінки як засіб розв'язання конфлікту. Стиль компромісу.
Характеристика стилів конкуренції та уникання.
Характеристика стилів пристосування та співробітництва.
Уроки конфліктів, поради, рекомендації.
Характеристика сприятливого (позитивного) психологічного клімату.
Основні чинники, від яких залежить формування сприятливо го психологічного клімату в колективі.
Залежність психологічного клімату від іміджу керівника, його стилю керування і манери поведінки.
Організаційний чинник як регулятор позитивного психологіч ного клімату.
Роль евристично-професійного та активного соціального на вчання у створенні доброзичливої атмосфери в організації.
Чинник збігу життєвої перспективи членів колективу і роз витку організації як стабілізатор психологічного клімату.
198
Прогнозування конфлікту і упереджувальні дії керівника.
Реалізація керівником наслідків конфлікту.
Теми і завдання для рефератів
Характер і причини ділових конфліктів на вітчизняних підприє мствах, в установах, організаціях.
На основі художніх творів охарактеризуйте причини виникнен ня та глибину суперечностей інтелектуальних (творчих) конфліктів у митців, конструкторів, винахідників, учених.
На основі наукових даних (у бібліотеці) зробіть аналіз-класи- фікацію основних наслідків, до яких призводять конфліктні ситу ації в організаціях.
Грунтуючись на першоджерелах, виявіть спільне й відмінності між вітчизняними і західними моделями розв'язання конфліктів.
Теми для самостійної дослідницької роботи
1. Проведіть дослідження в закладах освіти, де вчитеся, або в організаціях, де працюєте, механізмів зародження, ступеня антаго нізму та складності виходу із конфліктів залежно від:
а) темпераменту і характеру конфліктуючих сторін;
б) «перетинання» матеріальних інтересів;
в) наявності полярних психологічних установок;
г) віку і статі працівників;
д) рівня інтелекту працюючих;
є) прагнення до влади певних працівників.
2. Зберіть фактичний матеріал і проаналізуйте взаємозалежність між успішністю діяльності колективу і психологічним кліматом у ньому.
ЛІТЕРАТУРА
Кайдалов Д. П., Суименко Е. Й. Психология единоначалия и коллегиаль- ности. - М: Мьісль, 1979. - С. 202 - 223.
Мескон М. X, Альберт М., Хедоури Ф. Основьі менеджмента: Пер. с англ. -М:Дело, 1992.-702 с.
Скотт Д. Г. Конфликтьг. пути их преодоления. - К.: Внешторгиздат, 1991.- 191 с.
Розділ 8
АКТИВІЗАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ ПЕРСОНАЛУ
Порівняльний аналіз японської, американської та вітчизняної моделей управління: реалізація потреб як рушій активності персоналу. Японські «гуртки якості» як форма управління і контролю. Вітчизняний досвід «рейтинг працівника». Евристично-професійне навчання: генерація і пошук нових ідей, нешаблонне мислення. Активне соціальне навчання: американський і британський досвід. Види тренінгів.
Серед механізмів, які сприяють підтриманню «тонусу» діяльності персоналу та її активізації, тобто постійному чи дискретному прискоренню, можемо виділити такі.
Активність діяльності персоналу закладена в самому механізмі організації цієї діяльності, точніше кажучи, в моделі управління пер соналом. Адже ця модель певним чином стимулює діяльність, у якій реалізуються найважливіші потреби особистості.
Контроль діяльності в його відкритих чи «завуальованих» фор мах не допускає зниження активності в процесі діяльності, бо не відповідність працівника певним вимогам ставить під загрозу, хоча й опосередковано, реалізацію потреб.
Якщо ж у контролі, який є загрозою покарання («батіг»), процедура на випадок успіху завершується заохоченням («пряник»), яке може бути у вигляді премії, підвищення в посаді тощо, то сам контроль діяльності стає важливим механізмом її активізації.
3. Оволодіння певними загальними методами і прийомами, по в'язаними із нешаблонним мисленням, і уміння генерувати й шукати нові ідеї, що є складовою евристично-професійного навчання86, ініціює розумову активність персоналу, розкриває таланти, дає змо-
86 Цей термін вжито вперше. - Авт. 200
гу кожному працівникові накреслити собі нову життєву перспективу. І тим самим активізує професійну діяльність персоналу загалом. 4. З метою усвідомлення свого місця серед інших працівників організації, підвищення рівня соціальної і професійної комунікабельності, зняття перешкод психологічного характеру, які не дозволяють домогтися успіху, використовується активне соціальне навчання як комплексний соціально-дидактичний напрям, що активізує як кожного окремого члена організації, так і весь персонал.
8.1. Порівняльний аналіз японської,
американської та вітчизняної моделей управління: реалізація потреб як рушій активності персоналу
У передмові до російського видання книги американського соціолога У. Оучі87 професор Б.З. Мільнер виділяє такі основні риси японського досвіду управління:
пожиттєвий найм робітників і службовців у великих компаніях, який охоплює до ЗО % робочої сили і ставить постійних працівників у привілейоване становище (гарантія роботи, зростання доходів, соціально-культурне забезпечення);
принцип «старшинства», який забезпечує підвищення заробітної плати залежно передусім від стажу роботи, а також рівня кваліфікації та результативності праці;
підготовка кадрів, яка передбачає обов'язкове регулярне підвищення кваліфікаційного рівня працівників і забезпечує їм просування службовими сходами;
планомірне переміщення кадрів із одного функціонального підрозділу в інший, при якому керівники набувають широкого і різнобічного досвіду управління, що дозволяє їм поліпшувати взаємодію між підрозділами;
система горизонтальної координації, яка складається із розгалуженої мережі спеціальних органів (рад, комітетів) на кожному рівні управління корпорацією;
87 Оучи Уильям Г. Методьі организации производства: японский и амери-канский подходьі/ Сокр. пер. с англ.; Науч. ред. Б.З. Мильнера и И.С. Олейни-ка.- М.: Зкономика, 1984. - 184с.
201
Модель управлінь

Контроль діяльності

Евристично-професійне навчання

Активне соціальне навчання


·
·






АКТИВІЗАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ ПЕРСОНАЛУ


Рис. 38. Основні чинники, які впливають на активізацію діяльності персоналу
спеціальна роль штабних органів, завданням яких є підготовка і опрацювання рішень збірного характеру, які визначають політику фірми загалом;
процедура прийняття рішень, які відрізняються, з одного боку, тривалою і всебічною підготовкою їх усіма підрозділами компанії, причетними до їх реалізації, і з іншого - швидкою реалізацією рішень;
залучення працюючих у «гуртки якості», метою яких є самостійна постановка і вирішення завдань підвищення якості продукції, удосконалення технології виробництва, розвиток винахідництва, удосконалення кооперації праці.
Із наведеного випливає, що активізація діяльності персоналу в японському досвіді має два зустрічних напрями: згори, тобто з боку керівництва фірмою чи корпорацією, і знизу, тобто з боку працюючого персоналу від робітника чи рядового клерка і до першого керівника.
Ця схема управління грунтується на традиціях і менталітеті японців, економічних законах виробництва, а також на психології людини, стереотипах її поведінки в певних суспільних рамках.
Спробуймо схему управління по-японськи трансформувати в психологічну з погляду мотивації праці.
У наведеній схемі (рис. 39) в плані задоволення потреб індивіда є, здається, тільки одне неузгодження - деяке обмеження свободи вибору. Бо не для кожної людини є внутрішньо прийнятним те, що її переміщують планомірно. Дехто сам хоче мати свободу вибору. Але ця якість більш притаманна американському способу життя і ментальності.
Американська модель організації є повною протилежністю японській, про що свідчить порівняльна схема (рис.40).
202
Безпечність і комфортність життєдіяльності (пожиттєвий найм)
-^










Задоволення прагнення до високого соціального статусу (принцип «старшинства»)
т












Реалізація мотиву самоствердження (підготовка і просування кадрів)
-^









-^
РЕАЛІЗАЦІЯ ОСНОВНИХ ПОТРЕБ І МОТИВАЦІЯ ПРАЦІ








Реалізація пізнавальної активності (прагнення до знань), пошукового рефлексу планомірне переміщення кадрів.
-^



















Реалізація потреби влади (домінування) із одночасною захищеністю (колективна відповідальність) - горизонтальна координація із рад і комітетів
-^












Реалізація потреби в творчості, управлінні, задоволення від процесу і результатів праці -«гуртки якості», штабні органи, процедура прийняття рішення
-^





Рис. 39. Реалізація основних потреб і мотивація праці в японській структурі управління корпорацією
Виникнення протилежних японських та американських моделей організацій У. Оучі значною мірою пояснює різницею традицій і способу життя населення Японії та США.
Японці «протягом віків і поколінь жили в одному і тому самому селі, поруч з одними і тими самими сусідами. Живучи в тісній близькості один до одного і в умовах, які не дають змоги усамітнитися, японці вижили завдяки здатності працювати спільно і в
203
Японські організації
Американські організації

Пожиттєвий найм
Короткочасний найм

Поступова, повільна оцінка і просування
Швидка оцінка і просування

Неспеціалізована діяльність
Спеціалізована діяльність

Неформальні, тонкі механізми контролю
Формальні, кількісні механізми контролю

Колективне прийняття рішень
Індивідуальне прийняття рішень

Колективна відповідальність
Індивідуальна відповідальність

Підвищена увага до підлеглих
(«людський» фактор
в управлінні)
Використанню людського фактора в управлінні надається другорядне значення
Рис. 40. Порівняльна схема японської та американської моделей організації (управління), за У. Оучі
злагоді. В цих умовах склалося переконання... що окрема людина сама по собі - ніхто88.
Така картина не захоплює жителя Заходу. У громадянина західної країни відмова від своєї індивідуальності на догоду групі і свідомість того, що інтереси окремої людини мають поступатися інтересам групи, викликає почуття відрази.
88 У. Оучі не звернув увагу на те, що ця теза випливає також із психології дзен-буддизму, релігії японців, згідно з якою людина є тільки піщиною всесвіту, а саме життя - ілюзорним. Авт.
204
Але західні філософи і соціологи часто висловлюють думку, що індивідуальна свобода існує тільки тоді, коли люди добровільно підпорядковують свої інтереси суспільним. (Свобода - пізнана необхідність89.) Суспільство, яке повністю складається із людей, які переслідують тільки свої інтереси, є суспільством, у якому всі перебувають у стані війни проти всіх, суспільством, у якому свободи немає».
Ефективність японської чи американської моделі організації можна оцінити за результатами функціонування. Результативність обох моделей управління висока. І хоча кожна з них має свої плюси і мінуси, але вони є моделями діючими.
А зараз порівняймо японську та американську моделі із нашою традиційною, яка зараз в стані реформування, вибору шляху удосконалення.
Зважаючи на те, що значна частина працівників на наших підприє мствах і в організаціях пропрацювала весь працездатний відрізок життя на одному підприємстві, і така тенденція офіційно заохочувалася, мож на вважати, що у нас існують елементи пожиттєвого найму. Як і ко роткочасного. Отже, є свобода вибору для індивіда.
У практиці службового зростання у нас є як поступова і повільна оцінка і просування, так і швидка. Швидка у випадку «позитивного» чи «негативного» протекціонізму. «Негативний» протекціонізм має місце тоді, коли людина, яку просувають, не відповідає необхідним якостям.
3. У нашій моделі організації переважала неспеціалізована діяльність - людину могли прийняти на роботу не строго за фахом.
У нас застосовуються як неформальні, так і формальні механі зми контролю залежно від виду діяльності.
Формально в практиці управління у нас існує як колективне, так і індивідуальне прийняття рішень. І все це регулюється відповід ними нормативними документами. Але трапляється, що авторитар ний керівник нав'язує своє власне рішення, не беручи до уваги дум ку колективу. Виникає явне або приховане протистояння, яке при зводить до зниження ефективності діяльності колективу.
Нашій системі управління, як і нашій ментальності, більш при таманна індивідуальна відповідальність. Колективною відповідаль ністю іноді «прикриваються», щоб уникнути покарання у рішеннях, результати яких важко спрогнозувати. Звідси і походить відомий вислів «колективна безвідповідальність».
89Вислів, відомий широкому колу освічених людей. - Авт.
205
7. Офіційно людському чиннику в управлінні у нас приділяють значну увагу. Насправді ця увага часто має формальний характер. Людей розглядають як «гвинтиків», функціональних складових певної системи відносин.
З порівняльної характеристики японського, американського і вітчизняного досвіду управління організаціями видно, що наша модель має приводити до значних успіхів у діяльності, оскільки їй притаманні кращі риси успішно діючих японської та американської моделей.
У тому, що вітчизняна модель управління організацією не спрацьовувала за централізованої економіки, винні були «подвійні стандарти» суспільної моралі і робота моделі «самої на себе», без впливу на макромодель управління суспільством.
8.2. Японські «гуртки якості»
як форма управління і контролю
Розглянемо конкретний механізм роботи японських гуртків якості, які дозволили японцям активізувати діяльність персоналу від нижчих ланок до найвищих.
У гуртку якості, як правило, працює 2 - 10 осіб. Всім працівникам фірми (тимчасовим, тим, хто працює на півставки і постійним) також пропонують брати участь у роботі цих груп.
Усі працівники групи утворюють звичайну робочу групу. Для вирішення конкретних масштабних завдань створюється об'єднання в межах підприємства.
Гурток якості очолює майстер, його завданням є, зокрема, вивчення різноманітних проблем виробництва або процесів у сфері послуг - у тій галузі, в якій діє підприємство.
Здебільшого дослідження проводять протягом трьох (але не більше шести) місяців. У листопаді кожного року (цей місяць офіційно вважають загальнонаціональним Місяцем груп якості) проводять конгреси, вивчають досвід роботи цих груп, відзначають успіхи.
Звичайно група проводить одно- двогодинну нараду раз на тиждень, на якій обговорюється конкретний проект, де виявлена проблема якості.
Якщо проблема виявиться серйозною, то група збиратиме дані, які стосуються проблем цього типу.
У кінці періоду вивчення (приблизно через шість тижнів) члени групи збираються знову для аналізу даних і визначення витоків про-
206
блеми. Це може бути невдалий проект, неправильно сконструйована деталь або блок, відсутність координації між членами групи тощо.
Тільки-но проблема визначена, члени групи вживають заходів для виправлення становища. Якщо проблема має більш загальний характер, члени групи наполягають на створенні бригади для з'ясування причини цієї проблеми в масштабах усього підприємства або рекомендують керівникам способи її вирішення.
У кінцевому підсумку рішення завжди знаходять і відповідних заходів уживають.
Результати дослідження публікують в інформаційному бюлетені підприємства, а групу відзначають за успішне впровадження пропозицій.
Якщо рішення характеризується особливою новизною і серйозністю, воно буде відзначене на рівні компанії, галузі або навіть країни.
Групи якості виникли в Японії в січні 1949р. і успішно діють уже багато років.
Фундаментальними цілями груп є:
сприяння удосконаленню і розвитку підприємства;
повага до людини, створення сприятливої і творчої робочої об становки, яка відіграє важливу роль у процесі праці;
повний вияв людських здібностей.
8.3. Вітчизняний досвід «рейтинг працівника»
У нашій практиці управління існував досвід, який можна по-сучасному назвати «рейтинг працівника».
У часи планової економіки проводилися різного роду соцзмаган-ня, які виявляли переможців. Часто ці змагання проводилися формально і були «шуканням чорної кішки в темній кімнаті», але в багатьох випадках переможців визначали за певною системою, котра враховувала важливі критерії, які характеризують успіх діяльності.
Ця система розроблялася, як правило, всередині організації, затверджувалася технічною радою, вченою радою та іншими колективними керівними органами і мала статус внутрішніх нормативних документів.
Переможці такого змагання нагороджувалися преміями, похвальними грамотами, їх ставили в резерв на заміщення вищих посад, рекомендували на громадські посади, просували по службі.
Наведемо приклад приблизної формули, за якою визначався рей-
207
тинг працівника, хоча це поняття могло звучати по-іншому: в одній із організацій називали «коефіцієнт надійності працівника».
Рп=аВд+рДд+уДп+5Тр + єС,
де Рп - загальний рейтинг працівника;
В - успішність у виконанні завдань основної виробничої діяльності;
Дд - якість виконання додаткових виробничих доручень; Дп - критерій, який характеризує дисципліну праці (старанність, запізнення на роботу, прогули тощо); Т - загальна толерантність у стосунках (неконфліктність, моральне обличчя, соціальна адаптабельність - на той час «почуття колективізму» - тощо);
С - невизначений у нашому випадку критерій, який вказував на соціальну активність працівника - громадські навантаження, участь у добровільній народній дружині, сільгоспроботах і т. д. а, (3, у, 5, є - коефіцієнти вагомості кожного із критеріїв. У
сумі вони мають становити 1.
Наприклад: а = 0,7; (З = 0,1; у = 0,1; 5 = 0,05; є = 0, 05. Якщо основна виробнича діяльність оцінюється як бездоганна (100 %), то ссВд = 0,7x100 = 70 % і т.д.
Для кожного виду діяльності і специфіки організації можна експертним шляхом підібрати свої критерії і свої коефіцієнти вагомості. Даний метод не є універсальним, але до певної міри виключає суб'єктивізм в оцінці внеску працівників у діяльність організації. Це значно краще, ніж оцінювати рейтинг співробітників «на око».
Заради справедливості зазначимо, що ефективність цього методу активізації діяльності персоналу є досить високою, якщо його результати підкріплюються як заохоченням, так і упереджувальними санкціями.
8.4. Евристично-професійне навчання: генерація і пошук нових ідей, нешаблонне мислення
Крім природних здібностей до генерації чи розробки оригінальних ідей, існують певні методи і прийоми систематизації відомих і пошуку нових ідей. Ці евристичні методи і прийоми активізують процес мислення під час розв'язання проблемних завдань, а відтак і
208
діяльність людей інтелектуальної праці, особливо науковців та винахідників.
Ці методи і прийоми цілком придатні і для практики менеджменту в розробці управлінських рішень, і для евристично-професійного навчання персоналу.
8.4.1. Використання випадковостей, нешаблонне мислення
Дослідник творчого мислення Е. Боно90 зазначає, що найвагоміший внесок у справу прогресу був зроблений на основі випадкових подій, не викликаних навмисне.
Відкриття радіохвиль відбулося в результаті того, що Герц помітив крихітну іскру, яка виникла в одному із вузлів апаратури, що стояла на достатній відстані від агрегату, який він у цей час випробовував.
Рентгенівські промені були відкриті завдяки тому, що Рентген, проводячи досліди з катодно-променевою трубкою, забув прибрати зі столу флюоресцентний екран.
Використання випадковостей Боно пов'язує із нешаблонним мисленням, а саме - визволенням з-під домінанти логіки. Принципи нешаблонного мислення він підводить під чотири загальні, але не єдино можливі рубрики:
Усвідомлення панівних, або полярних ідей.
Пошуки різноманітних підходів до явищ.
Звільнення з-під жорсткого контролю шаблонного мислення (стереотипного, логічного).
Використання випадку.
Цілком логічно, що використання і пошук «необхідних випадковостей» можна стимулювати, прискорювати. Існує декілька методів прискорення пошуку нових ідей, що стосується і «пошуку випадковостей»: 1) гра як ідеальний метод стимулювання народження нових ідей; 2) метод «штурму мозку»; 3) метод навмисного піддання себе дії збуджуючих засобів. Для цього треба відвідувати такі місця, де багато випадкових речей. Універсальний магазин, виставка чи навіть бібліотека - ось приблизно ті місця, які можуть створити відповідну обстановку; 4) під час пошуку корисної ідеї вам, можливо, трапиться якийсь предмет, для якого поки що немає корисного застосуван-
90 Боно 3. Рождение новой идеи. - М.: Прогресе, 1976. - 143 с.
209
ня. Такому предмету необхідно дати «відлежатися», цілком можливо, що поступово ви зможете пов'язати його якось з одним із аспектів вирішуваної проблеми.
Метод випадкових підстановок пов'язується не із свідомим дотримуванням якогось одного принципу або їх поєднання, а з інтуїтивним пошуком залежно від конкретних умов завдання.
8.4.2. Метод «штурму мозку»
Цей метод винайшов у 1939 р. Осборн, заступник ректора університету в м. Буффало і засновник Інституту творчих методів навчання.
Утворення терміна «штурм мозку» пов'язане з тим, що група як один мозок штурмує творчі рішення розглядуваних проблем.
При цьому рекомендується керуватися такими принципами в роботі:
Недопустимість критики ідей.
Вільне висловлення ідей.
Чим більше ідей, тим краще.
Обмін думками і поєднання ідей.
Ідеї, висловлені під час сеансу «штурму мозку», певним чином опрацьовуються. їх переглядають, явно погані відкидаються, і для глибшого дослідження здійснюється упорядкований перелік, який розпочинається з гарних ідей і закінчується незадовільними.
«Штурм мозку» - це не вправляння у висловленні нісенітниць, а цілеспрямована робота групи, яка прагне знайти нові творчі ідеї.
Кожен член групи повинен зосередити свою увагу на розв'язуваному завданні і не захоплюватися розмірковуваннями або висловлюванням критичних думок. Найкращі результати отримують тоді, коли група в складі п'яти-десяти чоловік працює не більше години...
Для проведення сеансів «штурму мозку» необхідний керівник або арбітр і стенографістка (або магнітофон), а один із виділених членів групи повинен першим пропонувати ідеї для «зачину».
Для вирішення «вузьких місць» не тільки в техніці чи науці, але і в економіці чи управлінні цей метод досить придатний.
8.4.3. Синектика
В основу синектики покладено «штурм мозку», але цей штурм веде професійна або напівпрофесійна група, яка від штурму до штурму накопичує досвід розв'язання завдань.
210
При синектичному штурмі припустимі елементи критики і, що найголовніше, передбачено обов'язкове використання чотирьох спеціальних прийомів, які грунтуються на аналогії:
прямої аналогії (згадайте, як розв'язуються завдання, подібні до даного);
особистої аналогії (спробуйте увійти в образ даного в завданні об'єкта і спробуйте міркувати з цього погляду);
символічної аналогії (дайте в двох словах образне визначення суті завдання);
фантастичної аналогії (уявіть, як це завдання розв'язали б каз кові персонажі).
8.4.4, Метод «гірлянд асоціацій»
і стратегія семикратного пошуку
Метод «гірлянд асоціацій» грунтується на закономірностях функціонування людської психіки і передбачає активізацію понятійно-вербальної діяльності суб'єкта «включенням» слів-подразників.
Цей метод має десять етапів («кроків»):
визначення синонімів об'єкта;
довільний вибір випадкових об'єктів;
складання комбінацій із синонімів і випадкових об'єктів;
складання переліку ознак випадкових об'єктів;
генерування ідей почерговим приєднанням до об'єкта і його синонімів ознак випадково вибраних об'єктів;
генерування гірлянд вільних асоціацій із ознак випадкових об'єктів, виявлених на четвертому етапі;
генерування нових ідей;
вибір альтернативи;
9) оцінка і добір раціональних варіантів ідей; 10) вибір оптимального варіанта.
Стратегія семикратного пошуку грунтується на реалізації семи етапів, що йдуть один за одним, на які умовно поділяється процес творчості:
побудова графів генезису проблеми і засобів її вирішення;
аналіз функцій шуканої системи;
нове уточнення умови завдання із урахуванням аналізу функцій шуканої системи;
усвідомлено-логічне перетасування чинників;
211
штуітивно-творчии пошук завдань;
оцінка альтернативних ідей;
конкретизація завдання.
Зазначимо, що реальне застосування таких методів - справа складна і вимагає досвіду, врахування психологічних чинників і обов'язково щоразу - залежно від конкретного контингенту тих, хто навчається, - спеціального модифікування, адаптації того чи іншого методу.
Досвід розробки вказаних методів підтвердив необхідність високої культури учасників, а також наявності у них позитивних установок, психологічної сумісності один з одним, без чого застосування подібних методів може бути недостатньо ефективним.
8.4.5. Діаграма ідей
Названі вище методи не є єдиними методами пошуку ідей, існують також інші, які грунтуються на логіці і зводять до мінімуму фактор випадковості91.
Метод генерування ідей на основі діаграми ідей своєю наочністю сприяє гнучкості думки у разі відшукування різноманітних варіантів розв'язання проблеми чи завдання.
На рис. 41 наведений приклад діаграми ідей розробки нової тари з метою транспортування рідких, твердих, довільної форми, сипких і газоподібних матеріалів. Продовживши кожен ряд можливих рішень, підкреслюємо - наочних, ми активізуємо пам'ять, образне і логічне мислення. Не виключено, що образи чи їх поєднання, що виникли в уяві, наштовхнуть нас на оригінальну ідею.
На рисунку показаний тільки принцип малювання подібної діаграми. Зрозуміло, що для кожного конкретного випадку необхідно створювати свою діаграму, яка б активізувала пошук ідей.
8.4.6. Матриця ідей
Матриця ідей - це більш складний метод генерування ідей, який полягає в морфологічному (а саме - стосовно форми або структури) аналізі незалежних змінних, пов'язаних з розв'язуваною проблемою або поставленим завданням.
9]Хилл П. Наука и искусство проектирования: Методьі проектирования, на-учное обоснование решений. - М: Мир, 1973.
212
ТАРА ДЛЯ ТРАНСПОРТУВАННЯ МАТЕРІАЛІВ
Рідких
і т.д.
Газоподібних
і т.д.:

гт
т г
г т т
1 П


Пляш- Пакет Кані- ка стра
/У

Цистер- Глечик Ампула
на

Автомо- Балон Пляшка більна від шам-
камера панського
Ј> /
Гумова Скляний
куля запаяний
циліндр

Твердих, довільної форми
Сипучих

г т
іт.д.
г т
і т.д.-
Т 1









Скринь- Кошик Носилки Контей- Платформа ка нер
Відро Вагон
Мішок Пневмо-труба
Рис. 41. Діаграма ідей для розробки нової тари з метою транспортування рідких, твердих довільної форми,
сипучих і газоподібних матеріалів
Для кожної із цих змінних розглядають різноманітні параметри, типи систем, властивості або методи і в сукупності ці характеристики утворюють таблицю або матрицю.
На рис. 42 наведена матриця пошуку ідей для модернізації камери згорання в моделях ракет. У даному разі не всі комбінації є прийнятними через неможливість технічного здійснення чи міркування, які стосуються техніки безпеки.
Але чим більше буде проаналізовано варіантів, тим краще: вони можуть «підказати» оригінальне вирішення завдання.
Ця двомірна матриця дає 40 комбінацій. Наприклад,
ПП - порох у термотривкому пластику;
АБ - бензин в алюмінієвій камері;
СГ - гримучий газ у скляній камері;
КБ - бензин у картонній камері (явно неприйнятне рішення) і т.д.
Подібну матрицю можна розбити і для будь-якого комерційного чи управлінського рішення за шкалами: ціна - віддаленість, вартість - час, тара - надійність доставки тощо.
Матриці ідей можуть складатися і за трьома векторами, наприклад, ціна - віддаленість - спосіб доставки, але тримірні матриці несприятливі з погляду візуального сприйняття.
Матеріал камери згоряння
Он
О
I

Ге
II
,,,,,,,,
Порох Бензин Водень
Гримучий газ Тротил

ФП
КП
тп
оп
АП
СП
ПП
МП

ФБ
КБ
ТБ
ОБ
АБ
СБ
ПБ
МБ

ФВ
КВ
ТВ
ОВ
АВ
СВ
ПВ
МВ

ФГ
КГ
ТГ
ОГ
АГ
СГ
ПГ
МГ

ФТ
КТ
ТТ
ОТ
АТ
СТ
ПТ
МТ


214
Рис. 42. Морфологічна матриця ідей для модернізації камери згоряння в моделях ракет
Більш оптимально було б розробляти сходинку двомірних матриць із певною кількістю шуканих параметрів, звужуючи їх кількість із кожною сходинкою.
Морфологічний аналіз має ще одну перевагу - відносно нескладне опрацювання матриці, якщо перебір ознак чи властивостей перекласти на ЕОМ. У машину можна закласти дані довідників, із яких в матрицю будуть заноситися параметри.
Для людини в цьому випадку залишаться евристичні функції -скласти програму та з ряду альтернатив вибрати, можливо, підключивши інтуїцію, найоптимальніше рішення.
8.5. Активне соціальне навчання
Активне соціальне навчання92 - це комплексний соціально-дидактичний напрям, орієнтований на широке охоплення різноманітних сфер соціальної практики: використовує різні форми і методи активної психологічної і соціально-психологічної дії для розвитку в людей знань, умінь і навичок ефективнішого соціального і професійного функціонування, підвищення психологічної культури, оптимізації їхньої соціально-психологічної компетенції як суб'єктів спілкування.
Незалежно від форм активне соціальне навчання використовують у процесі спілкування, в умовах певним чином організованої інтенсивної взаємодії учасників малої групи, «форсовано» (ЗО - 80 годин занять).
У своїх теоретичних витоках групове навчання зазнало на собі впливу багатьох основних психологічних напрямів (біхевіоризму, фрейдизму, гуманістичної психології, когнітивізму, інтеракціонізму).
На рівні практичної реалізації існують різні конкретні методичні підходи: Г-групи, енкаунтер-групи, групи навчання, тренінг сензитивності, «група особистісного зростання» та ін. Залежно від вибору методу і практичної реалізації ці види активного соціального навчання матимуть своє місце на двополюсній шкалі між традиційним навчанням і психотерапією (рис. 43).
8.5.1. Типи групового навчання
Різні типи групового навчання можуть бути виділені залежно від того, з яких джерел людина отримує інформацію про своє
92 За матеріалами тематичного огляду: Ковалев Г. А. Основньїе направлення использования методов активного соціального обучения в странах Запада // Психол. журнал. - 1989. - ТЛО. - №1. - С. 127 - 136.
215
І «І І 1 І І І 111 1 1 І І І І-
Психотерапія
· Традиційне навчання
г
Тип групового навчання
Рис. 43. Шкала можливого ступеня близькості типу групового навчання до психотерапії чи традиційного навчання
«Я», дізнається сама про себе під час взаємодії з іншими підсистемами.
«Я - Я» - тип, який має справу в основному з особистісним зростанням. Головні джерела навчання - інтраперсональні (внутріособистісні).
«Я - Інші» - тип, який фокусується на міжособистісних стосунках. Учасники заохочуються до пошуку даних, які стосуються, наприклад, впливу їхньої поведінки на інших або манери, якою вони спілкуються з іншими людьми.
«Я - Група» - тип, який розглядає особистість і спосіб її комунікації з групою як соціальною спільнотою, до якої ця особистість належить. Предметом розгляду є питання впливу стилів і якості групової участі.
«Я - Організація» - тип, який приділяє основну увагу індивідові як члену великої організації. Групи цього типу звичайно орієнтуються на вивчення досвіду міжособистісної взаємодії в умовах міжгрупо-вого змагання, конфлікту і кооперації.
«Я - Професія» - тип, орієнтований на суб'єкта якогось конкретного виду діяльності, який досліджує його почуття, прагнення і життєві цінності, що їх цей суб'єкт отримує і реалізує в умовах своєї професійної діяльності.
Дана типологія дозволяє виявити переваги різних комбінацій стосунків у кожному типі групового соціального навчання.
8.5.2. Основні види груп активного соціального навчання
1. Тренінг-групи (Т-групи). Г-групи пронизують, по суті, всі типи групового навчання. У певному розумінні Г-група - це «душа» всієї системи активної соціально-психологічної підготовки в США.
Хоча ситуації, які виникають при навчанні в Г-групі, досить різно-
216
манітні, кількість суттєвих ознак, які стимулюють навчання, зводиться до чотирьох основних:
а) акцент на взаємостосунках учасників групи, які розвиваються та аналізуються в ситуації «тут і тепер»;
б) об'єктивація суб'єктивних почуттів та емоцій учасників групи стосовно один одного, що виступають як матеріал для аналізу;
в) атмосфера розкутості й свободи спілкування між учасниками, яка створюється для того, щоб можна було щиро і правдиво вислов лювати свої почуття і відчуття один відносно одного, а також мати «зворотний зв'язок» у відповідь на це від інших членів групи;
г) клімат психологічної безпеки, за якого забезпечується вибір як міри входження в груповий процес, так і змін, які відбуваються в ході цього процесу.
Г-групи - це американський продукт, і основи їхньої ідеології криються у стосунках, які існують в американській культурі. Так, у Г-групах робиться акцент на рівності і взаємозалежності її учасників. Це положення визнається вирішальним, воно дозволяє учасникам груп ставати самосвідомими, умілими та поінформованими щодо рушійних сил індивідуального та групового життя.
Виходячи з цього, до керівника Г-групи ставляться певні вимоги:
він повинен діяти в демократичній манері як зразок поведінки «позитивного учасника» групи, реалізуючи основні цілі (зок рема, зменшення захисних реакцій поведінки, тобто бути при кладом «відкритості»);
він дає «прямий», але не оцінний зворотний зв'язок;
він відкритий для висловлення і прийняття як своїх власних почуттів, так і почуттів інших.
Зазначимо, що з часу своєї появи Г-групи ефективно використовуються в практиці підготовки менеджерів різних рангів з метою виховання демократичного стилю керівництва.
2. Групи навчання ($ПкІу §гоирз). Даний вид груп сформувався як пряма альтернатива досвіду Г-груп, хоча основні цілі цих видів груп спільні.
Група навчання є британською за своїми витоками і відображає інші концептуальні положення. На відміну від Г-груп, у групах навчання (8-групах) однією із центральних є проблема авторитету, влади. Питання індивідуального ставлення до авторитету в даному разі є більш вагомими і складними, ніж питання взаємозалежності.
Якщо цілі і стиль керівників (тренерів) Г-груп піддаються змінам
217
залежно від обставин і їх теоретичні позиції різноманітні, то лідери Ј-груп дотримуються єдиної теоретичної схеми: цілі, стиль і методи їхньої роботи більш консервативні, як і багато іншого в культурних традиціях Англії.
Проте люди, які навчались в обох видах груп, відзначили подібні суб'єктивні наслідки після закінчення навчання. В країнах Заходу популярні обидва види групового навчання, які впливають один на одного.
3. Групи зустрічей (Епсошііег Јічшрз) найчастіше асоціюються з Г-групами. Тому розпізнавати суттєві відмінності між ними досить важко, хоча деякі відмінності все-таки існують.
Так, за ^-групами визнається більша «емоційність», вони більше особистісно зорієнтовані («як повноцінніше жити і відчувати»), їхня концепція більш екзистенціальна.
Часто під і?-групами розуміють комплексну технологію активного соціального навчання, яка включає декілька групових методів, у тому числі й метод Г-групи.
Виділяють до десяти напрямів соціально-психологічної підготовки, об'єднаних під спільною назвою «енкаунтер-групи». Це Г-групи, гештальттерапія, транзактний аналіз, езален-еклектик, особистісне зростання, синанон, психодрама, марафон, психоаналітично орієнтовані групи, енкаунтер-тайпс.
Подаємо стислу характеристику енкаунтер-груп:
А. Гештальттерапія (ОезіаіМЬегару) - поширений у США науково-практичний рух. Гештальт підкреслює цілісність у психічній організації особистості.
У гештальт-орієнтованій енкаунтер-групі основний акцент роблять на створенні атмосфери підвищеної емоційності, на розумінні того, що говорить нам наше тіло своїми рухами, позами і жестами, численними автономними скелетно-м'язовими змінами як сигналами наших психічних станів.
Лідер групи найчастіше допомагає решті членам групи розв'язувати свої внутрішні конфлікти через підтримання «діалогу» між частинами цілісної психічної організації людини.
Участь і втягування інших членів групи у процес є мінімальними;
часто їхньою основною функцією і внеском у процес є просте підтвердження цих встановлених при інтеракції лідера і члена групи уявлень, подібно до того, як це робить хор у давньогрецькій трагедії. При цьому існує порожній стілець («гаряче місце»), який учасники групи займають по черзі для роботи з тренером.
218
Місце
Час
Тут Тепер

Об'єктивація
суб'єктивних
почуттів та емоцій
«Я-не-Я» (абстрагування від свого «Я»)

Матеріал аналізу (інформація, почуття, емоції)
Кажу що хочу і як хочу

Обмеження "^свобода (психологічна безпека)
Кажу скільки хочу,
ніхто нікого не
примушує
Рис. 44. Структурна схема взаємодії ознак, притаманних технології навчання в Г-групах93
Б. Транзактний аналіз (Тгапв-акііопаі апа1у8І§). Як і в гештальт-гру-пах, робота і тут здійснюється лідером з кожним членом групи по черзі.
Поняття «транзактний аналіз» передбачає дослідження транзакції, відношення більше між станами «Я» (Его), як і при психоаналізі, ніж транзакції між індивідами.
Виділяються та аналізуються три стани «Я» як наслідки соціального досвіду, позначені як «батько» - «дитина» - «дорослий». «Батько» репрезентує авторитарні тенденції людини відносно себе та інших людей. Особа в позиції «дитина», як правило, займає підлегле становище щодо інших. Найбільш оптимальним та здоровим психічним станом є позиція «дорослого», який уміє захищати свою власну думку, організовувати свої взаємини з іншими на основі рівного партнерства.
Обговорення і вивчення домінуючих тенденцій цих трьох позицій («батько», «дитина», «дорослий») і є основою транзактного аналізу.
В. Метод «екзален еклектик» (Езаіеп Есіесііс) грунтується на вико-
93Рис. 43, 44 і переосмислення наше. - Авт.
219
ристанні невербальної поведінки і невербальної комунікації для забезпечення і групового, і особистісного зростання. Теоретичною основою цієї роботи виступає концептуальна модель трикомпонентної структури міжособистісних потреб, яка складається із потреби у прийнятті, потреби в контролі (владі) і потреби в близькості й любові.
Лідер групи орієнтується як на індивідуальні проблеми учасників, так і на міжособистісні стосунки всередині групи. Він активний і часто конструктивно втручається в процес, аби допомогти комусь із членів групи звільнитися від стримуючих його внутрішніх психічних гальм, які виражені в його тілесній організації. Акцент у даному разі роблять на діях та експериментуванні.
Г Синанон (8упапоп). Цей вид груп суттєво відрізняється від решти груп. У синанон-групах увага загострюється на прояві негативних емоцій, гніву, агресії. Навчання відбувається в ігровій формі, де кожного учасника почергово «розбирають по кісточках» інші члени групи, «вдаряючи» найчастіше по найболючіших і найважливіших суб'єктивних проблемах, виховуючи таким чином толерантність до негативних психологічних дій.
Ця техніка інколи може створити більші можливості для індивідуальних і групових змін порівняно з психологічною підтримкою.
Д. Психодраму, або рольову гру, широко використовують і як самостійний метод, і як допоміжну техніку в багатьох інших формах енкаунтер-груп.
Особливість цього методу полягає в імпровізованому розігруванні учасниками процесу заданої проблемної ситуації, в ході якої вони виконують різні ролі персонажів ситуації.
Крім «діяльного» усвідомлення особистих проблем, даний метод дає можливість учасникам практично відпрацьовувати і закріплювати нові, ефективніші форми поведінки у значущих для них ситуаціях і умовах з найменшим ступенем ризику отримання психологічної травми.
Е. Марафон (або «сконцентрована в часі» група) став значним поняттям у технології енкаунтер-груп.
Учасники марафонських груп безперервно взаємодіють протягом тривалого проміжку часу: дванадцять, двадцять чотири і навіть сорок вісім годин поспіль. Окремим учасникам може надаватися коротка перерва для сну, але загальне навчання не припиняється.
Тривалий «лицем до лиця» психічний контакт у поєднанні з повним фізичним виснаженням спрацьовуватиме на інтенсифікацію темпів інтеракції і спонтанність взаємних реакцій один на одного між учасниками групи.
220
Прибічники цього методу твердять, що сили, згенеровані цією просторово-часовою гіперболізованою безперервністю, мають здатність протягом єдиного «уїк-енду» привести до більших особистісних і міжособистісних змін, аніж місяці і навіть роки «розчинених» у часі, менш інтенсивних зустрічей.
Є. Енкаунтер-тайпс (Епсошііег-Іарез). Особливістю даного виду груп є відсутність на заняттях офіційного керівника, вони самоке-ровані; лідери (неофіційні) висуваються зі складу самих учасників групи. Програма такого навчання надається у вигляді структурова-них магнітофонних записів, відомих під назвою «енкаунтер-тайпс».
Роль лідерів виконують змонтовані магнітофонні записи, в яких змодельовані ефективні прийоми організації групи, певні структу-ровані вправи. Ці програми рекомендують учасникам відтворювати різні ситуації взаємодії (групові й парні), а також зрідка окремі роздуми і тлумачення однієї людини для того, щоб досягнути встановлення зв'язку між членами груп, атмосфери теплоти і безпеки.
Учасники груп навчаються виконувати певні дії, а також - через інтерпретацію цих дій - забезпечувати зворотний зв'язок і міжосо-бистісне взаємопізнання.

· ТЕСТ
Завдання 1
ІНСТРУКЦІЯ. Нижче в довільному порядку подані ознаки японської та американської моделей організації.
Виберіть окремо (розділіть) характерні риси японської та американської моделей управління, а відповідь запишіть у вигляді цифр у порядку їх зростання.
Неспеціалізована діяльність.
Індивідуальна відповідальність.
Підвищена увага до підлеглих («людський» чинник в уп равлінні).
Пожиттєвий найм.
Індивідуальне прийняття рішень.
* 6. Поступова, повільна оцінка і просування.
Короткочасний найм.
Колективне прийняття рішень.
Колективна відповідальність.
221
Формальні, кількісні механізми контролю.
Використанню людського чинника в управлінні надається дру горядне значення.
Неформальні, тонкі механізми контролю.
Швидка оцінка і просування.
14. Спеціалізована діяльність. Відповідь.
Японська модель організації: _, _, _, _, _, _, _.
Американська модель організації: _, _, _, _, _, _, _.
Завдання 2
ІНСТРУКЦІЯ. Виберіть чотири правильні відповіді із семи можливих. Принципи нешаблонного мислення можна підвести під чотири загальні рубрики:
Дослідження тільки тих явищ і предметів, які перебувають у причинно-наслідковому зв 'язку.
Усвідомлення панівних або полярних ідей.
Пошуки різноманітних підходів до явищ.
Не відволікатися на оригінальні ідеї, якщо на даний час вони недоречні.
Використання випадку.
Звільнення з-під жорсткого контролю шаблонного мислення.
Діяти за чітко накресленим планом.
Завдання З
ІНСТРУКЦІЯ. Встановіть відповідність між правою і лівою частинами завдання, а відповідь запишіть у вигляді комбінації цифр і букв.
Види груп навчання Деякі ознаки концепції
групового навчання
1. Тренінг-групи (Г-групи) А. Три стани «Я» - «батько» -
«дитина» - «дорослий».
2. Групи навчання (Ј-групи) Б. Потреба у прийнятті, контролі
(владі), близькості й любові.
3. Гештальттерапія В. Увага акцентується на прояві
негативних емоцій, гніву, агресії.
4. Транзактний аналіз Г. Спонтанність взаємних реакцій
між учасниками групи.
222
5. Метод «езален еклектик» Д. Акцент на рівності та
взаємозалежності учасників.
6. Синанон Е. Однією із центральних є
проблема авторитету, влади.
Психодрама, Є. Порожній стілець («гаряче або рольова гра місце»).
Марафон, або Ж. Роль лідерів виконують «сконцентрована змонтовані магнітофонні записи, в часі» група
Енкаунтер-тайпс 3. Розігрування проблемної ситуації.
Відповідь. 1_, 2_, 3_, 4_, 5_, 6_, 7_, 8_, 9_.
Теми і запитання для обговорення на семінарських заняттях
Основні механізми (чинники) активізації діяльності персоналу.
Реалізація потреб як рушій активності персоналу. Довести це на різних моделях управління.
Порівняйте японську та американську моделі управління з на шою традиційною.
Проаналізуйте діяльність японських гуртків якості.
Вітчизняний досвід активізації діяльності «Рейтинг працівника».
Методи прискорення пошуку нових ідей, принципи нешаблон ного мислення (за Е. Боно).
Чим відрізняється метод «штурму мозку» від «синектики»?
Метод «гірлянд асоціацій» і стратегія семикратного пошуку.
Принципи створення діаграми та матриці ідей. їх придатність для прийняття управлінських рішень.

Американська і британська школи групового навчання. Ідео логія цих шкіл.
Структурна схема взаємодії ознак, притаманних технології на вчання в тренінг-групі.
Стисла характеристика енкаунтер-груп.
Теми і запитання для рефератів
Які моделі управління організацією існують у діловій культурі ФРН та Великобританії? Що більше активізує діяльність персоналу в цих моделях: заохочення чи система контролю?
Проаналізуйте за першоджерелами відомий у свій час в нашій
223
країні почин «Комплексна система управління якістю продукції». Чи «працювала» ця модель управління?
Значення «випадку» у відкритті історичних, економічних, при родничих законів і закономірностей.
Поширення і застосування на Заході методу пошуку нових ідей за принципом морфологічного аналізу.
Придатність активного соціального навчання для підвищення ділових і комунікативних якостей менеджерів різних рангів.
Завдання для самостійної дослідницької роботи
Проведіть дослідження в державних і недержавних організаці ях з теми: «Наявність механізмів активізації діяльності персоналу в самій моделі управління організацією».
Проаналізуйте вітчизняні форми контролю за якістю продукції. Порівняйте їх механізми з роботою японських гуртків якості.
Проведіть дослідження форми активізації діяльності персона лу типу «Рейтинг працівника».
Пройдіть курс навчання в тренінг-групі (американська форма) і групі навчання (британська форма) і оцініть ефективність кожної з них, недоліки і переваги.
ЛІТЕРАТУРА
Альтшуллер Г. С. Творчество как точная наука: Теория решения изобре- тательских задач. - М: Сов.радио, 1978. - 184 с.
Боно 3. Рождение новой идеи. - М: Прогресе, 1976. - 143 с.
Буш Г. Я. Рождение изобретательских идей. - Рига: Лиесма, 1976. - 127 с.
Буш Г. Я. Основьі звристики для изобретателей. - Рига: Знание, 1977. - Ч. 1. -95с.
Ковалев Г. А. Основньїе направлення использования методов активного соціального обучения в странах Запада// Психол. журнал. - 1989. - Т. 10.-№ 1.-С.127 -136.
Лозница В. С, Проц Н.И. О развитии творческого мьішления школьни- ков в кружках технического направлення: Метод, рекомендации. - К.: МП УССР, Республ. станция юньїх техников, 1982. - 64 с.
Моляко В. А. Психология творческой деятельности. - К.: Знання, 1978. - 47 с.
Оучи Уильям Г. Методи организации производства: японский и амери канський подходьі / Сокр. пер. с англ.; Научн. ред. Б. 3. Мильнера и И.С. Олейника. - М.: Зкономика, 1984. - 184 с.
Хилл П. Наука и искусетво проектирования: Методьі проектирования, научное обоснование решений. - М.: Мир, 1973.

Розділ 9
ПСИХОЛОГІЧНИЙ ІМІДЖ ОРГАНІЗАЦІЇ. ФІРМОВИЙ СТИЛЬ ЯК ПРОВІДНА ІДЕЯ ОРГАНІЗАЦІЇ94
Зовнішній вигляд об 'єкта чи людини і психологічна установка щодо успіху діяльності. Гештальтпсихологія для практики іміджологп. Процес сприйняття об 'єкта чи людини і вироблення ставлення до неї і стратегії поведінки. Зовнішні та внутрішні складові іміджу. Структура іміджу організації та обгрунтування її складових. Сприйняття продукції фірми через цілісний образ товару. Як створити собі імідж:.
9.1. Замість вступу в проблему
«Аеровокзал95 із виблискуючого скла і хрому був побудований і справляв надзвичайне враження. Розгалужені коридори вели в елегантні зали чекання. Цілий ряд службових приміщень оточував простір, відведений для пасажирів. В аеровокзалі було шість спеціалізованих ресторанів - починаючи від зали, де подавались витончені страви на порцелянових тарілках із золотим ободом, і закінчуючи стойками, де можна було похапцем з'їсти сосиски.
Багато було барів із затемненим затишним освітленням та інших, освітлених неоном, де п'ють стоячи; багато було туалетів.
Очікуючи свій рейс, пасажир міг, не полишаючи аеровокзалу, купити все необхідне, зняти кімнату в готелі або ліжко, піти в турецьку лазню з масажистом, постригтися, випрасувати вбрання, почистити черевики і навіть померти і бути похованим фірмою «Бюро святого духу», яка має своє відділення на нижньому поверсі».
Це портрет, або образ, аеровокзалу із відомого роману американського письменника Артура Хейлі «Аеропорт». Додамо опис ще кількох рис до образу з цього ж роману: «Обидва мовчали, коли «мерседес» повернув до широкого і вражаючого головного під'їзду аеропорту.
94За винятком прикладів, на які посилаємося, концепція наша. -Авт. 95Цит. за: Хейли А. Азропорт. - М; МП «Славянка», 1991. - С. 67, 133, 97, 104 (Пер. наш. -Авт.).
225
Високо над входом, залитим яскравим світлом прожекторів, скеровувались у небо футуристичні параболи - творіння загальновизнаного переможця міжнародного конкурсу скульпторів, яке символізувало, як тоді було сказано, благородне майбутнє авіації».
Як ми сприйняли аеровокзал, яке враження склалося у нас від перегляду «картинки», намальованої письменником з натури? Напевно, це враження можна передати словами: велич, багатство, успіх, безпека, комфорт, таємничість, устремління в майбутнє.
Яка основна ідея образу аеропорту? Що, іншими словами, він «промовляє» до пасажирів? - ми могутні, ми вас любимо, ми про вас піклуємось, з нами вам буде безпечно і надійно.
Ми довіримо життя такому аеропорту? - Звичайно. Але... процитуємо далі.
«Тільки небагато із восьмидесяти тисяч пасажирів, які щоденно прилітали і відлітали з цього аеродрому, уявляли собі, наскільки все тут недосконале - і, відповідно, небезпечне для життя».
А тепер скажіть, якщо б вигляд аеропорту говорив нам про ту небезпеку, яка може нас очікувати, чи користувалися б пасажири таким аеропортом?
Скажемо інакше: аеропорт виглядає обшарпано, неблагополуч-но. Хоча насправді забезпечує високу надійність і безпеку польотів. І вас у цьому довго і нудно переконують на словах. Ви повірите в правдивість цих слів, маючи перед собою картину обшарпаного аеропорту? - Звичайно, ні... Такі закони людського сприйняття.
Ми дійшли того висновку, що надзвичайно важливим є вигляд організації, її образ для успішної діяльності.
А як сприймається конкретна людина, як її успіх чи неуспіх проектується в свідомості інших людей залежно від зовнішнього вигляду?
Наведемо образи двох протилежних людей із цього роману.
«Слухаючи ці стереотипні фрази, Елліот Фрімантл їздив на стільці. Він легенько провів по своєму охайно підстриженому сивіючому волоссю, помацав, чи ретельно виголені підборіддя і щоки, - а він голився за годину до зібрання, - і його гострий нюх підтвердив, що запах дорогого одеколону, який він завжди вживав після гоління і опромінення кварцем, все ще відчувається.
Закинувши ногу на ногу, він помилувався двохсотдоларовими туфлями із крокодилячої шкіри і провів рукою по складці брюк свого твідового костюму, пошитого на замовлення.
226
Елліот Фрімантл давно відкрив, що клієнти віддають перевагу процвітаючим юристам - і непроцвітаючим лікарям. Якщо юрист виглядає процвітаючим, це означає, що він уміє домагатися успіху в суді, а якраз успіху і чекають ті, хто затіває тяжбу».
І справді, цей юрист в той день уклав багато вигідних контрактів. А ось як виглядала людина, сім'я якої залишилась без засобів для існування. Цей чоловік змайстрував вибухівку, аби підірвати літак, на якому він летів, щоб сім'я отримала велику страховку від факту його загибелі і, звичайно ж, загибелі пасажирів та екіпажу, які летіли з ним.
«Д.О. Герреро був худий, довготелесий, сутулуватий. На довгому, вузькому обличчі з гострим підборіддям тьмяно виблискували глибоко запалі очі, тонкі губи були безкровні, над ними тоненькою смужкою виділялись рудуваті вуса. На рудій шиї виступав гострий кадик. Лоб через великі залисини здавався дуже високим. Руки весь час щось крутили, пальці ніколи не знали спокою. Він палив безперестану, припалюючи одну сигарету від іншої. Йому було близько п'ятдесяти, але виглядав він старшим. Неголений, у несвіжій сорочці, він сидів весь спітнілий, хоча в кімнаті було прохолодно».
9.2. Гештальтпсихологія
для практики іміджології
Ми свідомо досі не називали англійське слово «імідж», хоча воно і наявне в тексті основного варіанта перекладу терміна «образ».
В англо-російському словнику96 слово «імідж» (іта§е) перекладається як «образ», «відображення», «подоба», «ікона», «лице», -якщо мається на увазі політична партія чи якась організація; є й інші варіанти.
Більш-менш широкому загалу освічених людей у нашій країні це слово стало відомим у зв'язку із розвитком прикладної науки іміджології, яка відіграє значну роль у системі ділових стосунків між людьми при вивченні причин успіху одних і неуспіху інших.
Коли в нашому суспільстві не йшла мова про ринкові відносини, то не вживали і це слово. В енциклопедіях, енциклопедичних словниках, словниках іншомовних слів, опублікованих в останні більш як 70 років, цей термін не згадується.
96Мюллер Б.К. Англо-русский словарь: 53000 слов. - М.: Рус. яз., 1985. -864 с.
227
Цікавим є те, що одне і те саме слово «образ» у звучанні різними


мовами дало назву різним, хоча і дещо спорідненим, наукам.


Від англійського «імідж», як ми уже зазначили, пішла іміджологія, а


від німецького «гештальт» (§е8іак), що означає «образ», «конфігурація»,


«цілісна форма», «структура», утворилася назва гештальтпсихологія.


Ця наука розглядає образ як організоване ціле, властивості якого не


можуть бути здобуті з властивостей його частин. Один із основополож-


ників цієї школи, Келлер, висунув гіпотезу інсайту - раптового осяяння.


Теорія гештальтпсихології для практики іміджології підводить до


такого висновку:


Якщо є образ (це може бути людина, споруда, тощо), який має


певні деталі, що передусім «кидаються у вічі», то решту ліній обра-



Споглядання людини




чи об'єкта





і






Сприйняття об'єкта






як цілісного образу






»
·








Виникнення враження

















«Домалювання» образу

Несвідомий рівень психіки




на основі власного досвіду

(інсайт)











Побудова гіпотези (формування

Свідомий рівень психіки




думки про об'єкт чи людину)

(логіка)




і






Вироблення ставлення (уста-








новки) і стратегії поведінки



Рис. 45. Схема процесу сприйняття людини чи об'єкта


та вироблення ставлення до них і стратегії поведінки

ш

Людина










і



Зовнішня форма












Організація


і
і














і


ІМІДЖ як цілісна структура




Динамічна рівновага (прагнення до відповід ності)

Держава




























І




























Материк
-^













і


Внутрішній





зміст


Планета
-^


....і...;

1 І Т.Д.










Рис. 46. Структура іміджу від мікро- до макрорівня
зу, згідно з принципом цілісності, уява людини домалює сама; на несвідомому рівні виникне висновок (інсайт), і при включенні компонентів логіки в мислення і побудові гіпотези виникне також певна установка (а отже, й ставлення) до цієї людини чи об'єкта.
Схематично цей процес можна було б показати так (рис. 45).
А тепер повернімося до вітчизняної практики іміджології, бо практично ми, бажали цього чи ні, з цією наукою, яка належить до людинознавчих, рахувалися. їв повсякденному житті, і у виробничій діяльності. Чи існували у нас такі поняття, як «думка про людину», «лице організації», «честь мундира»? Звичайно, існували. І цьому надавали великого значення. Тільки не називали ці поняття, уявлення, правила, закономірності іміджологією.
Форма одягу, манера поведінки різних категорій людей, оформлення сцен, вестибюлів, актових залів, наочна агітація тощо - це елементи цієї системи чи прикладної науки.
229
Через зовнішню форму розкривається внутрішній зміст (провідна ідея) людини, організації, держави.
Отже, імідж існує на мікро- і макрорівнях, має і зовнішню форму, і внутрішній зміст (рис. 46).
Зовнішня97 форма і внутрішній зміст постійно мають «підганятися» одне під одного, прагнути до відповідності, бути в динамічній рівновазі, як на шальках терезів.
9.3. Імідж організації
У структурі іміджу організації можна виділити такі взаємопов'язані за формою і змістом компоненти: зовнішній вигляд організації і стиль роботи її керівництва; облаштування робочих місць і режим роботи організації; товарний вигляд продукції і реклама як носії іміджу організації; зовнішній вигляд, стиль поведінки і діяльності персоналу (рис. 47).
9.3.1. Зовнішній вигляд організації, стиль роботи її керівництва
Під зовнішнім виглядом у даному разі, щоб виділити саме предметний бік, будемо розуміти як екстер'єр (власне зовнішній вигляд), так і інтер'єр приміщення, де відбувається діяльність організації.
Слово «організація» вжите в широкому розумінні слова - підприємство, установа, офіс, фірма, інститут тощо.
Зовнішнє оформлення (екстер'єр) дає інформацію про характер діяльності організації, власника чи відомчу належність. Архітектура споруди, фірмовий знак перед входом, величина і оздоблення вхідних дверей, охайність навколишньої території настроюють на певний «регістр поведінки» того, хто потрапляє сюди вперше: або ви входите з повагою в це приміщення, або, образно кажучи, відчиняєте двері ногою.
Додаткову інформацію і враження ми отримаємо, увійшовши в хол приміщення: оперативна інформація, найважливіші здобутки, найвизначніші люди цієї організації; зручні меблі для сидіння, щоб не втомлювати відвідувачів і підкреслити повагу до них; кілька красивих авторських полотен, міні-сад - це приблизно те, що викличе у відвідувача доброзичливість, повагу і діловий настрій.
97Слова «зовнішня» і «внутрішній» вжиті для більшої акцентуації, адже і так зрозуміло, що форма завжди є зовнішньою, а зміст внутрішнім.
230


Облаштування
робочих місць
і режим роботи
організації
Зовнішній вигляд
організації,
стиль роботи
її керівництва
ІМІДЖ ОРГАНІЗАЦІЇ
Товарний вигляд
продукції і реклама як носії іміджу організації




Зовнішній вигляд,
стиль поведінки
і діяльності
персоналу

Рис. 47. Структура іміджу організації
Ми не просто почали характеризувати зовнішній вигляд організації з боку того, хто вперше її побачив. Народна мудрість недаремно говорить, що перше враження є найправильнішим, тобто найадекватнішим.
«Ідеальний» керівник докладає значних зусиль до облаштування свого офісу як щодо його технічного оснащення, так і з погляду врахування ергономічних та естетичних вимог. Йдеться насамперед про тих керівників, хто розуміє, наскільки в офісах все має бути на своєму місці. Стан офісу - наочне свідчення культури ділової людини.
Дотримування цієї культури завжди зближує цивілізованих ділових людей, робить їх відкритішими один одному.
Ергономіка офісів, їх дизайн - актуальна проблема, однак її вирішення не завжди є вдалим. У підсумку страждає професійний імідж. Як відсутність візитної картки є недотриманням ділового етикету в спілкуванні, так і примітивний, а тим більше неохайний вигляд офісу і службових кабінетів завдає значних збитків репутації фірми.
231
Стиль роботи організації найкраще виявляється у ставленні до відвідувачів. Якщо в цій організації вас зустріли, провели до потрібної вам людини, дали вичерпну відповідь на запитання, запропонували альтернативні варіанти, порекомендували, як потрібну справу можна зробити в іншому місці і навіть відмовили вам, зовсім не зіпсувавши настрою, - будьте певні, що ця організація процвітає і стиль її роботи відповідає високому рейтингу.
Поміркуйте самі: якщо в будинку пожежа, то ви не будете - даруйте за слово - розпатякувати із сусідом.
Як вважає керівник ряду великих грецьких і кіпрських компаній Маркос Шиєпаніс98, імідж будь-якої фірми звичайно складається із багатьох понять, пов'язаних передусім з організацією виробництва. Головні ланки: відповідальність, швидкість, результативність. Імідж створюється спільними зусиллями всіх працівників без винятку.
Насамперед треба створити імідж всередині нас, серед нас і потім - ширше, в межах країни.
Створення доброго іміджу - тривалий процес. Швидко міцний імідж не створиш, це буде тимчасовий імідж.
Однією із складових іміджу фірми є імідж її галузі в країні. Західнонімецькі машини «Мерседес», «Опель», «БМВ», «Фольксваген» мають високу репутацію за кордоном, але ще вищу репутацію ці марки машин мають у себе вдома.
Коли, наприклад, нова французька фірма розпочинає випуск косметики, то вона починає із великого плюса.
Високий престиж французької косметики був зароблений роками, і це вже є певний рівень, з якого нова фірма вибудовує свої цілі, свою політику, свої рішення.
Перший великий плюс - це французька косметика.
Другий плюс додасться, якщо ця фірма робить свої духи добре.
Третій плюс - якщо маркетинг здійснюється на високому рівні.
9.3.2. Облаштування робочих місць і режим роботи персоналу
Уявіть собі, що ви прийшли на робоче місце менеджера. Вся інформація, засоби зв'язку у нього миттєво доступні. Робоче місце добре освітлене, ніщо не заважає зосередитись, обстановка домашньо-діло-
пШиепанис Маркос. Имидж страньї, фирмьі, товара // Междунар. жизнь. 1990. - №6.-С. 78-84.
232
ва. Нічого зайвого, але і не порожньо. Якщо є декілька робочих місць, ніхто нікому не заважає. Режим роботи органічно збігається із біо-ритмами людини. Є можливість релаксації (відновлення сил) при напруженій роботі, наприклад з комп'ютером.
На основі сприйняття інтер'єру службового приміщення і режиму праці у вас складеться висока думка про цю організацію.
Взагалі проблема організації робочих місць, наприклад розстановки столів в офісі, пов'язана із сприйняттям людини людиною, із психологічною сумісністю, із родом діяльності, яка виконується, ступенем виробничої взаємозалежності.
Якщо в офісі всі всіх бачать - це може бути не найкращий варіант розстановки столів - пік працездатності у кожного може бути різним. Коли в одного працівника «йдуть ідеї», в іншого може бути гальмування мислення, і йому треба відволіктися чи поспілкуватися, чим він заважатиме своєму колезі.
Якщо ж між столами є перегородки типу лабіринту, то це ізолює працівників один від одного. При ізоляції може виникнути деяке пригнічення через незначну кількість сигналів-збудників, що негативно впливає на продуктивність праці. А при спогляданні один одного у працівників, по-перше, виникає невербальна і вербальна комунікація, по-друге, спонтанна конкуренція і підсвідомий страх: а раптом хтось подумає, що я нічого не роблю?
Напевно, найоптимальнішою розстановкою робочих місць в офісах є розстановка за принципом облюбовування території - кожен організовує своє робоче місце виходячи із естетико-ергономічних смаків, понять, стилю роботи і психологічного «комфорту».
9.3.3. Товарний вигляд продукції і реклама як носії іміджу організації
Важливою складовою економічного процвітання країни, галузі економіки чи окремої фірми є її імідж. На основі іміджу у нас прогнозується уявлення про виробника.
Візьмімо товарний вигляд продукції. Якщо вистачає коштів та умінь на виготовлення привабливої, естетично бездоганної продукції, то зрозуміло, що і вміст того, що оформляють, достатньо якісний. Закономірним є висновок, що економічно ця організація процвітає, а якщо це навіть і не так, то захищає «честь мундира» до «останнього подиху». А це також викликає повагу.
233
Зовнішній вигляд продукції є також і рекламою її. Це може бути як пряма реклама типу «купуйте», «беріть», «вживайте», «ми найкращі» тощо, так і побічна, ненав'язлива типу: «Ви бачите, які ми. Вибір за вами».
Але не тільки упаковка товару чи його розфарбування «несуть» ідею фірми. Ідею організації «несуть» також логотипи, товарні знаки, зовнішня форма конструкції товарів широкого вжитку чи машинобудування.
Зовнішній конструктивний вигляд називають промисловим зразком, який захищається авторськими правами фірми чи конструкто-ра-дизайнера, тобто патентується. Загальновідомо, що автомобілі «Мерседес», «Тойота», «Форд», «Вольво», наша «Таврія» не схожі між собою і їх можна відрізнити за зовнішнім виглядом, який має свої фізичні параметри.
Це кут нахилу лобового скла, переважаючі кольори зафарбувань, форма коліс, спосіб кріплення дзеркала, вигляд освітлюючих фар та інше. Те саме стосується іншої машинобудівної продукції: тракторів, верстатів, літаків, суден, а також споруд, доріг, житлових комплексів, продукції інших сфер діяльності людини.
Одна і та сама фірма може випускати різноманітну продукцію, починаючи від парфумів і закінчуючи літаками чи нафтоперегонни-ми заводами. Глянувши на продукцію, ми відразу впізнаємо її за фірмовим стилем.
Фірмовий стиль - це те характерне в іміджі, а саме - в зовнішньому вигляді, що дає можливість розпізнати відразу за гештальтом, цілісним образом, фірму, виробника продукції.
З психологічного погляду, продукція однієї фірми повинна мати ті характерні й визначальні деталі в оформленні, які відразу дають можливість відрізнити її серед десятків і сотень видів продукції інших фірм. А це - всеохопна реклама як своєрідний тиск на свідомість і підсвідомість споживача. Наприклад, якщо подруга сказала вам, що парфуми цієї фірми - чудової якості, то ви не будете мати сумнівів щодо якості і надійності, купуючи мотоцикл цієї фірми.
Цікавим є враження академіка А. Шлепакова" від діяльності західних банків щодо створення собі іміджу засобами реклами, спонсорством і благодійництвом, суспільною позицією.
99 Шлепаков А. Що створює імідж банку // Політика і час. - 1993. - №2. -С.31-34.
234
«На Заході банки рекламують стримано й адресно, з великим смаком. Справді, солідні банки рідко вдаються до використання телеекрану, спортивних майданчиків під час змагань, естрадних шоу і т.п.
Спонсорська і благодійна діяльність західних банків є фундаментальною і серйозною. Вони беруть участь у фінансовому забезпеченні соціальних програм, природоохоронних проектів, помітно проявляють себе в галузях освіти, естетичного виховання. І роблять це навіть тоді, коли їм ніщо не обіцяє безпосереднього або рекламного виграшу.
Не можна обминути діяльність західних банків і в науковій сфері, де є два аспекти - внутрішній і зовнішній. Внутрішній - це забезпечення діяльності дослідницьких центрів і аналітичних груп, які працюють на потреби самих банків. Зовнішній - фінансування банками видання наукових праць, спеціальних журналів (здебільшого економічного профілю).
Імідж банків на Заході багато в чому залежить і від їх дистан-ціювання від політичних пристрастей, міжпартійних зіткнень і виборчих кампаній. Проте втриматись на таких позиціях їм вдається не завжди. В пресу інколи потрапляють повідомлення, що той чи інший банк або фінансова група приховано, опосередковано спонсорує кандидата в президенти або в члени парламенту.
Але загальна громадська думка до таких фактів ставиться негативно».
9.4. Як створити собі імідж
Особистий імідж - це явище середовища в тому розумінні, що він виявляється як людське визнання, як оцінне ставлення до особи певної групи або прошарку людей.
Загальна самооцінка особистості визначається за відомою формулою У. Джеймса:
^ Успіх
Самоповага =
Домагання
Імідж є також поняттям збірним. Це - обрис, тобто та форма життєдіяльності людини, завдяки якій «на люди» виставляються сильнодіючі особистісно-ділові характеристики. Серед них пріоритетни-
235
ми слід визнати вихованість, ерудицію, професіоналізм100. Ось ті три кити, на яких тримається імідж конкретної особистості.
Але не останнє значення у сприйнятті людини людиною має одежа. Недаремно народна мудрість каже: «Зустрічають по одежі...» І тому передусім треба відзначити соціально-рольове призначення одежі.
Так, існує поняття «білі комірці». Багато хто знає, що воно стосується технічної інтелігенції і відомчих чиновників. На ряді підприємств є фірмова одежа. Вона характеризується не тільки певним фасоном, а і різноманітністю кольору. На таких підприємствах за робочою одежею легко можна розпізнати робітника, службовця і менеджера. До речі, це дисциплінує працівників, полегшує їхні комунікативні контакти.
Є салонна одежа - одежа для неофіційних відвідин. До неї відносять фрак і смокінг. їх носіння строго регламентоване. Так, у фраці без пальта або плаща по вулиці не ходять, а смокінг не одягають на заходи, які починаються до 17 години.
* * *
Аби досягнути більших успіхів у кар'єрі або бізнесі, необхідно, окрім певного зовнішнього вигляду, мати певні риси характеру. Ці риси є різними для кожного виду діяльності. Якщо людина, наприклад, займається безпосереднім збутом товару, то вона має бути приязною, енергійною, наполегливою, а службовець офісу - організованим, уважним до дрібниць, охайним.
Але є такі риси характеру (внутрішня складова іміджу), які повинні бути притаманні людині будь-якого фаху, тим більше менеджерові, - впевненість у собі, доброзичливість, творча енергія, енергійність.
У процесі зміни себе до бажаного образу Д.Г. Скотт101 виділяє три ключові стадії і подає технологію їх упровадження.
1. Визначити, що ви хочете в собі змінити або яким стати.
Наприклад, чи хотілц б ви бути більш дружелюбним і динамічним, більш сердечним і лагідним, чіткіше діяти, бути впевненим у собі, перебуваючи в колективі. Які риси характеру ви хотіли б вилучити, а які розвинути.
шШепель В. М. Имиджелогия: Секретьі личного обаяния. - М: Изд. обьед. «ЮНИТИ», «Культура и спорт», 1994. - 320 с.
101 Скотт Д. Г. Сила ума: Описание пути к успеху в бизнесе. - К.: Внешторг-издат, 1991. -С. 104- 115.-Лети.
236

2. Скласти подумки сценарій, щоб уявити себе в новій ролі.
Знову і знову в думці випробовуйте цю роль, аби закріпити реальність створеного вами образу. Самонавіювання допоможе вам і діяти інакше.
3. Впровадьте свій новий сценарій у життя.
Випробуйте свою нову роль і діяльність, притаманну їй, на практиці в реальних ситуаціях.
Схематично ці три стадії показані на рис. 48.
Вибір критеріїв нового образу «Я»
Уживання в новий образ «Я»
Апробація нового
образу «Я» і перехід
від образу «Я» до власне «Я»
Рис. 48. Схема трансформації нового образу «Я» у власне «Я»1(
На першій стадії пропонується така технологія вибору нових рис характеру: в одну колонку записуються «риси характеру, яких я хочу позбутися», а в другу - «риси характеру, яких я хочу набути». Потім, не замислюючись, методом «штурму мозку», називають риси характеру, записують в одну і другу колонки, ранжують, останні відкидають.
Ця технологія, за Д.Г Скотт, стосується тільки «внутрішнього» іміджу - рис характеру.
Але подібним чином необхідно вибрати також критерії зовнішнього іміджу, бо відомо, що зміст і форма мають бути в єдності. Скільки б ви мене не переконували, що ви мільйонер, але якщо у вас несвіжа сорочка і подерті туфлі, то, вибачте, я вам повірю не одразу. І потрібні будуть вагомі
102Схема і переформулювання (нова назва) стадій наші.
237
аргументи, щоб ви це довели. Навіть якщо ви довели це з допомогою чекової книжки чи чогось іншого, довірчі стосунки з першого погляду будуть втрачені. Виникне відчуженість. І для налагодження нормальної ділової комунікації необхідно буде тонко і дипломатично «виходити» з глухого кута.
І все це - через некомунікабельний зовнішній імідж!
Отже, ви повинні продумати свій зовнішній вигляд, який підкреслював би як ваші загальнолюдські чесноти, так і фахові достоїнства. Це - зачіска, костюм, манера слухати, говорити, рухатися, сидіти, вітатися; марка сигарет, одеколону; житло, місця відпочинку, розваг, коло знайомих, література і т.д. Далі, як і в попередньому випадку, ці дані треба записати в дві колонки, де перша має назву «Як я виглядаю і що мене оточує», а друга - «Як я хотів би сприйматися», про-ранжувати критерії і створити новий зовнішній образ «Я».
* * *
Побачити себе подумки в новій ролі пропонується за допомогою трьох видів образів:
образ кольору,
образ тварини,
образ експерта.
Рекомендується уявляти, що вас оточує той простір, якість якого ви хочете придбати. Наприклад, аби бути більш енергійним, товариським, динамічним чи настійливим, уявіть червоний колір активності.
Щоби бути сердечнішим і дружелюбнішим, уявіть теплий оранжевий колір. Жовтий колір асоціюється з інтелектом, голубий з якістю.
Можна уявити тварину чи звіра, які символізують для вас ту чи іншу рису характеру. Наприклад, лев символізує велич, тигр - силу, кошеня - лагідність, олень - швидкість і стрімкість. Аби чіткіше викласти вголос думку, уявіть собі папугу, яка говорить.
При використанні методу викликання образу експерта ви дивитесь на себе очима експерта, чи, наприклад, члена журі в якомусь телешоу.
У свій зовнішній образ можна вжитися спочатку наодинці перед дзеркалом (звикати до зачіски, певних елементів одягу), потім серед публіки, де вас не знають, тобто видавати себе за того, ким хочете стати.
Далі необхідно зробити висновки з того, як вас сприймає в новому образі незнайома публіка і «підправити» свій імідж. Таким чином відбувається ваша адаптація до нової ролі. І коли через деякий час ви з'явитесь серед своїх, ваша поведінка і манери будуть органічно збігатися із вашим зовнішнім виглядом. Наприклад, ви будете так поводити себе в новенько-
238
му костюмі, наче все життя міняли їх через день, шпурляти «дипломат», наче їх у вас десяток, і так рахувати гроші, наче їх у вас «кури не клюють».
Апробуючи новий образ «Я» і переходячи від образу «Я» до власне «Я», головне - постійно пам'ятати про свою нову роль, контролювати себе. У разі втрати контролю погрібно вміло «іти в тінь», виходити з гри і, обміркувавши ситуацію, знову і знову «невеликими дозами» трансформувати себе.
Якщо ви самі повірите, що «ви» вже «не ви», то інші повірять також. З цього приводу в одній із своїх книг психолог Володимир Леві сказав приблизно таке: треба поводити себе так, аби всі думали, що ти не Серьожа Іванов, який уявляє себе Оводом, а ти - Овод, який чомусь замаскувався під Серьожу Іванова.

· ТЕСТ
ІНСТРУКЦІЯ. Назвіть правильні відповіді, обвівши цифри. Варіанти: від «всі неправильні» до «всі правильні» (для запитання 1). І. Подається переклад слова «імідж» з англійської та його «неформальне», але адекватне вживання в практиці ділових стосунків.
Імідж - це:
Образ 6. Відображення
Конфлікт 7. Статус
Ікона 8. Спілкування
Інтеріоризація 9. Подоба
Лице 10. «Честь мундира»
II. Американська дослідниця Д.Г. Скотт пропонує побачити себе в новій ролі з допомогою трьох видів образів. Виберіть правильні три із десяти:
Образ ріки 6. Образ кольору
Образ дерева 7. Образ неба
Образ тварини 8. Образ квітки
Образ пустелі 9. Образ експерта
Образ дороги 10. Образ поля
Теми для обговорення на семінарських заняттях
1. Використання теоретичних висновків гештальтпсихології для практики іміджології.
239
Внутрішній зміст і зовнішня форма іміджу. Відповідність між ними.
Обгрунтування структури іміджу організації.
Імідж фірми в своїй державі і за рубежем.
Дизайн та ергономіка робочих місць у структурі іміджу.
Значення реклами для іміджу.
Механізм створення нового іміджу особистості.
Теми і запитання для рефератів
На чому грунтується імідж великих західних корпорацій?
Імідж американської, японської та західноєвропейської про дукції.
Психологія сприйняття людини людиною.
Чим характерний імідж держави Швейцарії?
Теми для самостійної дослідницької роботи
Прогнозування міри економічного успіху організації на основі зовнішнього вигляду офісу та облаштування інтер'єру і робочих місць.
Взаємозв'язок між зовнішнім виглядом, поведінкою і манера ми людини та її успішною діяльністю.
Основні поняття, в яких розкривався імідж організації чи лю дини у вітчизняній практиці управління. Обгрунтуйте ці поняття на прикладах.
Формування іміджу фірми засобами масової інформації.
ЛІТЕРАТУРА
СкоттД.Г. Сила ума: Описание пути к успеху в бизнесе (Как создать по своєму желанию индивидуальность и имидж): - К.: Внешторгиздат, 1991. -С. 104-115.
Шиепанис Маркос. Имидж страньї, фирмьі, товара // Междунар. жизнь. - 1990.-№ 6.-С. 78-84.
Шепель В.М. Имиджелогия: Секретьі личного обаяния. - М.: Изд. Обьед. «ЮНИТИ», «Культура и спорт», 1994. - 320 с.
Шлепаков А. Що створює імідж банку // Політика і час. - 993. - №2. - С.31-34.
Розділ 10
ПСИХОЛОГІЧНА СЛУЖБА ОРГАНІЗАЦІЇ103
Вступ до теми. Інтегральна структура психологічної служби організації. Складові ланки психологічної служби: їх завдання, функції, кадри, підпорядкування, взаємодія з іншими підрозділами.
10.1. Вступ до теми
Існування психологічної служби в будь-якій великій організації є проблемою необхідності, а не розкоші хоча б з такої причини: напевне, ніхто не заперечить, що для того, щоб вам піддавався матеріал металу, потрібно знати його властивості, а для того, щоб виростити тварин на фермі, треба знати природний цикл їх розвитку, фізіологічні потреби, умови існування, інстинкти, поведінку тощо.
А щоб керувати людьми, хіба не потрібно знати психологію людини? А це, звісно, в компетенції фахівців-психологів, які «озброєні» науковими знаннями і повинні допомагати керівникам у їхній роботі.
За колишнього стану суспільства розвиткові психологічних служб на виробництві чи в організаціях сприяли мало, а якщо десь вони існували, то були «кишеньковими», тобто реально не впливали на стан справ, а були «рупором» номенклатурного керівництва. Йдеться насамперед про ті психологічні дослідження, які могли якимось чином вплинути на формування світогляду чи «сіяти смуту» в душі людей (щодо розстановки кадрів, соціально-побутових умов різних категорій працівників, дотримання соціальної справедливості, стимулювання праці тощо).
Що ж стосується профдобору, плинності кадрів, релаксації працівників із тяжкими умовами праці, безпеки машин та обладнання, наукової організації праці, психологічної сумісності та адаптації космонавтів, то такі роботи більшою чи меншою мірою здійснювалися. (Тут ми маємо на увазі дослідження у формі діяльності психологічних служб на місцях, а не наукові дослідження взагалі.)
5 Розроблено нами. - Авт.
241
Але якщо в минулому в розвитку психологічних служб (ПС) існували ідеологічні перешкоди, то в наш час ці обмеження є суто економічними - ПС повинна себе окупати! Ця окупність може бути як прямою (наприклад, економічний ефект від зниження кількості нещасних випадків), так і опосередкованою (як, наприклад, від наявності телефону чи радіоточки). У другому випадку ефективність діяльності ПС вимірюється ефективністю діяльності всієї організації.
Структура психологічної служби розробляється залежно від функцій організації, її побудови, кінцевих продуктів діяльності.
Психологічна служба не тільки «тримає в полі зору» психологічні аспекти діяльності впродовж виробничого циклу, а й екстраполює їх на побут і соціальну сферу персоналу. Поняття організації в даному разі витлумачується в широкому (універсальному) розумінні - це підприємство, установа, науково-дослідний інститут, заклад освіти, фірма, мале підприємство тощо.
Для кожного типу організації потрібна своя психологічна служба, яка «супроводить» цикл діяльності і людський чинник, притаманний саме цій організації. Тому ПС заводу, установи чи торговельного закладу будуть різними за структурою, хоча й матимуть багато спільного.
10.2. Інтегральна структура
психологічної служби організації
На рис. 49 показана структура уявної (хоча така може існувати і насправді) організації, якій необхідні й притаманні всі бажані ланки психологічної служби. Структуру психологічної служби назвемо інтегральною, або збірною, і стисло розкриємо функції кожної з ланок та можливу взаємодію цих ланок з іншими підрозділами організації.
Отже, опускаючи чи змінюючи вектор взаємодії різних ланок психологічної служби, можна підібрати для своєї організації необхідний варіант її структури.
Зауважимо, що ПС організації через її керівника має підпорядковуватися безпосередньо і тільки першому керівникові організації (генеральному директорові, керуючому, президентові фірми, голові тощо). її завдання полягає в певних способах допомоги першому керівникові.
Це можуть бути: попередження як міжособистісних, так і групових конфліктів, рекомендації з просування обдарованих працівників, інформація про хибні уявлення в колективі і дестабілізуючі чутки,
242
Служба охорони праці
Безпека праці на виробництві

Служби головних спеціалістів

Профдобір, розстановка кадрів, підвищення кваліфікації

Відділ кадрів






^^












><
і
""керівник
психологічної служби


Медична установа
її
Релаксація
працівників
з тяжкими
умовами
праці

Профспілки
Медична установа
ПЕРШИЙ КЕРІВНИК
(генеральний директор,
керуючий, президент)
^ ПІДПОРЯДКУВАННЯ
Профспілки

Відділ
головного
конструктора
Естетико-ерго-номічна експертиза конструкторської документації

>
у

--*

<

Відділ кадрів

Плинність кадрів, соціально-побутові умови персоналу

Профспілки, адміністрація



















Відділ маркетингу
Формування економічної
політики підприємства
Рис. 49. Схема інтегральної (збірної) структури психологічної служби організації
рекомендації щодо оптимальності розмірів і структури організації, поради відносно ринків збуту і перспективної продукції тощо. Коротше кажучи, все те, що вирішується на найвищому рівні, є найсуттєвішим і пов'язане із перспективою виробництва і персоналу.
У разі дії кількох векторів управління або наявності «фільтрів» психологічна служба не буде ефективно працювати, а стане економічно обтяжливою або маріонетковою.
10.3. Профдобір, розстановка кадрів, підвищення кваліфікації
У структурі ПС необхідна ланка, яка б відповідала за профдобір, розстановку кадрів та підвищення їхньої кваліфікації. В штаті цієї ланки можуть бути 1 - 2 професійних психологи, які б тісно взаємодіяли із відділом кадрів, були «озброєні» певними методиками, необхідними для визначення найоптимальнішого місця роботи майбутнього працівника.
Щодо підвищення кваліфікації працівників, то ПС взаємодіє зі службами головних спеціалістів. Наприклад, при підвищенні розряду робітників - із службою головного технолога. При перерозподілі кадрів та підвищенні в посаді службовців, окрім «виміру» суто професійних якостей, виникає необхідність визначення придатності до виконання більш відповідальної роботи за психологічними критеріями. Про те, як це робиться, ми вже розповідали вище.
10.4. Формування економічної політики підприємства
У штаті ПС мають бути передбачені, залежно від характеру виробництва й обсягу робіт, 1 - 2 психологи, які тісно взаємодіяли б із відділом маркетингу та іншими економічними відділами, а також брали участь у формуванні економічної політики підприємства.
На цій посаді може бути професійний психолог, який має додаткову економічну підготовку.
Основними функціями психолога, який допомагає у формуванні економічної політики підприємства чи організації, можуть бути такі:
вивчення соціально-побутових запитів і психологічних характеристик тих груп можливих споживачів, для яких призначена продукція організації;
244
участь у розробці пріоритетних напрямів діяльності і вироб ництва стосовно соціальної необхідності чи уподобань можли вих груп споживачів;
формування попиту на продукцію організації методами психо логічного впливу: реклама, пропаганда, заохочення, мода, мис тецтво тощо.
10.5. Безпека праці на виробництві
У зв'язку з тим, що у разі нещасних випадків організація не несе у нас великих матеріальних збитків, безпека праці стала «ахіллесо-вою п'ятою» нашого виробництва. Хоча на словах безпеці праці приділяють багато уваги, насправді для підвищення травмобезпечності обладнання вкладаються незначні кошти. Інженер, який на заводі відповідає за охорону праці, практично тільки проводить інструктаж із працівниками. Реальної влади для зупинки травмонебезпеч-ного обладнання, яке дає прибуток виробництву, у нього немає.
Але навіть за такого стану справ дослідження показують, що більшість нещасних випадків на виробництві трапляється здебільшого через травмонебезпечну поведінку персоналу, яка зумовлена багатьма іншими (соціальними, побутовими, економічними, особис-тісними і т.п.) чинниками.
Отже, психолог, який вивчатиме причини порушення техніки безпеки виробничим персоналом, украй необхідний організації. А оскільки травмонебезпечну поведінку він вивчатиме в системі «людина - машина», то повинен мати і відповідну технічну підготовку.
На посаду інженера-психолога можна призначити професійного психолога, який має технічну підготовку, або навпаки - інженера, який має ще один диплом про перекваліфікацію на психолога. Оптимальним, наприклад, є варіант, коли людина, яка має вищу психологічну освіту, закінчила машинобудівний технікум.
Основні функції інженера-психолога:
виявляти, узагальнювати причини нещасних випадків та проф захворювань на виробництві та давати рекомендації з метою їх зменшення та ліквідації;
вивчати санітарно-гігієнічні умови виробництва і сприяти їх по ліпшенню;
брати участь у розробці інструкцій на робочих місцях з правиль ної експлуатації обладнання і дотримання норм техніки безпеки;
245
брати участь у складанні психограм (психологічних вимог) на певні спеціальності і робочі місця;
проводити дослідження психічних якостей персоналу, щоб люди з небажаними особистісними характеристиками (ризикованість, імпульсивність тощо) не потрапляли на травмонебезпечні місця роботи.
За результатами всіх досліджень інженер-психолог дає рекомендації керівництву щодо поліпшення умов праці і підвищення її безпеки. У своїй роботі він взаємодіє зі службою охорони праці, профспілками, медичною установою.
10.6. Релаксація працівників з тяжкими умовами праці
Для працівників із тяжкими умовами праці, великим фізичним, нервовим чи розумовим навантаженням мають бути передбачені релаксаційні кабінети, де психофізіологічними засобами відновлювалися б біопсихічні функції організму.
Прикладами тяжких умов праці можуть служити праця водія метрополітену, шахтаря, оператора ЕОМ, вихователя дитячого садка та ін.
За даними японського дослідника Ф.Уруно104, операція візуального спостереження вимірювального приладу безперервного контролю з допомогою зору має обмежуватись тривалістю 10-30 хв. Після цього часу в оператора спостерігається зниження працездатності, а також пропускної здатності зорового каналу.
Інспекційні завдання (операції контролю, сортування) повинні обмежуватися 30 хв., оскільки після цього знижується працездатність і концентрованість сприйняття.
Релаксаційний кабінет має бути обставлений відповідно до того, які функції організму потрібно відновлювати. Релаксаційну функцію можуть виконувати тренажери, меблі, інтер'єр, вид з вікна, музика тощо.
В основу розробки конкретної концепції релаксації кладуть принцип переключення і компенсації.
104Уруно Ф. Психологические аспекти техники и безопасности. Дзнки хе-рон. Еіес.Рш. 1987. - Т. 72. - № 5. - С. 455 - 462. Япон. мовою.
246
Наприклад:
Зорове навантаження знімають переключенням на слухове. Слухання приємної музики в напівтемній кімнаті, погляд в далечінь на красивий (бажано зелений) пейзаж, слухання плюскоту хвиль знімуть зорове і нервове напруження.
Якщо в робітника під час праці велике навантаження припадає на ноги, то засобами релаксації були б загальні прийоми зняття вто ми плюс заняття на тренажері, який дає середнє навантаження на м'язи рук. Окрім того, що подібні вправи гармонізували б розвиток мускулатури, при цьому відбувається перерозподіл кровотоку, а отже, і енергії організму. М'язи ніг відновили б свою здатність до активно го навантаження.
Працювати в релаксаційному кабінеті змогла б людина із дипломом психолога, яка спеціалізується по психофізіології, а також психіатр чи лікар.
Медичні знання і певні уміння необхідні на цій посаді в зв'язку з тим, що для визначення ефективності релаксаційних вправ і їх удосконалення потрібно робити заміри тиску крові, пульсу, визначати шкірогальванічний ефект, уміти читати електрокардіограму тощо.
Взаємодіє служба релаксації із медичною установою, профспілками.
Ще, як для менеджерів, - один важливий момент, пов'язаний із відновленням сил і працездатності персоналу: час релаксації враховується як робочий, але на нього не поширюється норма виробітку.
10.7. Естетико-ергономічна експертиза конструкторської документації
Якщо в організації є конструкторський підрозділ, який продукує конструкторську документацію на нові машини і такі, які удосконалюються, то психологічна служба має взяти на себе естетико-ер-гономічну експертизу конструкторської документації і нагляд за всім циклом створення машин.
Якщо ПС не матиме права «пропуску» конструкторської документації такого самого, як нормоконтроль, який перевіряє документацію на відповідність державним стандартам, то її діяльність на цій дільниці не буде ефективною, бо матиме лише рекомендаційний характер. Без візи представника ПС креслення не повинні затверджуватися.
Ця ланка психологічної служби має тісно співробітничати з
247
відділом головного конструктора, якщо такий є на заводі або в НДІ, або безпосередньо з начальником конструкторського бюро.
Ланка естетико-ергономічної експертизи передбачає хоча б дві особи: ергономіст (інженерний психолог) та один дизайнер або конструктор. Інженерні знання, психологічні та знання вимог державних і галузевих стандартів є для них обов'язковими. Як мінімум -усім їм необхідно вміти добре читати креслення та розуміти логіку виконання конструкторської документації.
В ідеальному варіанті ця ланка психологічної служби могла б виконувати такі функції:
Проводити експертизу конструкторських проектів на предмет безпеки, ергономічності, екологічності та естетичного вигля ду машин.
Розробляти вимоги безпеки та ергономічності в Технічне зав дання та Карту рівня машин.
Розробляти вимоги безпеки та ергономічності в Паспорт та Інструкцію з експлуатації машин та обладнання.
Проводити естетико-ергономічну експертизу конструкторської документації на вироби.
5 Розробляти логотипи, товарні знаки, промислові зразки машин.
Брати участь у випробуванні безпечності та ергономічності дослідних зразків машин і «доведенні» їх до вимог державних і галузевих стандартів.
Розробляти нормативну документацію з питань своєї ком петенції.
10.8. Плинність кадрів,
соціально-побутові умови
та умови відпочинку персоналу
Названі чинники повинні бути в полі зору 1-2 психологів або соціологів, які тісно взаємодіють із відділом кадрів, профспілкою та адміністрацією.
Психологам цієї ланки ПС мають бути надані повні гарантії і можливості збирання як загальної, так і конфіденційної інформації (наприклад, на випадок конфлікту як причини плинності кадрів). Вони повинні розробляти рекомендації, що зупинять небажане явище чи процес у колективі, а також можуть провадити
248
профілактичну чи упереджувальну роботу. Значення цієї ланки ПС зростає в наш час, коли можливі макроконфлікти в організаціях (страйки, загальне невдоволення тощо).

· ТЕСТ
Завдання 1
ІНСТРУКЦІЯ. Встановіть відповідність між правою і лівою частинами завдання, а відповідь запишіть у вигляді комбінації букв і цифр.
Підрозділи, з якими тісно взаємодіють ланки психологічної служби
Медична установа.
Профспілки.
Відділ головного конструктора.
Відділ кадрів.

Служби головних спеціалістів.
Відділ маркетингу.
7. Служба охорони праці. Відповідь. А , , ; Б
Ланки, які складають психологічну службу організації
А. Профдобір, розстановка кадрів, підвищення кваліфікації.
Б. Плинність кадрів, соціально-побутові умови персоналу.
В. Формування економічної політики підприємства.
Г. Естетико-ергономічна
експертиза конструкторської документації.
Д. Безпека праці на виробництві.
Е. Релаксація працівників з тяжкими умовами праці.
В
Завдання 2
А. ІНСТРУКЦІЯ. Виберіть три правильні відповіді із п'яти можливих. Основні функції психолога, який допомагає формувати економічну політику організації, полягають у такому:
1. Розробляти нормативну документацію з питань безпеки та ер-гономічності машин.
249
2. Вивчати соціально-побутові запити і психологічні характерис тики можливих груп споживачів.
Формувати попит на продукцію організації методами психологічного впливу: реклама, пропаганда, мода, заохочення, мистецтво тощо.
Вивчати санітарно-гігієнічні умови виробництва і сприяти їх поліпшенню.
Брати участь у розробці пріоритетних напрямів діяльності відпо відно до соціальної необхідності.
Б. ІНСТРУКЦІЯ. Виберіть чотири правильні відповіді із семи можливих.
Основні функції інженера-психолога на виробництві:
Розробляти логотипи, товарні знаки, промислові зразки машин.
Брати участь у складанні психограм на певні спеціальності й робочі місця.
Брати участь у випробуванні безпеки та ергономічності дослід них зразків машин.
Проводити дослідження психічних якостей персоналу, щоб люди з небажаними особистісними характеристиками (ризико ваність, імпульсивність і т.д.) не потрапляли на травмонебезпечні місця роботи.
Брати участь у розробці інструкцій на робочі місця з дотриман ня норм техніки безпеки.
Проводити естетико-ергономічну експертизу конструкторської документації на машини.
Виявляти й узагальнювати причини виникнення нещасних випадків на виробництві та давати рекомендації з метою їх зменшення і ліквідації.
Теми і запитання для обговорення на семінарських заняттях
Охарактеризуйте схему інтегральної психологічної служби орга нізації.
Назвіть необхідні умови функціонування психологічної служби.
Як ПС може вплинути на формування економічної політики підприємства?
Які принципи покладені в основу концепції релаксації праців ників з тяжкими умовами праці?
Назвіть функції тієї ланки ПС, яка безпосередньо взаємодіє з відділом головного конструктора.
250
Чим займається інженер-психолог на виробництві?
З якими ланками психологічної служби найтісніше взаємодіє відділ кадрів. Чому?
Теми для рефератів
Методи розрахунку економічної ефективності проведення за ходів для підвищення рівня безпеки таергономічності машин.
Залежність між умовами праці на виробництві і плинністю кадрів.
Методи відновлення життєдіяльності космонавтів після повер нення з польотів.
Способи підвищення кваліфікації працівників у західній діловій культурі.
Психологічні прийоми при формуванні попиту на продукцію за допомогою реклами.
Завдання для самостійної дослідницької роботи
Визначте ефективність впливу інженера з техніки безпеки на стан безпеки виробництва.
Проведіть опитування перших керівників різних відомств з ме тою виявлення їх ставлення до впровадження психологічної служби в своїй організації. Проаналізуйте ці дані.
Проаналізуйте на фактичному матеріалі, як враховуються пси хологічні чинники при формуванні економічної стратегії і тактики підприємства.
ЛІТЕРАТУРА
1. Уруно Ф. Психологические аспектьі техники безопасности. Дзнки хе-рон. Еіес. Рш., 1987. - Т. 72. - № 5. - С. 455 - 462. Япон. мовою.
КНИГА
ПРАКТИКУМ
З ПСИХОЛОГІЇ
МЕНЕДЖМЕНТУ
ВСТУП
Практикум складається з чотирьох розділів, які репрезентують різноманітні аспекти опрацювання управлінських умінь і навичок, а також сприяють закріпленню теоретичних знань. Автор у своїй книзі стоїть на позиції «незмішування жанрів», тобто завдання подаються не хаотично під загальною привабливою назвою, а чітко скомпоновані в блоки-розділи. Адже методики проведення енкаунтер-тренін-гу, аутотренінгу, рольової гри, а також психологічне тестування чи розв'язання управлінського завдання чітко різняться між собою.
Перший розділ «Тренінги» складається з 8-ми завдань. Сценарії проведення транзактного аналізу та групового навчання типу «Си-нанон» є авторськими розробками, які відпрацьовані в студентських аудиторіях і Центрі магістерської підготовки (слухачі) і базуються на відомих теоретичних засадах американської тренінгової школи. Це є розробки двох із відомих 10-ти тренінгових напрямів «груп зустрічей».
Сюди ж включена також авторська методика проведення синек-тичного «штурму мозку», яку не відносять безпосередньо до якоїсь зі школи тренінгів, але яка за атмосферою і технологією проведення подібна на тренінг, але без «гарячого стільця».
Оригінальною розробкою є також завдання з порівняння та аналізу різних моделей управління. При вмілому використанні елементів «гарячого стільця», коли кожен із учасників по черзі наводить і аргументує приклади вдалого чи невдалого управління, заняття може тривати в активному режимі від 10 до 14 год.
До решти тренінгів (аутотренінгів), що входять у розділ, автором розроблені інструкції, які можна використати для розгортання дискусії, активізації мислення, закріплення знань.
Другий розділ «Рольові ігри» містить сім завдань, розроблених
255
на основі рольових ігор, вперше перекладених з німецької. Перед кожною рольовою грою автором подається власна методика «входження» в матеріал, метою якої є не стільки аналіз, скажімо, міжособистісних чи виробничих конфліктів на теренах ФРН, як порівняння вітчизняного і німецького стилів управління.
Питання побудовані так, щоб якомога повніше під час дискусії розкрити етнічні, менталітетні та інші психолого-соціальні відмінності і подібності, які так чи інакше формують ці стилі управління.
Як показав досвід проведення ігор, вони можуть протікати двома шляхами: за коротким і повним сценарієм. За

Приложенные файлы

  • doc 14725043
    Размер файла: 5 MB Загрузок: 0

Добавить комментарий