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© Dunod, Paris, 2010
Les auteurs remercient Christian Pinson
pour l’aide apportée dans la rédaction de cet ouvrage,
associant relectures précises et conseils pertinents.
VII
Table des matières
Avant-propos
I.
Introduction
Les décisions stratégiques
1.
La nature des décisions stratégiques
2.
Les deux niveaux de la stratégie
.
La stratégie dans différents contextes
1.
Les déterminants des contextes stratégiques
2.
Les stratégies selon les contextes
.
Les origines de la stratégie
1.
La stratégie militaire
2.
Les jeux de stratégie
1
.
Les processus stratégiques
1.
Les stratégies délibérées ou émergentes
2.
L’organisation apprenante
5
.
Les parties prenantes
1.
L’approche par les parties prenantes
2.
La gouvernance d’entreprise
II. Le diagnostic stratégique
L’analyse du macro-environnement
1.
Le modèle pest
2.
Les tendances structurelles
4
.
L’analyse de l’industrie
1.
Le modèle des cinq forces
2.
Les limites du modèle des cinq forces
.
Les domaines d’activité stratégique
1.
Les fondements de la
segmentation stratégique
2.
Les frontières de la segmentation stratégique
1
.
La chaîne de valeur
1.
La structure de la chaîne de valeur
2.
L’analyse de la chaîne de valeur
3.
De nouvelles configurations de création de valeur
6
Table des matières
VIII
.
Les ressources de l’entreprise
1.
Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse
2.
La gestion dynamique des ressources
III. Les choix stratégiques
La gestion de portefeuille
1.
Les matrices d’analyse de portefeuille
2.
Les intérêts et limites des matrices
4
2
.
Les stratégies de diversification
1.
Les différents types de diversification
2.
Les implications des stratégies de diversification
7
3
.
La stratégie de recentrage
1.
Les raisons et intérêts d’une stratégie de recentrage
2.
Les phases du recentrage
3.
Les limites de la stratégie de recentrage
4
.
Les stratégies génériques
1.
Les trois stratégies alternatives
2.
La compatibilité et durabilité des stratégies génériques
5
5
.
Les stratégies d’internationalisation
1.
Les motivations de l’internationalisation
2.
Les stratégies internationales
3.
Les modalités d’internationalisation
IV. Les modes de croissance
La croissance interne
1.
Les motivations de la croissance interne
2.
Les limites de la croissance interne
3
7
.
Les fusions-acquisitions
1.
Le choix des fusions-acquisitions
2.
Les obstacles aux fusions-acquisitions
7
8
.
Les alliances stratégiques
1.
Une typologie des alliances stratégiques
2.
Les motivations pour nouer une alliance
3.
Les causes d’échecs des alliances
2
9
.
L’externalisation
1.
Faire ou faire faire
2.
Les problèmes posés par l’externalisation
5
Table des matières
IX
.
Les stratégies d’innovation
1.
Les enjeux des différents types d’innovation
2.
La diffusion de l’innovation
V. La stratégie et l’organisation
Les structures classiques
1.
L’approche par les structures-types
2.
L’approche par les configurations organisationnelles
4
2
.
Entreprise et réseaux
1.
L’entreprise-réseau
2.
Les réseaux d’entreprises
7
3
.
Les
business models
1.
La présentation du
business model
2.
Les
business models
et l’
introduction de changement
2
4
.
Les relations clients-fournisseurs
1.
La déconsidération de la chaîne clients-fournisseurs
2.
Vers l’optimisation de la chaÎne clients-fournisseurs
5
5
.
Internet et la stratégie d’entreprise
1.
Un changement des sources de l’avantage concurrentiel
2.
Une stratégie renouvelée
VI. La stratégie et le changement
La conduite du changement
10
1.
Les déterminants du changement et la capacité à changer
10
2.
Accompagner le changement pour lever les freins
10
La dynamique industrielle et l’hypercompétition
10
1.
Le cycle de vie d’une industrie
10
2.
L’hypercompétition
10
La stratégie en pratique
11
1.
Les stratèges
11
2.
Les activités stratégiques
11
Les stratégies de pionnier
et suiveur
11
1.
Les avantages du pionnier ou du suiveur
11
2.
Les facteurs influençant le
timing
d’entrée
11
La gestion des risques
11
1.
Évaluer les risques
11
2.
Traiter les risques
11
Table des matières
VII. Les prismes du management stratégique
1
.
Les théories de la complexité et la gestion de l’instabilité
12
1.
La complexité
: de l’interdépendance à l’instabilité
12
2.
La gestion de l’instabilité
12
La théorie néo-institutionnelle et le comportement des entreprises
12
1.
Le champ organisationnel comme niveau d’analyse
12
2.
La tendance à l’isomorphisme
12
3.
La recherche de légitimité
12
La théorie des jeux et l’interaction stratégique
13
1.
Les jeux et leur dimension stratégique
13
2.
La portée et les limites de la théorie des jeux
13
L’écologie des populations et la mort des organisations
13
1.
La présentation de l’écologie des populations
13
2.
Les limites de l’écologie des populations
13
Les approches cognitives et les biais dans les décisions stratégiques
13
1.
La formulation d’un but et l’identification du problème
13
2.
La génération de solutions
13
3.
La sélection d’une solution
14
VIII. Conclusion
Le dirigeant
14
1.
Le rôle du dirigeant
14
2.
L’efficacité du dirigeant
14
La culture d’entreprise
14
1.
Les différents niveaux de la culture d’entreprise
14
2.
Les déterminants de la culture d’entreprise
14
3.
Les limites de la culture
14
La responsabilité sociale de l’entreprise
15
1.
La présentation de la
RSE
15
2.
La
RSE
et la construction d’un avantage concurrentiel
15
La gestion de crise
15
1.
Les types de crise
15
2.
La gestion de la crise
15
3.
Les stratégies de communication de crise
15
Stratégie d’entreprise
: entre déterminisme et volontarisme
15
1.
L’importance du hasard
15
2.
L’importance du jugement et de l’intuition
15
Bibliographie
16
Inde
16
Avant-propos
Le
Maxi Fiches de Stratégie
se présente sous forme de 40 fiches synthétiques, claires
et structurées, de 4 pages chacune.
Chaque fiche peut être étudiée séparément. De nombreux renvois en couleur permet
tent de naviguer facilement de fiche en fiche pour approfondir les thèmes transver
saux.
Plusieurs outils pédagogiques sont à la disposition du lecteur dans chaque fiche
Les
points clefs
, en début de fiche, font ressortir l’intérêt du sujet et ses principaux
enjeux.
Des
exemples récents
accompagnent systématiquement chaque concept, et
permettent de relier la théorie et l’actualité des entreprises.
cas d’entreprise
, en fin de fiche,
illustre l’ensemble du thème traité.
Cet ouvrage constitue un outil efficace de révision pour réussir les examens et les
concours.
Les décisions stratégiques
oints clefs
Les décisions stratégiques se distinguent des autres types de décisions prises dans l’entreprise, principale
ment en raison de leur orientation long terme et de leur complexité. Généralement, deux niveaux de déci
sions stratégiques sont mis en évidence dans l’entreprise
: la stratégie globale et la stratégie par domaines
d’activité stratégique.
1.
TUR
ES
DÉ
CISI
ON
TR
TÉG
QU
ES
Selon Grant, «
la stratégie est une sorte de lien entre l’entreprise et son environnement
». Une
décision stratégique se distingue d’une décision tactique ou opérationnelle par de nombreux
points
a)
O
rientation à long terme
Une décision stratégique engage l’entreprise sur une longue période, notamment en termes
d’allocation des ressources (financières, humaines, matérielles, etc.), contrairement aux déci
sions tactiques qui ont une visée de court terme. Il est donc nécessaire de ne pas remettre en
cause souvent cette allocation.
Exemple
: Quand le groupe E.
Leclerc décide de faire des opérations ponctuelles pour vendre
l’essence à prix coûtant, il s’agit d’une décision tactique avec un horizon court terme qui n’en
gendre pas une réallocation forte des ressources. En revanche, l’ouverture de supermarchés à
l’étranger, comme en Italie, est une décision de nature stratégique nécessitant une allocation
de ressources sur le long terme.
b)
Complexité et globalité
Les décisions stratégiques sont de nature complexe. En effet, elles sont prises en s’appuyant
sur une vision globale de l’entreprise et ne portent pas sur une fonction en particulier, à la
différence de la stratégie marketing ou financière.
Exemple
: Quand le groupe Procter&Gamble a décidé de lancer sur le marché le système
d’attrape-poussière électrostatique Swiffer en 1999, il s’agissait d’une décision stratégique. En
revanche, quand P&G a décliné cette nouvelle technologie en différentes offres comme le
nouveau kit-balai Swiffer en 2006, cela correspondait à une décision marketing
Satisfaction des parties prenantes
Les décisions stratégiques, tout en cherchant à préserver et développer un avantage concurren
tiel, visent à satisfaire les attentes et attentions des différentes parties prenantes (
v. fiche
Exemple
: Afin de répondre aux critiques de l’ONG Greenpeace qui considérait dans son
classement «
pour une high-tech responsable
» l’entreprise Apple comme l’un des fabricants
informatiques les plus pollueurs de monde, les nouveaux Ipod ont été conçus de manière à
réduire leur empreinte écologique. Les écrans LCD sont désormais fabriqués sans mercure ni
arsenic, et les écouteurs n’utilisent plus de PVC.
Fiche
Les décisions stratégiques
d)
Situation d’incertitude
Les multiples acteurs sur un marché, la complexité des sociétés dans lesquelles s’insèrent
les organisations et les changements constants des variables de l’environnement, comme la
technologie, les variables macro-économiques et la démographie impliquent que les décisions
stratégiques sont prises en situation d’incertitude.
Exemple
: L’éditeur américain de jeux Electronic Arts (EA) ne s’est pas allié à Nintendo et n’a
pas produit de jeux pour les consoles DS et Wii. «
EA a commis l’erreur de ne pas y croire
»,
analyse Pierrick Fay, un blogueur spécialiste de jeux vidéo. EA a enregistré une perte de plus
de un milliard de dollars pour l’exercice 2008-2009 alors que les ventes mondiales de jeux ont
augmenté de 18
% dans la même période, notamment grâce au succès de la Wii.
e)
Introduction de changement
Suite à une décision stratégique, des changements tant au niveau interne qu’externe peuvent
être attendus.
Niveau interne
. Les décisions stratégiques peuvent avoir des répercussions, non seulement
au niveau organisationnel, mais aussi au niveau culturel.
Exemple
: Effective depuis 2009,
la fusion entre l’ANPE et les Assedic, qui doit permettre de simplifier les démarches des
demandeurs d’emploi en réduisant le nombre d’interlocuteurs auxquels ils doivent s’adresser,
rencontre des difficultés dans sa mise en œuvre. Les différences de culture entre l’ANPE, ins
titution publique, et les Assedic, organismes privés, représentent une contrainte importante.
Niveau externe
. Les décisions stratégiques peuvent avoir des conséquences au niveau externe
et modifier, par exemple, les relations entre l’entreprise et ses fournisseurs.
Exemple
: Le
Groupement des Mousquetaires qui détient notamment l’enseigne Intermarché a progressive
ment opté pour une stratégie d’intégration. Les produits conçus en interne représentent 35
des ventes (moyenne supérieure à ses concurrents) et permettent de limiter les situations de
quasi-monopole, comme sur le marché de l’eau avec ses eaux minérales de Luchon et d’Aix-
les-Bains.
2.
ES
IVEA
LA
TR
TÉG
IE
Les décisions stratégiques concernent deux niveaux dans l’entreprise, ce qui implique des
différences en termes de responsabilité et d’autorité.
Les deux niveaux de la stratégie
DAS 1
DAS 3
DAS 2
(DAS)
Direction générale
a)
Stratégie globale
La stratégie globale ou
corporate strategy
concerne l’organisation dans son ensemble. Les
décisions sont prises par la direction générale et concernent les choix réalisés par une entre
prise pour détenir un avantage concurrentiel sur un ou plusieurs marchés en même temps et
optimiser ainsi la création de valeur de l’entreprise.
Définition du périmètre d’activités
. L’une des questions fondamentales que doit se poser
l’équipe dirigeante est la définition du périmètre d’activités de l’entreprise, à savoir si l’en
Fiche
Les décisions stratégiques
treprise possède une seule activité ou, au contraire, si elle est présente sur plusieurs activités
reliées ou non.
Exemple
: Si, au départ, le groupe Pernod Ricard avait défini son périmètre
autour d’une seule activité, les boissons anisées, celui-ci a progressivement été élargi à d’autres
boissons par le biais d’acquisitions comme la marque Absolut Vodka en 2008. Aujourd’hui, le
pastis ne représente plus que 5
% du chiffre d’affaires.
Allocation des ressources
. L’un des objectifs de la direction générale est d’allouer les res
sources de l’entreprise de manière optimale. Dans le cas où le périmètre de l’entreprise est
composé de plusieurs activités, elle devra répartir ses ressources entre ses activités grâce
à des règles de décision et d’arbitrage.
Exemple
: L’entreprise familiale Mars a racheté en
octobre
2008 le leader du chewing-gum Wrigley (Freedent) afin de faire face au ralentissement
de ses autres activités en raison des campagnes anti-obésité pour le chocolat (Mars, Twix). De
plus, les marchés de ses activités traditionnelles sont l’Europe et les États-Unis alors que le
chewing-gum peut se lancer plus facilement dans les pays émergents, à forte croissance.
L’entreprise devra également décider quelles sont les ressources qui peuvent être partagées entre
ses activités.
Exemple
: L’entreprise Grosfillex, grâce à sa maîtrise technologique d’un matériau (la
résine de synthèse), a décliné son offre à destination des particuliers, des institutionnels mais aussi
des professionnels en proposant des portes, fenêtres ou sièges de gradin, le tout en PVC.
b)
Stratégie par domaine d’activité stratégique
La stratégie par domaine d’activité stratégique (DAS) ou
business strategy
fait référence
aux choix réalisés par une entreprise pour détenir un avantage concurrentiel sur un domaine
d’activités homogènes par rapport à ses concurrents (
v.
fiche
). Ces décisions sont le fait de
la direction générale et des responsables de DAS.
Définition d’une stratégie pour chaque DAS
. Chaque DAS répond à une combinaison de
facteurs clefs de succès (FCS) spécifiques et à une allocation de ressources et compétences.
Cela conduit à définir une stratégie particulière pour chaque DAS (domination par les coûts,
différenciation et focalisation,
v.
fiche
14
). Des questions comme «
sur quel marché se déve
lopper
», «
quel produit proposer
», «
quelle opportunité saisir dans l’environnement
» sont
traitées à ce niveau stratégique.
Exemple
: Si Danone a pu lancer l’eau minérale Taillefine
enrichie artificiellement en calcium et magnésium en 2001, une directive européenne de 2006
a interdit ce procédé. Le groupe a arrêté sa production en 2009.
Liens entre les DAS
. Si chaque DAS peut être géré de manière autonome, il est cepen
dant nécessaire de veiller à leur cohérence et de gérer au mieux le portefeuille d’activités
v.
fiche
11
).
Exemple
: Le groupe Lafuma, présent sur le marché de l’
outdoor
, est composé
de plusieurs DAS complémentaires permettant de lisser l’activité sur l’année. À côté d’Owbow,
spécialisé dans le surf et donc dans des activités plutôt estivales, le groupe a repris en 2008
l’entreprise Eider, spécialisée dans le ski.
Des modifications survenues au niveau d’un DAS peuvent entraîner une réévaluation de la
stratégie opérée dans d’autres DAS, voire dans son ensemble. Ainsi, une entreprise peut être
amenée à se réorganiser afin de suivre l’évolution de ses différentes activités.
Exemple
: Si dans
les années 1980, les constructeurs d’ordinateurs différenciaient fortement les offres destinées aux
particuliers des professionnels en raison des serveurs utilisés, cette distinction s’est progressive
ment estompée pour n’avoir qu’une seule division PC. Ensuite, du fait des évolutions technolo
giques, une nouvelle activité s’est créée et a amené les constructeurs à se réorganiser. Il s’agit des
ordinateurs portables, dont les ventes dépassent depuis 2003 celles des ordinateurs de bureau.
Si des modes de croissance et d’expansion sont spécifiques à un type de stratégie, comme
la stratégie de diversification qui modifie le périmètre d’activités de l’entreprise et fait ainsi
Fiche
Les décisions stratégiques
référence à la stratégie dite «
globale
», d’autres choix stratégiques, comme les stratégies d’in
ternationalisation, peuvent concerner toutes les entreprises, qu’elles soient présentes sur un
ou plusieurs DAS.
Les liens entre les stratégies et les modes de croissance
.
fiche 14)
Croissance interne
Diversification
STRATÉGIE
STRATÉGIE
D’ACTIVITÉ
Club Méditerranée
: des villages au Club Med World
Fondé en 1950 par Gérard Blitz sous forme d’association à but non lucratif, le Club Méditerranée ouvre son
premier village aux Baléares, Akudia.
uite à la crise économique, conséquence de la guerre du Golfe, l’entre
prise se transforme en société à directoire et conseil de surveillance.
n 1998, Philippe Bourguignon devient
le nouveau président du directoire et engage un plan de refondation de l’entreprise.
Pour se redéployer, le groupe crée de nouvelles activités dans le domaine des loisirs en s’appuyant sur ses
trois actifs majeurs
: la marque Club Med, les GO (gentil organisateur) et les GM (gentil membre). Le Club
Méditerranée invente ainsi un nouveau concept de loisirs en ville, Club Med World, dont le premier a ouvert
dans Bercy-Village à Paris (12
arrondissement) en juin
2000 et le second à Montréal en 2001 (fermé deux ans
plus tard). Ce nouveau DA
qui élargit le périmètre d’activités du groupe, permet de segmenter l’image du
Club Med autour de cibles différentes et va progressivement élargir son offre
: de l’agence de voyage pour la
préparation de prochaines vacances, aux restaurants, bars, discothèques, salles de spectacle et concerts, en
passant par des activités pour les enfants, des boutiques ouvertes jusqu’à 22
heures et enfin l’organisation
d’événements professionnels (conventions, séminaires, déjeuners, etc.).
Cependant, ce complexe, présenté comme le fleuron de la politique de diversification de Philippe Bourguignon,
n’a jamais rencontré le succès et a accumulé des pertes de 40
millions d’euros depuis son ouverture. Il a fermé
définitivement ses portes le 31
octobre 2009 car il ne s’inscrit plus dans le cadre de la stratégie de reposition
nement du groupe sur son activité de villages décidé par l’actuel PDG, Henri Giscard d’
staing.
La stratégie
dans différents contextes
oints clefs
La stratégie de l’entreprise est soumise à de multiples contraintes (structure, technologie, concurrents, État,
etc.). Compte tenu de leurs poids relatifs, il est possible de mettre en évidence des enjeux prioritaires pour
l’entreprise
: dilemme de la taille pour les PM
, arbitrage global/local pour les multinationales ou paradoxe
service public/profit pour les entreprises publiques.
elon son contexte, l’entreprise dispose d’options stra
tégiques spécifiques.
1.
ES
DÉT
RM
NT
ES
ONT
EX
ES
TR
TÉG
QU
ES
a)
Le contexte de la
E
Les entreprises de moins de 250 salariés, appelées petites et moyennes entreprises (PME),
contribuent chaque année pour 40
% à la valeur ajoutée produite par l’économie française.
Sur les 2,8
millions d’emplois créés entre
1988 et
2008, 2,3
millions l’ont été dans les PME.
Les caractéristiques suivantes découlent de leur petite taille.
Une capacité d’adaptation à l’environnement
. La structure des PME, généralement simple
et flexible, permet une bonne réactivité aux évolutions de l’environnement économique.
Exemple
: Face à la crise, la société Traitement des métaux de Normandie, PME de 60 salariés
spécialisée dans les traitements de surface, a modifié l’organisation de sa production à la suite
d’une négociation directe avec les employés. Le fonctionnement des machines pendant la nuit,
en heures creuses, a permis de réaliser 40
000
euros d’économies entre
2008 et
2009.
Une vulnérabilité en matière de financement
. Lorsqu’elle envisage de financer des projets
de croissance, la PME rencontre traditionnellement les réticences des banques à accorder
des crédits et des investisseurs à apporter des fonds propres.
Exemple
: Face aux difficultés
rencontrées par les PME pour se financer en période de crise, Nicolas Sarkozy, président de la
République française, a annoncé le 5
octobre 2009 que deux milliards d’euros seraient consa
crés à la consolidation des fonds propres des PME.
b)
Le contexte des
multinationales
Une multinationale est une entreprise implantée dans de nombreux pays par le biais de
filiales. En 2008, les 82
000 entreprises multinationales font travailler 78
millions d’employés.
Le contexte transnational implique
La valorisation d’un investissement
. La multinationale exploite à une échelle mondiale une
technologie, une marque, un savoir-faire ou des moyens financiers, ce qui se traduit par un
investissement.
Exemple
: À la différence des investissements de portefeuille, les flux d’in
vestissement étranger direct (IED) impliquent une prise de contrôle de la part de l’entreprise
étrangère. Sur la base de cette mesure, les investissements des entreprises multinationales se
sont élevés à 1
700
milliards de dollars en 2008.
Les risques d’une production à l’étranger
. L’entreprise qui s’installe dans un pays étranger
doit surmonter des difficultés liées à la distance culturelle, à l’accès aux infrastructures et
aux réseaux marchands et aux enjeux politiques.
Exemple
: Au Venezuela, suite au vote du
Fiche
La stratégie dans différents contextes
Parlement qui a eu lieu le 7
mai 2009, l’armée a pris le contrôle d’installations appartenant
aux compagnies pétrolières étrangères.
Le contexte des
entreprises publiques
Une entreprise publique est une entreprise qui exerce une activité industrielle ou commer
ciale et qui est soumise au contrôle des pouvoirs publics. Cette définition implique une double
contrainte
Une mission de service public
. Les entreprises publiques doivent remplir des objectifs d’in
térêt général
: soutien à l’industrie, sauvegarde de l’emploi, réduction des disparités ou encore
défense de l’intérêt national.
Exemple
: La SNCF, transporteur ferroviaire français, a pour
missions de service public l’exploitation de lignes régionales et de banlieue parisienne, la prise
en compte de la politique d’aménagement du territoire dans le cadre de certaines grandes
lignes et l’application de tarifs sociaux.
Des critères de performance économique
. Insérées dans un contexte économique et en
concurrence avec des entreprises privées, les entreprises publiques sont également évaluées
sur leur efficience.
Exemple
: L’actionnaire principal de Thalès, spécialiste de l’électronique
de défense et de sécurité, est l’État français avec 27
% du capital au 31
mai 2009. La marge
opérationnelle courante est positive et s’élève à 6,9
%, mais elle reste faible comparée à ses
concurrents américains Honeywell et Rockwell qui dégagent une marge supérieure à 15
%.
2.
ES
TR
TÉG
IES
SEL
ON
LES
ONT
EX
ES
a)
Les stratégies de
E
Si la stratégie de focalisation constitue une première étape inévitable pour les PME, il
conviendra par la suite d’envisager l’intérêt des stratégies d’alliance et de partenariat.
La stratégie de focalisation
. Afin de limiter l’accessibilité du marché, notamment aux grandes
entreprises, la PME est amenée à se concentrer sur un segment restreint.
Exemple
: L’entreprise
provençale Sibell, qui commercialise des chips sous les marques Sibell, Lucky Chips et Quality
Chips, a fait progresser son chiffre d’affaires et ses effectifs de 300
% entre
2003 et
2008. Sibell
a construit son succès en proposant des produits composés d’ingrédients de qualité sur des
segments peu exploités par la concurrence
: chips au sel de Camargue, à la feta, chips sans sel
remplacé par des herbes de Provence, chips cacher, ou encore chips bio.
Les stratégies d’alliances ou de partenariat
Les alliances (entreprises de même secteur)
et partenariats (entreprises non concurrentes) permettent à une PME d’accéder à des res
sources et compétences qu’elle ne pourrait acquérir ou développer seule.
Exemple
: Ostrea
Marine, une PME de 15 salariés située dans le Bassin d’Arcachon, construit des petits voiliers
inspirés des modèles en vogue aux États-Unis dans les années 1930. Grâce à un partenariat
avec la maison de luxe française Lancel, la liste d’attente des commandes est remplie jusqu’au
deuxième trimestre 2010.
b)
Les stratégies des
entreprises multinationales
Les entreprises multinationales sont confrontées au dilemme stratégie globale/stratégie
locale
La stratégie locale
. Elle consiste pour l’entreprise multinationale à s’adapter aux conditions
des marchés qu’elle occupe, en termes de gestion des ressources humaines, de production ou
de marketing.
Exemple
: En 2008, Bongrain, 5
groupe fromager dans le monde, emploie
17
700 personnes dans 29 pays. Si partout, la matière première reste le lait, le groupe fran
çais adapte son offre aux traditions culinaires locales. Il propose le camembert Président en
France, les pâtes molles Milkana en Russie, les pâtes fraîches Romaduzec en République
Fiche
La stratégie dans différents contextes
Tchèque, les fromages fumés Pannonia et Karavan en Hongrie, le célèbre fromage blanc
Toska en Pologne, ou encore les pointes de brie et crèmes à tartiner Alouette aux États-Unis.
La stratégie globale
. Elle consiste à commercialiser les mêmes produits ou services stan
dardisés partout dans le monde. Ceux-ci sont conçus et fabriqués dans des implantations
centrales, généralement choisies pour le coût de la main-d’œuvre.
Exemple
: En 2009, l’entre
prise italienne Geox distribue ses modèles de chaussures à travers 940 boutiques situées dans
68 pays. Geox fait travailler 10
000 personnes dans le monde, la production étant réalisée dans
des usines en Roumanie, au Brésil, en Chine et en Inde.
La stratégie «
glocale
» (néologisme issu des termes «
global
» et «
local
»)
. Elle consiste à
gérer des actifs standardisés à travers le monde (marques, vastes programmes de R&D) tout
en accompagnant cette globalisation d’une adaptation aux conditions de certains marchés.
Exemple
: Unilever, bien que gérant des marques globales comme Sun pour les produits
ménagers ou Lipton pour le thé, prend en compte les spécificités de certains marchés. En Inde
par exemple, les futurs managers du groupe débutaient par une période de plusieurs mois
dans les villages les plus reculés où ils partageaient la vie des habitants. Le marketing, pour
promouvoir les produits, organisa sur les foires et marchés des spectacles fondés sur le folklore
local. Enfin, un savon spécifique pour corps et cheveux fut développé pour les indiennes qui
ne pouvaient s’offrir deux produits distincts.
Les stratégies des
entreprises publiques
L’État étant le principal décisionnaire dans le cadre des entreprises publiques, les stratégies
sont soumises aux préférences idéologiques des gouvernements.
Les stratégies interventionnistes
. Dans certaines activités (transports, services postaux,
télécommunications, énergie…), une situation de monopole naturel est nécessaire car les
infrastructures ne peuvent être rentabilisées dans le cade d’un prix de vente fixé par la libre
concurrence. Pour éviter qu’une entreprise privée n’abuse de la situation de monopole, il
appartient à l’État de le prendre en charge.
Exemple
: En octobre
2003, le gouvernement de
Tony Blair a décidé de renforcer son contrôle sur les transports ferroviaires britanniques, suite
à la multiplication d’accidents meurtriers. La Network Rail, entreprise propriétaire du réseau
ferroviaire financée par l’État, ne devra plus sous-traiter l’entretien des voies à des entreprises
privées, qui avaient délaissé la sécurité pour minimiser leurs coûts.
Les stratégies de privatisation
. Le changement d’échelle lié à la mondialisation des marchés,
ainsi qu’à l’élargissement du marché unique européen remet en cause la théorie du monopole
naturel. Les directives européennes imposent la privatisation des télécommunications et des
services de distribution d’énergie.
Exemple
: Le marché de l’électricité aux particuliers s’est
ouvert le 1
juillet 2007. Au 30
juin 2009, Électricité de France (EDF) garde une avance consi
dérable sur ses concurrents (Poweo, GDF-Suez, E.ON) qui ne comptent que 1
035
000
sites
sur un total de 29,6
millions.
Les privatisations sont également l’occasion de renflouer les finances publiques.
Exemple
: En
2006, le gouvernement français a privatisé pour un montant d’environ 14
milliards d’euros les
concessionnaires d’autoroutes ASF, Sanef, APRR. D’ici à 2032, durée de la concession des
autoroutes, on estime que ces sociétés auront engrangé 40
milliards d’euros de bénéfices. Un
calcul d’actualisation montre que l’opération sera profitable si les taux d’intérêt ne dépassent
pas 4
% par an.
Fiche
La stratégie dans différents contextes
France Télécom
: une mutation difficile
À l’origine, les Postes, Télégraphes et Téléphones (PTT) sont chargés d’acheminer le courrier et de développer
le téléphone dans toute la France, jusque dans les campagnes les plus reculées. Les réformes de l’État donnent
progressivement naissance à deux entreprises de service public
: en 1990, France Télécom perd son statut
d’administration et, le 1
janvier 1991, La Poste devient un établissement public à part entière.
ous l’impul
sion des directives européennes qui amènent le 1
janvier 1998 l’ouverture de son marché à la concurrence,
France Télécom passe d’une administration en situation de monopole à une entreprise de droit privé.
n 2004,
l’État passe sous la barre fatidique des 50
% du capital et, en 2005, suite à une augmentation de capital de
France Télécom, perd sa minorité de blocage.
Longtemps, la stratégie internationale de France Télécom est caractérisée par une certaine prudence. Certes,
l’opérateur procède à quelques prises de participations à l’étranger, mais ce sont les alliances qui sont privilé
giées. À partir de 1999, France Télécom intensifie sa présence internationale à travers la croissance externe, en
privilégiant l’accès aux marchés du
oyaume-Uni (Orange) et de l’Allemagne (MobilCom). Le rachat en 2000
de l’opérateur de téléphonie mobile britannique à Vodafone, pour la somme de 40
milliards d’euros, marque
une étape importante dans l’émergence d’une multinationale. La marque, ainsi que les pratiques associées à
son utilisation, sont harmonisées dans les différentes filiales nationales du groupe. M.
Didier Lombard, prési
dent de France Télécom, va même affirmer en 2009 qu’Orange est «
une marque au niveau de Coca-Cola
» et
que «
France Télécom s’appellera sans doute un jour Orange
».
n 2009, les deux tiers des 30
pays où France
Télécom s’est implantée, ont adopté la marque unique Orange pour l’Internet, la télévision et le mobile. Mais,
entraînée dans une course à la taille avec ses concurrents, l’entreprise doit faire face à un lourd endettement,
lié au surinvestissement.
lle est contrainte de vendre l’annuaire des Pages Jaunes en 2002. Les mutations du
groupe ont également des conséquences au sein de l’entreprise
: le 15
octobre 2009, la direction du groupe
est confrontée au vingt-cinquième suicide d’un de ses salariés en moins d’un an. Les syndicats dénoncent un
management par la terreur
». Cette situation amène à s’interroger sur l’efficience des marchés, au regard des
prestations attendues par l’usager (par exemple, la mise à disposition de tous d’une connexion Internet).
Les origines de la stratégie
oints clefs
Appliqué à l’entreprise de manière systématique depuis la matrice
WOT (forces, faiblesses, opportunités,
menaces) inspirée en 1962 par Ansoff, le concept de stratégie a des origines plus lointaines. Présente dans
le domaine militaire, à travers les stratégies d’encerclement ou d’attaque par le flanc par exemple, ou dans
les jeux dits «
de stratégie
», comme les échecs ou le go, cette discipline dispose depuis longtemps de fonde
ments applicables au monde des affaires.
1.
TR
TÉG
IE
ILI
AI
Le terme de «
stratégie
» trouve son origine dans les mots grecs
stratos
(armée) et
ageîn
(conduire). Contrairement à la tactique dont l’enjeu est local et limité dans le temps (gagner
une bataille), la stratégie a un objectif global et à long terme (gagner la guerre).
a)
La domination réelle
Carl Von Clausewitz était un officier et théoricien militaire prussien. Son traité majeur,
De la
Guerre
(1831), rédigé après les guerres napoléoniennes, est une des œuvres les plus réalistes
et complètes en matière de stratégie. Pour Clausewitz, la guerre est un duel, «
un acte de
violence dont l’objectif est de contraindre l’adversaire à exécuter notre volonté
». Les extraits
suivants permettent de comprendre les apports de Clausewitz à la stratégie d’entreprise.
Il ne faut s’engager sur un champ de bataille qu’avec un rapport de force de trois contre
un.
».
Exemple
Avec 50
milliards de dollars de chiffre d’affaires en 2007 (pour 20
milliards de
profit), Microsoft a pu dépenser en 2008 la somme de 10
milliards de dollars en R&D, dans
ses cinq laboratoires de recherche et ses 110 centres d’innovation. Microsoft ne s’engage sur un
nouveau marché (comme celui des consoles avec la Xbox ou des lecteurs MP3 avec le Zune)
qu’avec des moyens colossaux.
Lorsqu’on esquisse son plan d’attaque, il faut se fixer un grand but
: l’attaque d’une grande
colonne ennemie ou la victoire totale.
Exemple
: TPS et Canalsat cohabitent depuis 1995 sur le marché de la télévision numé
rique. En 2005, Canalsat obtient les droits de diffusion du football français pour 600
mil
lions d’euros par an. Cette victoire a eu des conséquences catastrophiques sur TPS, qui a
même alors arrêté de communiquer son nombre d’abonnés. En 2006, TPS est absorbé par son
concurrent Canalsat, alors cinq fois plus valorisé en Bourse.
Quand la supériorité absolue n’est pas possible, vous devez rassembler vos ressources pour
obtenir la supériorité relative au point décisif.
Exemple
: Devant la domination de McDonald’s, Quick a concentré son développement dans
huit pays, principalement en France. Grâce à une adaptation aux goûts locaux, à l’affichage
de la composition des produits sur les emballages, à une gamme de produits «
diététiques
» et à
des techniques de cuisson saines (comme le partenariat avec Lesieur pour une nouvelle huile
de friture), Quick conserve en 2008 une part en valeur de 27
% sur ce marché.
Fiche
Les origines de la stratégie
b)
La
domination virtuelle
Sun
Tsu, stratège chinois qui vivait à l’époque des Royaumes Combattants (cinq siècles avant
J.-C.), signe un manuscrit calligraphié sur du bambou,
L’Art de la guerre
. Ce traité contient
des préceptes permettant de remporter une guerre sans combat, par la ruse et la duperie. En
voici quelques extraits
Toute duperie exige le secret, les espions les plus pénétrants ne peuvent fureter et les sages
établir de plans contre vous.
Exemple
: La fusion réussie entre Asea et Brown Boveri s’est faite en 1987 dans la plus grande
intimité
: un groupe de cadres dirigeants de chaque société n’a eu qu’une heure pour lire des
documents simples et valider l’accord. Si la nouvelle de la fusion avait été découverte, le gou
vernement et les syndicats auraient bloqué l’initiative. Le PDG du géant créé, ABB, raconte en
1991
: «
Nous n’avions pas le choix, nous devions agir rapidement et dans le plus grand secret.
Il n’y avait aucun avocat, aucun auditeur. Nous étions simplement persuadés des mérites stra
tégiques de la fusion.
Ne manquez jamais d’offrir un appât à l’ennemi pour le leurrer.
Exemple
Dans les années 1980, Pepsi a instauré dans le monde entier le
Pepsi challenge
, un test
à l’aveugle destiné à démontrer les qualités gustatives du Pepsi. En 1985, le New Coke est lancé
et est, d’après la direction du groupe, «
bien meilleur que le Coca-cola ordinaire
». Pourtant, le
New Coke s’est avéré être un échec retentissant, à la plus grande surprise des responsables de son
lancement. L’entreprise fut submergée de lettres de mécontentement, dont voici quelques extraits
changer le goût du Coca-cola revient à me dire que Dieu n’existe pas
», ou «
je ne serais pas plus
choqué si quelqu’un venait brûler le drapeau américain dans mon jardin
». Coca est tombé dans
le piège posé par Pepsi
: accepter la concurrence au niveau des caractéristiques du produit alors
que c’est l’histoire et la marque de Coca qui sont à la source de son succès.
Ne cherchez pas à dompter votre ennemi au prix des combats, mais subjuguez votre ennemi
sans donner bataille, simulez l’infériorité pour encourager son arrogance.
Exemple
En 1990, McDonald’s a entamé des poursuites judiciaires à l’encontre de mili
tants Greenpeace distribuant un tract portant le titre «
What’s wrong with McDonald’s
». Ce
procès en diffamation a duré sept ans, et c’est McDonald’s qui a dû répondre à de multiples
accusations allant de problèmes liés aux conditions de travail à l’intoxication alimentaire.
Si McDonald’s a finalement gagné son procès (100
000
$ de dommages et intérêts), le tract
d’origine est devenu une pièce culte, diffusée à plus de trois millions d’exemplaires et relayée
par les médias.
Avec de nombreux calculs, on peut remporter la victoire, redoutez leur insuffisance.
Exemple
Le spécialiste de l’électroménager Hoover avait décidé d’offrir en Angleterre deux
billets aller-retour pour une destination en Europe à chaque client achetant plus de 100
livres
sterling de produits de la marque. Le succès de l’opération a largement dépassé les prévisions
un procès de quatre ans, 50
millions de livres sterling perdues et des consommateurs mécon
tents sont l’épilogue de ce manque de réflexion.
2.
ES
TR
TÉG
IE
a)
Les échecs
Le
jeu d’échec est un exercice combinatoire, de réflexion pure et à information complète. On
retrouve, dans ce jeu, les fondements de la stratégie d’entreprise
: un joueur (le dirigeant),
un adversaire (le concurrent), un plateau (le marché) et des pièces (les ressources de l’en
treprise). Un bon stratège mène une stratégie à plusieurs coups, en acceptant des sacrifices
pour occuper une bonne position (comme un entrepreneur prêt à investir pour dominer un
Fiche
Les origines de la stratégie
marché dans l’avenir). Une bonne stratégie repose sur l’utilisation simultanée de plusieurs
pièces (toute organisation crée des synergies entre ses différentes ressources). Si l’analogie
est facile, elle comporte des limites, dont voici les principales
Les
règles du jeu concurrentiel peuvent évoluer
. Alors que les règles sont stables aux échecs,
l’entreprise est soumise au changement.
Exemple
: Le succès de la marque automobile
Hummer (proposant à l’origine des véhicules militaires de grand gabarit) s’est construit sur
deux éléments, l’absence de taxe sur les véhicules de plus de deux tonnes aux États-Unis (des
tinée à aider les transporteurs routiers) et le patriotisme américain. Mais la hausse du prix du
pétrole et l’enlisement des États-Unis en Irak ont entraîné la cession de la marque à un groupe
chinois en 2009.
La valeur des ressources est fluctuante
. Si un fou ou une tour ont les mêmes capacités au
cours d’une partie, les valeurs des ressources contrôlées par une entreprise sont au contraire
incertaines.
Exemple
: Annoncé en 1980 comme un
blockbuster
, le film
Popeye
, avec
Robin
Williams, est l’un des plus gros échecs financiers de l’histoire du cinéma. Le lieu de
tournage, la Crète, fut frappé par de violentes tempêtes, les maçons locaux se révélèrent inca
pables de construire un décor original et le réalisateur, Robert
Altman, eut des problèmes liés
à l’alcool qui le conduisirent à quitter Hollywood.
Le contrôle des ressources est imparfait
. Si le joueur d’échec maîtrise chacun de ses mouve
ments, la stratégie d’une entreprise est en partie émergente et dépendante de la volonté et de
la motivation des différents détenteurs d’influence (actionnaires, employés, banques, etc.).
Exemple
: Les trois suicides au Technocentre de Renault entre octobre
2007 et juin
2008 sont
un symptôme dramatique de la problématique du stress au travail, découlant en partie de la
stratégie ambitieuse du groupe incarnée par le plan Renault contrat 2009.
b)
Le jeu de
Le jeu de Go aurait été inventé en Chine il y a environ 4
000
ans par un empereur pour
former son fils à la stratégie. Chaque joueur dispose de pions noirs ou blancs qu’il place afin
de conquérir le territoire le plus vaste. Un territoire est acquis quand il est délimité par une
série ininterrompue de pions de même couleur. Le jeu de Go donne les quelques clés d’une
bonne stratégie d’entreprise.
Coexistence
. Il est impossible de détruire l’adversaire. Même en cas de victoire, les pions
adverses sont toujours sur le plateau. Toutes les entreprises sont contraintes de composer
avec l’existence de concurrents.
Exemple
: Microsoft est contraint par les lois antitrust de
publier les informations relatives aux protocoles et aux interfaces de programmation utilisées
dans Windows. En 2007, le groupe a été condamné au versement d’une amende de 497
mil
lions d’euros. Par ailleurs, des concurrents contestent toujours l’hégémonie du leader, avec
des offres en partie gratuites, comme Mozilla avec le navigateur Firefox ou Sun Microsystems
avec OpenOffice.
Adaptation permanente
. Une partie de Go n’est pas un processus linéaire tendant vers une
victoire certaine. Les joueurs établissent des zones d’influence, consolident des positions et
en abandonnent d’autres
: chaque pierre posée est un paramètre de plus à prendre en compte.
Exemple
: En 2007, Starbucks prévoyait de posséder 40
000 cafés. En janvier
2008, le groupe
a annoncé la fermeture de 300 points de vente. En juillet
2008, 600 fermetures supplémen
taires limitent à moins de 17
000 le nombre de cafés du groupe. La crise est à l’origine de cette
adaptation
: les ventes ont chuté de 10
% aux États-Unis et de 3
% dans le reste du monde.
Encerclement
. Le jeu de Go consiste à occuper l’espace de façon non prévisible et à vaincre
sans tuer, par étouffement.
Exemple
: En France, McDonald’s a mené une stratégie de
Fiche
Les origines de la stratégie
croissance ininterrompue pour compter en 2008 plus de 1
100 restaurants dans l’hexagone.
Burger King a été victime de la stratégie d’encerclement de son concurrent et contraint de
quitter le territoire en 1997. Par exemple, le restaurant de la porte de Clignancourt a vu s’ins
taller un premier concurrent à quelques centaines de mètres, boulevard Ornano, puis un
second, proche du marché aux puces.
Les manœuvres d’attaque et de défense dans la vie de l’entreprise
Attaque frontale
: PepsiCo vend en 1934 une bouteille de 12 onces (contre 6 pour Coca) au même prix que
son concurrent avec un slogan «
Twice as much for a nickel
». Cette stratégie, d’abord efficace, est remise
en cause par la hausse du cours du sucre.
Attaque par le flanc
7 up
, boisson gazeuse à base de limonade, a été lancé en 1929, malheureusement deux
semaines avant le crack boursier, sous le slogan «
the uncoke
» (l’anti-
Coca
) en misant sur ses aspects diété
tiques (purement fictifs) liés à sa transparence.
Évitement
: en 1998,
PepsiCo
rachète Tropicana et se lance ainsi dans le jus de fruit, alors que son rival domine
le marché des colas (avec aux États-Unis une part de marché de 43
%, contre 32
% pour
Pepsi
uerilla
Rolls-Royce
mène dans le segment des voitures de luxe une guerre non conventionnelle
: faibles
volumes (1
212 unités en 2008), production en partie artisanale (ateliers traditionnels d’ébénisterie et de
cuir) et forte adaptation (20
% des clients exigent des aménagements et accessoires personnels).
éfense de position
Levis
et son célèbre
501
, labélisé «
the orignal
», a une stratégie immuable face à la
concurrence.
Contre offensive
: face à l’avance de
Gillette
sur les rasoirs multi-lames,
Wilkinson
a lancé à son tour des pro
duits à trois (
Xtrem 3
) puis à quatre lames (
Quatro
éfense d’avant-poste
: pour empêcher l’arrivée de concurrents sur le marché des lingettes électrostatiques,
Procter & Gamble
a saturé le marché avec une large gamme de produits
Swiffer
(balais, plumeaux, lin
gettes humides, etc.).
éfense mobile
Intel
, dont le slogan est «
Leap ahead
» (bond en avant), lance de nouveaux microprocesseurs
alors que ses anciens produits sont encore en phase de croissance. Cette stratégie de la terre brûlée permet
Intel
de disposer de 82
% des parts de marché contre seulement 17
% pour
AMD
epli stratégique
: face au
TGV
AirFrance
a interrompu la liaison entre Orly et Lyon et réduit les fréquences
d’Orly à Marseille et
trasbourg. Par ailleurs, Air France et Veolia travaillent sur le lancement d’une filiale
de trains TGV privés, rivalisant avec ceux de la
NCF.
Les
processus stratégiques
oints clefs
Quels sont les processus qui donnent naissance à des stratégies dans les organisations
? Deux visions s’af
frontent
: celle de la stratégie délibérée issue d’un processus rationnel et réfléchi, résultat des décisions
prises par les
dirigeants, et celle de la stratégie émergente, mélange de contexte, d’expérience et de com
plexité.
i ces deux visions peuvent paraître antagonistes, elles n’en sont pas moins dépendantes, voire
complémentaires, dans le cadre de l’organisation apprenante.
1.
LES STR
TÉG
IES
DÉLIBÉ
ES
OU ÉM
RG
NT
ES
a)
D
es
stratégies délibérées
: l’intention
La stratégie délibérée est l’expression de l’orientation intentionnellement formulée ou plani
fiée par les managers. Elle se construit grâce aux outils, techniques et modèles stratégiques et
peut résulter de différents processus.
Les leaders stratégiques
. Ils peuvent être les fondateurs, les propriétaires ou les leaders cha
rismatiques à qui les décisions stratégiques échoient.
Exemple
: En 18
ans, Anna
Wintour est
passée du statut de simple pigiste à celui de pythie adulée et redoutée de la mode. Actuellement
rédactrice en chef du
Vogue
américain, elle mène à la baguette son
staff
et décide personnelle
ment de tout ce qui apparaîtra dans le
Vogue
à venir, du contenu de la série mode à la mise en
page des
news
du mois, en passant par la typographie de tel ou tel titre. Lorsqu’on l’interroge
sur son aura glaciale et sa réputation de dictatrice, elle répond que toutes les critiques qui
portent sur sa manière de gérer son équipe ne l’atteignent pas, car le résultat est là
Vogue
est
indétrônable.
La planification stratégique
. C’est l’élaboration et la coordination systématique, ordonnée
et séquentielle de la stratégie. La planification suit plusieurs étapes, plus ou moins mises en
valeur selon les entreprises
: les directives initiales, les plans locaux, le plan global, la tra
duction en objectifs.
Exemple
Shell est célèbre pour son utilisation de la planification stra
tégique à travers l’utilisation de la méthode des scénarii qui lui a permis d’anticiper le choc
pétrolier de 1973 et a même pu se renforcer dans l’intervalle, pour devenir la deuxième plus
grande major par la taille et la première par la profitabilité. Le paramètre principal de l’activité
de Shell est le prix du pétrole. Si la demande est prévisible, sur la base de la consommation
d’énergie et du développement industriel, région par région, l’offre l’est moins. Pierre
Wack
et son équipe ont élaboré des scénarii précis pour chaque hypothèse sur le futur politique de
la zone Moyen-Orient et son impact sur l’offre de pétrole, soutenus par des tableaux de pro
duction et de prix.
La stratégie imposée par les
parties prenantes
. Les actionnaires majoritaires, les gouver
nements, ou même le contexte de développement international peuvent fortement orienter
la stratégie de l’entreprise.
Exemple
: Les collaborations entre les entreprises d’armement
françaises et allemandes (Thomson et DASA, par exemple) se sont détériorées après que
l’État français ait imposé des décisions stratégiques aux entreprises françaises (report de pro
gramme, annulation de coopération, modification des formations, etc.) sans consulter les
partenaires.
Fiche
Les processus stratégiques
b)
D
es
stratégies émergentes
: l’évolution
Les stratégies peuvent être le fruit d’un processus incrémental et donc se modifier au cours
du temps
L’incrémentalisme logique
. C’est l’élaboration d’une stratégie au travers d’expérimenta
tions et d’engagements ponctuels.
Exemple
: Quand Renault rachète Dacia, le constructeur
automobile roumain, c’est pour s’implanter en Europe de l’Est. L’importation parallèle de la
Logan oblige Renault à la commercialiser en Europe de l’Ouest. Fort du succès de ce véhicule,
Renault sort en 2009 un nouveau modèle
low cost
, la Sandero.
Les routines d’allocation de
ressources
. La stratégie émerge à partir de la manière dont sont
utilisées et allouées les ressources dans l’organisation. Allocation qui repose elle-même sur
les négociations entre les niveaux hiérarchiques de l’entreprise.
Exemple
: Nokia était dans
les années 1980 une entreprise fabriquant des bottes en caoutchouc, des pneus et des tuyaux.
À la suite de plusieurs opérations de rachats, elle se retrouve avec une division «
câbles
». Les
compétences de Nokia et la chute de ses ventes suite à l’éclatement de l’URSS ont entraîné
la révolution «
Connecting people
» qui propulsa Nokia à la première place de la téléphonie
mondiale en 2000.
Les processus politiques et culturels
. La stratégie résulte souvent de marchandages et de
jeux politiques au sein des organisations.
Exemple
: La lutte entre les intérêts divergents de
Bernard
Tapie et du Crédit Lyonnais lors de la session d’Adidas a bien failli coûter la vie à
l’entreprise avant son rachat en 1994 par Robert
Louis-Dreyfus.
La stratégie peut également résulter de la culture.
Exemple
: Durant la crise financière asia
tique de 1997, Toyota a enduré quatre années successives de pertes sans se séparer d’un seul
de ses employés, l’ordre émanant de la direction de Toyota
: «
Coupez tous les coûts mais pas
un seul emploi.
» Ce comportement a valu à Toyota une baisse de sa notation auprès des orga
nismes de crédit, sans effet sur sa détermination à protéger ses salariés.
2.
L’ORG
ISA
ON
APP
NT
Une
organisation apprenante est capable de se renouveler grâce à la mise en valeur de ses
connaissances, de ses expériences et de ses compétences individuelles. L’intention stratégique
commune est ici orientée vers l’émergence dynamique des stratégies. Les connaissances com
munes excèdent souvent la somme des connaissances individuelles et la tâche des managers
doit être de faciliter le partage des informations et des savoirs. Les managers deviennent des
facilitateurs, l’expérimentation est la norme et les réseaux sociaux sont la structure organisa
tionnelle.
Exemple
: Un dicton de l’entreprise Idéo est «
pour réussir plus tôt, il faut échouer plus sou
vent
; chez 3M, on aime à dire «
qu’il faut embrasser de nombreux crapauds pour découvrir
le prince charmant
».
a)
La
mémoire organisationnelle
Grâce à un
knowledge manager
manager des connaissances) ou à des outils comme l’in
tranet, les organisations peuvent être dotées d’une mémoire, d’une capacité à transmettre à
leurs filiales et à leurs employés les connaissances développées par d’autres. Avec la notion
de routines, Nelson et Winter insistent sur l’inertie des ressources d’une organisation. En
effet, les routines, qu’elles soient formelles (règle, procédure) ou informelles (croyance, code,
culture) sont profondément ancrées. Ainsi, les produits passés, les modes opératoires, les
technologies maîtrisées conditionnent les possibilités d’évolution de l’entreprise, créant une
dépendance à l’historique de l’entreprise, appelée «
dépendance de sentier
».
Fiche
Les processus stratégiques
b)
La
gestion des connaissances
Ensemble des initiatives destinées à identifier, analyser, organiser et partager des connais
sances entre les membres d’une organisation, le
Knowledge Management
est une pratique
courante dans les entreprises. Il convient de gérer les connaissances explicites (articulées
autour de documents écrits ou de systèmes informatiques) et les connaissances tacites (savoir-
faire, expériences ou représentations mentales). Quatre modes de conversion de la connais
sance existent au sein d’une organisation
La socialisation
ou la transformation du tacite en tacite. Partage d’expériences et création
de savoir-faire ou de schémas mentaux, la socialisation naît de la résistance à la codifica
tion.
Exemple
: La Société Générale, SFR ou encore L’Oréal ont lancé des réseaux sociaux
internes en Web2.0 dont l’objectif est de permettre aux employés d’échanger sur leurs prati
ques et leurs expériences.
L’externalisation
ou la transformation du tacite en explicite. L’externalisation requiert un
effort de structuration pour exprimer ses connaissances en une forme compréhensible pour
les autres. L’écriture est un exemple du phénomène individuel d’externalisation, l’institution
nalisation de règles en règlements intérieurs également.
Exemple
: McDonald’s édite un livre
de procédure de 500 pages à l’intention de ses managers de restaurant, décrivant chaque détail
de la fabrication des produits.
La combinaison
ou la transformation de l’explicite en explicite. Les individus échangent et
combinent leurs connaissances au travers de mécanismes comme les réunions, les conversa
tions téléphoniques ou des séminaires de formation. Les NTIC (intranet, bases de données)
ont accéléré ces possibilités.
Exemple
: Toutes les grandes entreprises disposent aujourd’hui
d’un wiki d’entreprise, ce sont des sites d’informations collaboratifs agencés comme des dic
tionnaires où les lecteurs peuvent également devenir des auteurs.
L’intériorisation
ou la transformation de l’explicite en tacite. Visant l’adoption de certaines
règles et de comportements nouveaux dans l’organisation, les retours d’expérience, les cas, les
anecdotes, les
success stories
, les
best practices
, sont autant d’outils destinés à faciliter l’inté
riorisation des connaissances.
Exemple
: Le mythe fondateur de Coca-cola est très présent et
fait l’objet de séminaires lors du recrutement des nouveaux employés.
Fiche
Les processus stratégiques
L’implantation de Honda aux États-Unis dans les années 1960
Le récit du succès de Honda selon le Boston Consulting
roup (BC
Le rapport commandé par le gouvernement britannique au BCG, suite au déclin de la part de marché de B
A,
Triumph et Norton sur le marché américain donne les conclusions suivantes.
Le succès des constructeurs japonais a pour origine la croissance de leur marché national dans les années
1950. Grâce à cette base arrière, ils ont bénéficié d’une structure de coûts très compétitive. La stratégie
marketing de Honda était claire dans le rapport annuel de 1963
: vendre en priorité au grand public qui n’a
pas envisagé jusqu’ici de s’acheter une moto. Honda s’implanta sur le marché américain avec son modèle
uper Cub, un petit cyclomoteur économique et fiable. Ceci contraste avec l’image de Hells Angels du motard
américain. Le département de
&D de Honda comprenait 700 designers et ingénieurs, contre 100 personnes
chez les concurrents. Honda utilisait 125 distributeurs et dépensait 150
000
dollars en publicité aux États-Unis.
Leur message publicitaire était destiné aux jeunes ménages, avec le slogan
: “On rencontre les gens les plus
sympas en Honda.” Il s’agissait d’une démarche délibérée visant à dissocier la moto de l’image des blousons
noirs.
elon le BCG, Honda obéit à une démarche cohérente, fabrication en grande série, productivité élevée
et stratégies commerciales agressives.
Le récit du succès selon les expatriés de Honda
Trois employés de Honda ayant effectivement participé à l’implantation de l’entreprise aux États-Unis don
nent une version différente.
Pour tout dire, nous n’avions pas de stratégie en dehors de la curiosité de voir si nous pouvions vendre
quelque chose aux États-Unis. C’était une nouvelle frontière, un nouveau défi qui s’inscrivait bien dans la
culture du “succès malgré tout” cultivée par monsieur Honda. Nous savions que nos produits d’alors étaient
bons, mais pas franchement meilleurs que ceux des concurrents. Monsieur Honda était particulièrement
confiant dans les chances de succès des modèles 250cc et 305cc, car il pensait que leur guidon en forme de
sourcils de Bouddha était un très bon argument de vente. Après quelques discussions et sans véritable critère
de sélection, nous avons constitué notre stock de départ avec 25
% de chacun de nos quatre modèles
: le
uper Cub 50cc et les motos de 125cc, 250cc et 305cc. Nous avions si peu de
cash
que nous partagions tous les
trois un meublé, loué 80
dollars par mois. Il n’y avait qu’un lit, alors deux d’entre nous devaient coucher par
terre. La première année, nous étions complètement dans le noir. Nous ne savions pas que le marché améri
cain de la moto se limitait à une courte saison, entre avril et août. Notre arrivée avait coïncidé avec la fin de
la saison 1959. Dès la première semaine d’avril
1960, nous avons commencé à recevoir des rapports signalant
que nos machines présentaient des fuites d’huile et des ruptures d’embrayage. Nous utilisions les
uper Cubs
nous-mêmes lorsque nous allions faire les courses et ils attiraient beaucoup d’attention. Un jour, nous avons
même reçu un coup de téléphone d’un acheteur de la chaîne de magasins
ears. Cependant, nous hésitions
toujours à promouvoir nos 50cc de peur qu’ils détériorent notre image sur le marché très viril de la moto. Mais
lorsque nos grosses machines ont commencé à casser, nous nous sommes dit que nous n’avions plus le choix.
Au printemps de 1963, dans le cadre d’un cours de marketing de l’université de UCLA, un étudiant proposa un
slogan
: “On rencontre les gens les plus sympas en Honda”.
ncouragé par son professeur, cet étudiant envoya
son devoir à un ami qui travaillait pour l’agence de publicité Grey, qui essaya de vendre l’idée à Honda.
Les parties prenantes
oints clefs
Au-delà des attentes des actionnaires en matière de valorisation financière, l’entreprise fait l’objet de solli
citations et de contributions en provenance d’acteurs de son environnement, appelés «
parties prenantes
».
Freeman définit, en 1984, une partie prenante (
stakeholder
) comme «
un individu ou un groupe dont les
intérêts peuvent affecter ou être affectés par la réalisation des objectifs d’une organisation
».
1.
L’
APP
RO
CHE
PA
LES
PA
RT
IES
NT
ES
La survie à long terme d’une organisation dépend de sa capacité à identifier et à satisfaire ses
parties prenantes. Elle doit les prendre en considération dans ses décisions.
a)
Les différents types de parties prenantes
De multiples individus ou groupes gravitent autour de l’entreprise
: actionnaires, banquiers,
salariés, syndicats, clients, fournisseurs, etc. Selon l’importance qu’on leur accorde, il est pos
sible de les classer en deux catégories
Les parties prenantes primaires
Ce sont les parties prenantes dont le
rôle est déterminant
quant à la poursuite des objectifs de l’entreprise, comme les actionnaires, les salariés, les
clients (ou distributeurs) et les fournisseurs. Elles attendent que l’entreprise génère de la valeur
conformément à leurs intérêts.
Exemple
: En 2008, General Motors a vu ses ventes chuter de
9,3 à 8,3
millions de véhicules. Les grosses cylindrées proposées par le constructeur automo
bile ne répondaient plus aux attentes des clients soucieux de réduire leur consommation d’es
sence pour faire face à la hausse du prix du pétrole. En juin
2009, General Motors est placé
sous la protection de la loi américaine sur les faillites. En septembre
2009, 19
000
employés
de General Motors au Brésil ont déclenché une grève pour obtenir de meilleurs salaires, alors
que la demande d’automobiles est en hausse, septembre étant le dernier mois où s’appliquent
des réductions de taxe dans le cadre d’un programme gouvernemental.
Les parties prenantes secondaires
Ce sont les parties prenantes dont le rôle n’est pas crucial
pour la survie de l’entreprise, comme les associations de consommateurs, les collectivités
territoriales, les médias, les organisations non gouvernementales (ONG), etc.
Cependant, ces
acteurs peuvent épisodiquement avoir une influence et doivent également être pris en compte
par les entreprises.
Exemple
: Greenpeace est née au début des années 1970 pour protester
contre les essais nucléaires américains. En France, l’association écologiste milite actuellement
contre les lignes à très hautes tensions, les convois de combustibles, le stockage de déchets
nucléaires et le programme EPR. EDF a créé en 2007 une filiale «
Énergies nouvelles
» repo
sant sur la biomasse, le solaire ou l’éolien. Par ailleurs, le groupe EDF était en septembre
2009
soupçonné d’avoir chargé l’entreprise Kargus Consultants, de surveiller les modes d’action de
Greenpeace en piratant son système informatique.
b)
La
responsabilité sociale de l’entreprise
L’entreprise peut adopter deux principales attitudes à l’égard de ces différentes catégories
d’acteurs
Se limiter aux obligations minimales
. L’entreprise se contente alors de respecter les contraintes
réglementaires et contractuelles nées de ses relations avec ses parties prenantes.
Exemple
: Selon
Fiche
Les parties prenantes
un rapport d’Amnesty International publié en mai
2009, la pollution engendrée par l’industrie
pétrolière au Nigeria a détruit en toute légalité l’écosystème du delta du Niger, privant les popula
tions locales de moyens de subsistance.
Adopter une conduite exemplaire
. Respecter les règles ne suffit pas toujours à satisfaire les
parties prenantes, de nombreuses entreprises se lancent dans des projets ambitieux tournés
vers ces dernières.
Exemple
: En 2009, le distributeur Nature&Découvertes a reçu de l’ins
titut Great place to work le «
prix du développement durable comme élément fédérateur des
employés
», et FedEx le «
prix de la formation
».
Les attentes de certaines parties prenantes sont susceptibles d’entrer en conflit avec l’activité
de l’entreprise. Afin d’éviter toute mauvaise publicité, l’entreprise peut chercher à les prendre
en compte, de manière préventive.
Exemple
: Dans le cadre de son partenariat avec WWF-
France, la principale ONG de protection de la nature, Pierre&Vacances, numéro un européen
des résidences de vacances, a fait le choix d’aller au-delà des normes en vigueur, en matière de
performance énergétique des bâtiments. Depuis 2008, tous les nouveaux projets immobiliers
du groupe sont conformes au label «
THPE
» (très haute performance énergétique) qui corres
pond à une consommation d’énergie inférieure de 20
% à la consommation de référence fixée
par la réglementation thermique (RT 2005).
2.
GOU
VE
RN
CE
D’
NTR
EP
ISE
La gouvernance d’entreprise a pour objet d’analyser les moyens dont disposent les parties
prenantes d’une entreprise pour exercer une influence sur les décisions des dirigeants.
a)
Le modèle de gouvernance centré sur
l’actionnaire
Afin de maximiser leur profit, les actionnaires (
shareholders
) vont contrôler les dirigeants à
travers quatre principaux mécanismes de gouvernance
Le contrôle par le conseil d’administration
. Dans les sociétés anonymes, le conseil d’admi
nistration (ou le conseil de surveillance), nommé par l’assemblée des actionnaires, est chargé
d’évaluer la gestion des dirigeants (ou les membres du directoire). Il les nomme et peut les
révoquer.
Exemple
: L’équipementier allemand Continental, touché de plein fouet par la crise
du secteur automobile, a réuni son conseil de surveillance, le 12
août 2009, pour remplacer
Karl-Thomas Neumann par Elmar Degenhart.
Le droit de vote des actionnaires lors des assemblées générales
. Les actionnaires sont invités,
lors des assemblées générales annuelles, à voter l’approbation des comptes ainsi que diverses
résolutions. Ils peuvent ainsi sanctionner la politique menée par les dirigeants.
Exemple
Réunis le 29
avril 2009 en assemblée générale, les actionnaires de Bank of America ont voté
une résolution séparant les fonctions de président et de directeur général. Ils souhaitaient sanc
tionner Kenneth Lewis, qui ne conserve que son poste de directeur général, pour avoir auto
risé le versement de 3,6
milliards de dollars de primes à des cadres supérieurs de Merril Lynch
avant que les deux banques fusionnent. Merril Lynch avait pourtant enregistré 15,84
milliards
de dollars de pertes au quatrième trimestre 2008.
L’intéressement du
dirigeant
. En liant la rémunération des dirigeants au résultat de l’en
treprise, les actionnaires souhaitent les inciter à maximiser la valeur de l’entreprise. Dans
la pratique, l’intérêt de ces modes de rémunération est de plus en plus contesté.
Exemple
Le 19
mai 2009, lors de l’assemblée générale du groupe pétrolier et gazier Shell, 60
% des
actionnaires ont voté contre la résolution attribuant des actions de performance aux directeurs
exécutifs du groupe.
La surveillance mutuelle
. Les dirigeants de l’entreprise sont évalués en permanence sur le
marché du travail et leur valeur sur ce marché est dans une certaine mesure liée aux résultats
Fiche
Les parties prenantes
20
de l’entreprise.
Exemple
: Richard Teversham, le directeur Europe de la stratégie pour la
Xbox, a été recruté par Apple en mai
2009. Il pourra apporter à la branche jeux vidéo dédiés
à l’iPhone, le savoir-faire qu’il a démontré avec la console de Microsoft
: entre
2007 et
2008,
les ventes de Xbox360 ont doublé en Europe sur la période de Noël.
b)
Le modèle de gouvernance étendu à une pluralité de parties prenantes
Si des dispositions sont prévues par la loi française pour contraindre l’entreprise à prendre
en compte les intérêts de certaines parties prenantes, les obligations restent principalement
informatives. Dès lors, chaque partie prenante se doit de mobiliser des moyens qui lui sont
propres.
Le droit de grève des salariés
. En France, ce mode d’action est reconnu dans la Constitution
depuis 1946. La cessation collective du travail permet de faire pression sur les dirigeants en
bloquant l’activité de l’entreprise.
Exemple
: Les grèves des cheminots, qui ont eu lieu en
octobre et novembre
2007, auraient coûté environ 300
millions d’euros à la SNCF, soit «
30
à 40
% du résultat annuel
» selon Guillaume Pepy son directeur général.
La loi sur les nouvelles régulations économiques (NRE)
. La loi NRE de mai
2001
demande
aux entreprises cotées de communiquer dans leur rapport annuel les informations «
relatives
aux conséquences sociales et environnementales de leur activité
». Néanmoins, en l’absence
de sanctions prévues par la réglementation, la responsabilité sociétale ne présente pas de
véritable caractère obligatoire.
Exemple
: Un rapport établi par le cabinet Alpha en 2006
montre que, sur les 36 entreprises du CAC 40 étudiées, seules cinq d’entre elles «
jouent le jeu
et publient des informations sociales exhaustives et de bonne qualité
».
L’appel à l’opinion publique
Lorsque les parties prenantes ne disposent pas de moyens de
pression prévus par la loi, elles peuvent mener des actions spectaculaires afin de sensibiliser
la société civile et les pouvoirs publics.
Exemple
: Pour dénoncer la baisse du prix payé par
les transformateurs pour leur lait, les producteurs français ont lancé une série d’actions spec
taculaires à partir de mai
2009, notamment en déversant des millions de litres de lait dans des
lieux publics. Le soutien du mouvement dans la population a amené le gouvernement français
à nommer deux médiateurs pour encadrer les négociations au sein de la filière laitière.
Fiche
Les parties prenantes
Paris Saint-Germain
: des acteurs puissants à tous les niveaux
Le Paris
aint-Germain (P
G) est un club de football français fondé en 1970. L’équipe première, qui évolue
en Ligue
1 depuis juillet
1974, a remporté deux titres de Champion de France, sept Coupes de France, trois
Coupes de la Ligue et une Coupe d’
urope des vainqueurs de coupes.
Depuis le 9
septembre 2009, le P
G est dirigé par
obin Leproux, président du directoire,
ébastien Bazin
étant à la tête du conseil de surveillance. Ils représentent le fonds d’investissement américain Colony Capital
qui détient 95
% du capital depuis juin
2009. Colony Capital possède également partiellement Neverland,
l’ex-propriété du chanteur Michael Jackson.
Le P
G, qui compte 160 salariés (joueurs compris), est confronté à une augmentation de sa masse salariale
qui est passée de 41
millions d’euros pour la saison 2004-2005, à 51,8
millions d’euros pour la saison 2007-
2008. Les joueurs de football professionnels, adulés par le public, peuvent négocier des salaires mirobolants
Claude Makelele, le capitaine de l’équipe, touche, par exemple, 285
000
euros brut par mois.
La Ligue de Football Professionnel, qui gère les intérêts des clubs professionnels auprès des diffuseurs (télévi
sions), a reversé 34,7
millions d’euros au P
G pour la saison 2008-2009. Le P
G perçoit également des recettes
liées aux abonnements et à la billetterie (20
millions d’euros en 2008).
pectacle à forte exposition médiatique, le football draine d’autres sources de revenus. L’équipe est ainsi spon
sorisée par Nike (pour 5,5
millions d’euros en 2008),
mirates (3,25
millions d’euros), Afflelou (960
000
euros),
Orange (800
000
euros) et Poweo (400
000
euros). La relation avec la ville de Paris est plus complexe. Le club
remplissant des missions d’intérêt général, comme l’éducation de jeunes joueurs en centre de formation, ou
la lutte contre le racisme, celui-ci reçoit chaque année une subvention de 2,15
millions d’euros de la mairie (à
laquelle s’ajoutent 150
000
euros pour la fondation P
G). Le Parc des Princes, où joue le P
G lors des matchs à
domicile, est la propriété de la ville de Paris qui lui en donne l’usage au titre d’une concession d’exploitation.
ébastien Bazin, s’il veut mener à bien son projet de réaménagement –
nous voulons ouvrir le stade aux rive
rains, qui ne doivent plus voir dans cet équipement une source de nuisance mais un lieu familial et de convivia
lité
» – devra obtenir l’aval de la ville de Paris qui est aussi l’autorité délivrant les permis de construire.
nfin, le P
G devra composer avec l’immixtion des supporters dans la gestion des clubs de football. Ces
derniers ne se considèrent pas comme des simples clients mais comme dépositaires de l’esprit du club. Les
ultras
» de la tribune de Boulogne, comme les Boulogne Boys, sont un soutien au club mais également une
source de difficultés
: stades vandalisés, bagarres, banderoles et slogans insultants ou racistes. À l’opposé du
Parc des Princes, la tribune d’Auteuil affiche un visage métissé et une culture
&B. Luis Fernandez, ancien
joueur international et ancien entraîneur du P
G, désire accroître encore le pouvoir des supporters pour
limiter les dérives mercantiles du club
: «
E
spagne, il y a les “socios” [supporters et propriétaires du club, au
nombre de 70
000 par exemple au
eal Madrid]. Non seulement ils sont abonnés, mais en plus, ils votent tous
les quatre ans pour élire le nouveau président.
L’analyse
du macro-environnement
oints clefs
L’analyse du macro-environnement est appréhendée à travers le
modèle P
ES
T (politique, économique,
socio-culturel et technologique). Ce modèle permet de déterminer les grandes tendances, au niveau de
l’économie générale, pouvant avoir une influence sur l’activité présente et future d’une entreprise et, ainsi,
de préparer une analyse
WOT.
1.
MODÈ
LE
PES
Avant de pouvoir identifier les opportunités et menaces auxquelles une organisation doit
faire face, il est nécessaire de comprendre l’environnement général dans lequel elle opère. En
effet, les grandes tendances présentes au niveau du macro-environnement peuvent avoir un
impact sur les choix stratégiques des organisations. Le macro-environnement est composé de
quatre éléments interdépendants – politique, économique, socio-culturel et technologique –
connus sous l’acronyme PEST. L’important n’est pas d’identifier isolément ces facteurs mais
de comprendre leur dynamique.
a)
Politique
Le premier élément concerne les conditions politiques et légales.
Relations entre l’État et les entreprises
L’État peut décider ou non d’intervenir et ainsi
nouer des relations particulières avec les entreprises.
Exemple
: En 2002, le gouvernement
américain qui avait poursuivi Microsoft pour violation des lois antitrust et infligé une amende
de 497
millions d’euros pour abus de position dominante, a réalisé de nombreux tests sur les
versions bêta de son nouveau logiciel Windows Vista, afin de s’assurer que Microsoft respec
tait bien les précédents accords.
Stabilité gouvernementale
. Quand une entreprise décide d’entrer sur un nouveau marché, la
question de la stabilité gouvernementale peut être cruciale.
Exemple
: En 2007, le Venezuela a
parachevé la nationalisation de sa région pétrolière de l’Orénoque en obtenant de plusieurs mul
tinationales qu’elles lui cèdent le contrôle de co-entreprises. Des entreprises comme Total ont
accepté une augmentation de la participation de la compagnie nationale, Petroleos de Venezuela,
dans les co-entreprises pétrolières de 39
% à 78
%. En revanche, deux compagnies pétrolières
américaines, Conoco Phillips et Exxon Mobil, ont préféré se retirer de l’Orénoque.
Contraintes réglementaires
. L’existence de mesures protectionnistes peut rendre un pays ou
une zone inintéressants pour des entreprises étrangères.
Exemple
: Depuis sa création en
1992, l’Union européenne favorise le commerce entre les pays membres, notamment à travers
la libre circulation des hommes et des marchandises. De plus, de nombreuses entreprises met
tent en place des stratégies de
lobbying
afin d’orienter l’élaboration des textes en leur faveur,
comme en témoignent les demandes des restaurateurs français pour une baisse de la TVA à
5,5
% depuis 2002.
Politique fiscale
. Afin de conserver ou d’attirer sur son territoire les entreprises, des pays
peuvent choisir d’adopter des conditions fiscales avantageuses
Exemple
L’Allemagne a
réduit en 2001 son taux d’impôts fédéral sur les sociétés de 40 à 25
%.
b)
Économie
Le deuxième élément concerne le climat économique, c’est-à-dire l’état de santé général du
système économique dans lequel l’entreprise évolue.
Fiche
L’analyse du macro-environnement
PIB.
Le produit intérieur brut est un indicateur économique qui permet de mesurer le niveau
de production d’un pays.
Un pays est considéré comme «
développé
» lorsqu’il dépasse les
20
000
dollars US de PIB par an et par habitant.
Exemple
: En 2008, le PIB par habitant en
dollars US était de 33
800 pour la France (33
au niveau mondial) et de 6
900 pour l’Ukraine
(117
Taux d’intérêt et inflation
Afin de lutter contre une hausse des prix (des prix pétroliers,
par exemple) qui entraîne un taux d’inflation élevé, il est possible d’augmenter les taux d’in
térêt afin de soutenir l’économie.
Exemple
: En avril
2009, la Banque d’Indonésie a baissé à
7,50
% son taux directeur afin d’aider la première économie de l’Asie du Sud-Est à faire face
à la crise. Cette décision fait suite aux chutes des exportations de 33
% et des importations de
42
%. «
Il y a de la marge pour de nouvelles baisses des taux d’intérêt car l’inflation devrait
continuer à reculer en raison de la contraction des prix des matières premières
», a expliqué le
vice-gouverneur de la banque centrale, H.
Sarwon.
Taux de change
. Les variations du taux de change peuvent avoir des conséquences positives
ou négatives sur le résultat d’une entreprise.
Exemple
: Au cours du premier semestre 2008,
Nestlé a vu les taux de change impacter négativement ses ventes à hauteur de 8,3
%. Nestlé a
dû relever ses tarifs pour contrebalancer l’augmentation du prix des matières premières.
Coûts salariaux
Les coûts salariaux vont avoir un impact sur la compétitivité des entreprises
et de ses coûts de production.
Exemple
: Si le tourisme suisse peut compter sur une situation
économique et des taux de change favorables, les prix proposés restent 12
% plus chers en
moyenne comparés à l’Autriche, l’Allemagne, l’Italie et la France. Le secteur doit composer
avec des coûts salariaux unitaires plus élevés de 26
% par rapport à ses voisins.
Revenu disponible
Le revenu disponible est un indicateur du pouvoir d’achat des consomma
teurs dans un pays.
Exemple
: Suite au recul de ses ventes de 7
% au Japon en 2008, le groupe
LVMH, qui réalise 11
% de son chiffre d’affaires consolidé au Japon, a pour la première fois
dû baisser de 7
% en moyenne le prix de vente des produits de sa marque vedette Louis Vuitton
au Japon.
Socio-culturel
Le troisième élément à prendre en compte correspond aux influences au niveau social et
culturel.
Démographie
. La distribution des individus dans une société en fonction de leur âge, de leur
sexe, de leur statut marital, de leur revenu, de leur religion et d’autres attributs personnels peut
déterminer leurs comportements d’achat.
Exemple
: Dans l’industrie automobile, l’Austin
Mini est aujourd’hui la cible privilégiée des nouveaux riches
: les Bourgeois-Bohèmes. Aux
États-Unis, pour faire face à la croissance de la population hispanique, les préférences pour
des saveurs à caractère latino-américain ont alimenté l’augmentation des ventes de viande
assaisonnée, de poivrons, de citrons, de fines herbes et d’épices, de fruits et de porc.
Rôle des hommes et des femmes dans la société, mobilité sociale ou géographique
. Une
répartition plus ou moins égalitaire des rôles entre les hommes et les femmes, l’existence
ou non d’une mobilité sociale ou géographique sont autant de phénomènes sociaux qui vont
avoir une répercussion sur la consommation de certains produits ou services.
Exemple
: Le
développement des magasins de surgelés Picard, passant de 440 points de vente en 2000 à 766
en 2009, témoigne d’une évolution des modes de vie, d’une urbanisation grandissante et d’un
travail féminin en essor.
Comportement par rapport au consumérisme ou à l’environnement
. La prise de conscience
et la sensibilisation des individus aux questions environnementales et à leur mode de consom
Fiche
L’analyse du macro-environnement
24
mation favorisent le développement de certains marchés et produits.
Exemple
: Dans un
marché des produits laitiers en berne, seuls les yaourts bio affichent une croissance record de
28
% en 2008. Le lancement par Danone de la marque de yaourts «
Les deux vaches des fer
miers du bio
», est «
autre chose qu’une démarche marketing. C’est quasiment une démarche
sociétale
», a annoncé Frank Riboud, le PDG du groupe lors du lancement en France.
Temps et argent accordés au loisir et niveau d’éducation
. La répartition entre le temps de
travail et de loisir et le niveau d’éducation dans une société orientent les individus vers la
consommation de certains biens.
Exemple
: En progression de 10
% par an, le marché du
soutien scolaire dominé par Acadomia et Complétude, est très convoité. Cette progression est
liée à une augmentation de la demande ainsi que des prestations déclarées par rapport au tra
vail non déclaré. Ce développement et cette professionnalisation témoignent de l’importance
accordée à la réussite scolaire des enfants.
d)
T
echnologie
Le quatrième et dernier élément à prendre en compte concerne la dimension technologique.
Lancement de nouveaux produits et taux d’obsolescence
Le taux d’obsolescence indique
à partir de quel moment un produit doit être remplacé car usagé. La situation idéale cor
respond à une égalité parfaite entre le taux d’obsolescence et le taux de remplacement des
équipements, ce qui peut être perturbé par des lancements soutenus de nouveaux produits.
Exemple
Une innovation technologique comme la possibilité de télécharger de la musique
sur Internet représente une opportunité pour des entreprises comme Apple avec la création
d’iTunes mais une menace pour les entreprises traditionnelles de ce secteur comme les mai
sons de disque.
Investissement public et privé en R&D
Le niveau d’investissement en R&D, public ou privé,
est un indicateur du niveau de compétitivité d’un pays ou d’une entreprise et illustre sa capa
cité à maintenir son avantage concurrentiel.
Exemple
: En octobre
2008, Microsoft a décidé
de renforcer ses investissements R&D en Europe par la création d’un centre technologique
européen, déployé dans trois villes
: Paris, Londres et Munich. Ce centre, dont la mission est
d’innover en termes de recherche sur Internet, vient renforcer sa présence déjà significative en
Europe avec 40 centres de R&D employant 2
000 chercheurs et ingénieurs pour un investisse
ment de plus de 600
millions de dollars par an.
Vitesse de transfert des technologies
Le développement des technologies de l’information et
de la communication a rapidement permis des délocalisations en réduisant les distances et le
temps.
Exemple
: Si l’Inde fut sans doute le premier cas important de délocalisation tertiaire
en accueillant les services de réservation de la compagnie aérienne Swissair dans le début des
années 1990, des acteurs de la téléphonie (Orange, SFR, Bouygues), de l’accès à Internet, du
commerce électronique (fnac.com), de la presse (Reuters) et de l’assurance (Axa) ont, par
exemple, tous testé, au moins ponctuellement, les services délocalisés.
2.
ES
TE
ND
CES
TRU
TUR
ELLES
Aujourd’hui, les deux principales tendances structurelles fortes sont la globalisation et la pré
sence d’événements internationaux.
a)
G
lobalisation
La globalisation correspond à l’évolution des différents marchés géographiques vers une forte
concentration conduisant à proposer des produits et services standardisés (
v.
fiche
15
Convergence de la demande
. Cette globalisation peut s’expliquer par la convergence de la
demande.
Exemple
: Les produits proposés par Boeing.
Fiche
L’analyse du macro-environnement
25
Soutien des États
. Cette libéralisation des échanges commerciaux dans le monde a été favo
risée par l’intervention des gouvernements qui peuvent aussi jouer un rôle dans la création de
standards.
Exemple
: Si l’Union européenne s’est mobilisée autour du standard GSM pour la
téléphonie mobile, les États-Unis ont préféré développer le standard CDMA.
Effet sur la concurrence
. Le fait de devenir global pour une entreprise peut inciter ses concur
rents à adopter le même comportement quand la demande est homogène afin de tirer profit
des mêmes avantages
Exemple
: Toutefois, dans le cas des téléphones portables, le dévelop
pement technologique et les usages étant différents, le premier Iphone d’Apple lancé en 2007
était un produit répondant plus aux demandes des consommateurs américains qu’européens
(car pas de norme 3G) ou japonais (car peu de services annexes proposés).
b)
Événements internationaux
Conséquences au niveau économique
. Des événements spécifiques, non prévus, ont des
implications importantes en termes commerciaux.
Exemple
: Suite aux attaques terroristes du
11
septembre 2001, les compagnies aériennes ont mis plusieurs années avant de retrouver un
équilibre après la chute de fréquentation observée. Parallèlement, en 2003, le Syndrome respi
ratoire aigu sévère (SRAS) avait ralenti la croissance des pays asiatiques pendant deux trimes
tres. Le secteur du tourisme, l’un des plus touchés avec celui des transports, avait mis près d’un
an pour retrouver une activité normale. Au final, l’épidémie avait coûté près de 60
milliards de
dollars à l’Asie, selon les estimations de l’Oxford Economic Forecasting Group. Pour certains
pays comme Singapour, le coût s’élevait à 9
% du PIB.
SNCF
: un environnement favorable au transport de passagers par rail
i on applique le modèle P
ES
T au secteur français du train pour particuliers, on peut noter que la plupart des
dimensions du macro-environnement sont, en 2008, favorables à la
NCF (en situation de monopole au sein
du secteur).
Augmentation du cours
Augmentation de la distance
Ouverture des marchés
au niveau européen (+/ )
Politique
Réduction des niveaux
i l’évolution de nombreux facteurs interdépendants (socio-culturel, technologique et économique) joue en
faveur de ce moyen de transport moins polluant, l’ouverture du marché décidée par l’Union européenne va
mettre fin au monopole de la
NCF et introduire de la concurrence.
26
L’analyse de l’industrie
oints clefs
Le
modèle des cinq forces de Porter permet d’effectuer un diagnostic de l’environnement concurrentiel de
l’entreprise (diagnostic externe) en précisant les fondements de la concurrence au sein d’un secteur d’acti
vité (ou «
industrie
»). L’attrait potentiel du secteur est fonction du jeu des forces exercées par cinq grands
types d’acteurs économiques
: plus leur intensité est importante, moins le secteur sera attractif.
1.
MODÈ
LE
ES
CI
NQ
OR
CES
L’entreprise est non seulement soumise à la concurrence directe des autres entreprises du
secteur, mais aussi à la pression de quatre grands types d’intervenants, qui sont susceptibles
de capter une partie du profit du secteur
: les fournisseurs, les clients, les nouveaux entrants
et les substituts. Ce sont donc cinq forces qui s’exercent sur l’entreprise
Le modèle des 5 forces de Porter
Pouvoir
des clients
Pouvoir
des fournisseurs
de nouveaux entrants
Rivalité entre
des substituts
a)
La rivalité entre
concurrents directs
La rivalité entre concurrents directs dépend de plusieurs facteurs
Le taux de croissance de l’activité
. Sur un secteur en déclin, la conquête de parts de marché
va se faire au détriment des concurrents.
Exemple
: La baisse de la demande sur le marché
de l’automobile génère une concurrence accrue qui se traduit par des remises importantes,
ainsi que des offres spectaculaires comme celle du concessionnaire belge Cardoen qui propose
une voiture achetée, l’autre offerte
».
La structure concurrentielle
. Lorsque les concurrents sont nombreux et de taille comparable,
on assiste généralement à une vive concurrence.
Exemple
: Dans le secteur des PC portables,
Acer, Toshiba, HP et Lenovo rivalisent pour proposer des prix plus attractifs.
Fiche
L’analyse de l’industrie
La différenciation des produits
. Plus les concurrents proposent des produits ou des services
similaires, plus la concurrence est forte.
Exemple
: Les prix des mémoires vives DRAM utili
sées dans les ordinateurs individuels sont passés début 2007 sous leur coût de fabrication.
Les barrières à la sortie
. La présence d’actifs irrécupérables peut provoquer une crise de
surcapacité au sein d’un secteur (
ex.
: sidérurgie
b)
Le pouvoir de négociation des
clients
Le pouvoir des clients (qui ne sont pas nécessairement des consommateurs) sera d’autant plus
fort que ceux-ci sont concentrés et achètent en grande quantité, et que les produits sont peu
différenciés.
Exemple
: En 2007, trois enseignes (Leclerc, Carrefour, Intermarché) se partagent 851 des
432 hypermarchés français. Dès lors, les fournisseurs doivent se soumettre aux conditions
draconiennes imposées par les distributeurs (réductions de prix, délais de livraison, marges
arrières).
Le pouvoir de négociation des
fournisseurs
Les fournisseurs vont, de leur côté, chercher à augmenter leur concentration, la différencia
tion de leurs produits (et donc à augmenter le coût de transfert d’un fournisseur à un autre
pour le client) de façon à élever leur pouvoir de négociation.
Exemple
: La fusion en 2006 entre le groupe à capitaux indiens Mittal Steel, et l’Européen
Arcelor, permet au nouvel ensemble sidérurgique de peser face à ses clients comme l’industrie
automobile.
d)
La menace des
nouveaux entrants
La menace de nouveaux entrants dans le secteur dépend essentiellement de l’existence de
barrières à l’entrée, c’est-à-dire d’obstacles qui vont rendre difficile l’établissement de nou
veaux concurrents
Barrières financières
. L’intensité capitalistique, qui correspond à la masse critique en capi
taux nécessaire pour exercer l’activité peut constituer un obstacle considérable.
Exemple
Dans l’édition de jeux vidéo, le budget de développement d’un titre de premier plan sur les
nouvelles plates-formes (X360, PS3) peut désormais atteindre 15
millions d’euros.
Barrières techniques
. Les entreprises en place peuvent préempter des ressources rares,
comme l’accès à certaines matières premières
Exemple
Les gisements de diamants se
situant essentiellement dans quatre pays (Russie, Botswana, Australie République démocra
tique du Congo), le contrôle des mines par un cartel dominé par De Beers réduit de manière
significative toute menace de nouvel entrant.
Barrières commerciales
. Dans des secteurs où l’image de marque est déterminante pour fidé
liser les clients, les entreprises investissent des sommes considérables en publicité et en pro
motion (
ex.
: Nike, Adidas et Reebok sur le marché des chaussures et des vêtements de sport
).
L’accès aux canaux de distribution peut également être problématique pour un nouvel entrant
qui doit, par exemple dans la grande distribution, consentir des remises supplémentaires pour
prendre la place d´un fournisseur concurrent. Pour des entreprises menant des stratégies d’in
ternationalisation, des mesures protectionnistes (quotas, droits de douane) et des barrières
légales peuvent bloquer l’accès à un marché national.
e)
La menace des
substituts
Les produits de substitution ne font pas partie du marché mais représentent une alternative
potentielle à l’offre existante.
Fiche
L’analyse de l’industrie
28
Exemple
: En 2002, alors qu’apparaissaient les premiers modèles LCD et Plasma, les écrans
à tube cathodique représentent la quasi-totalité du marché des téléviseurs en France. En 2009,
ils sont remplacés par les écrans LCD, dont le rapport qualité-prix n’a cessé de s’améliorer.
2.
L
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DU MODÈ
LE
ES
CI
NQ
OR
CES
Le modèle de Porter présente l’industrie comme donnée qui s’impose à l’entreprise. Or,
les entreprises peuvent engager volontairement des stratégies remettant en cause le modèle
dominant.
a)
R
emise en cause de la stabilité de la structure du secteur
Les structures de l’industrie peuvent être modifiées par des manœuvres stratégiques des
concurrents
S’intégrer en amont ou en aval dans la
filière
pour modifier le rapport de force client-fournis
seur.
Exemple
: Dans l’industrie nucléaire, les fournisseurs d’uranium enrichi sont concen
trés (il y a quatre principaux acteurs) et détiennent une ressource vitale sans laquelle le cycle
nucléaire est impossible. Pour contrer ce fort pouvoir de négociation, les fabricants de cen
trales comme Areva font de l’intégration amont en investissant dans l’extraction et l’enrichis
sement de l’uranium.
Établir des
barrières à l’entrée
pour limiter l’arrivée de nouveaux entrants
Les barrières
peuvent être générées par les entreprises en place elles-mêmes. Elles peuvent ainsi définir des
prix suffisamment bas pour empêcher les nouveaux entrants de réaliser des profits.
Exemple
Le laboratoire Glaxo Wellcome France (aujourd’hui GlaxoSmithKline) a été condamné en
2007 par le conseil de la concurrence pour avoir vendu, entre
1999 et
2000, un antibiotique
injectable, le Zinnat
à un prix inférieur à son coût de production, afin d’empêcher l’entrée des
médicaments génériques sur le marché hospitalier.
Neutraliser la concurrence en coopérant
. Les concurrents peuvent engager des stratégies
coopératives modifiant les rapports de force au sein de l’industrie.
Exemple
En 2006, l’al
liance Oneworld, pilotée par les transporteurs aériens British Airways et American Airlines,
a permis de générer 250
millions de dollars d’économies en groupant les achats auprès des
fournisseurs.
b)
R
emise en cause du secteur comme unité d’analyse
Les stratégies déployées par les concurrents peuvent remettre en cause les frontières du secteur
Création d’interdépendances diagonales
. Au-delà des interdépendances horizontales et ver
ticales entre entreprises, il convient également de prendre en compte les interdépendances
diagonales qui tissent des liens entre des entreprises de secteurs différents.
Exemple
: La
livraison de colis en Points Relais Kiala associe Mondial Relay (plate-forme logistique du
groupe 3
Suisses International) avec des commerces de proximité (bureau de tabac, librairie,
pressing…) pour concurrencer la Poste.
Formulation d’une stratégie Océan Bleu
. L’entreprise peut chercher à se créer un espace
compétitif où elle est seule.
Exemple
: Apple, The Body Shop, Swatch ou Ebay ont su, à
partir de leur espace de marché connu, ouvrir et conquérir des espaces stratégiques encore
vierges et créer une demande entièrement nouvelle.
La stratégie «
Océan Bleu
» met ainsi l’entreprise au défi de sortir de l’Océan Rouge, du sang
de la concurrence.
Exemple
: Avec le lancement de la Wii et sa wiimote, Nintendo a rendu les
jeux vidéo accessibles à des joueurs occasionnels, créant ainsi un nouveau marché à côté de
celui traditionnel des
hardcore gamers
. Dès lors, il n’est pas rare de voir une Wii côtoyer une
PS3 ou une X360 au sein du même foyer.
Fiche
L’analyse de l’industrie
29
Le marché français de la téléphonie mobile en 2008
Faible
pouvoir
Nouveaux opérateurs virtuels ?
Opérateur bénéficiant d’une nouvelle licence (mais limitée)
de téléphonie mobile (Free)
rtes barrières à l’entrée (licences, infrastructures).
ibutaire de l’attribution d’une 4
ENTRANTS POTENTIELS
(en terminaux)
Une vingtaine de fabricants
(Nokia, Samsung, Sony
Ericsson, LG...).
concentrés, ils doivent
rechercher la différen-
peu durable, même
si certains tirent
biais des distributeurs
(Auchan, Carre
ur,
FNAC...) ou
Le pouvoir de
prescription des
Trois principaux opérateurs
(SFR, Orange, Bouygues
à
Pouvoir
La principale force qui s’exerce sur le secteur est la rivalité entre les entreprises existantes. Dès lors, il n’est pas
étonnant que
, Orange et Bouygues Télécoms se soient, selon le conseil de la concurrence, entendus sur
leurs parts de marché respectives entre
1997 et
2003. Les trois opérateurs ont été condamnés à une amende
de 534
millions d’euros.
Les domaines
d’activité stratégique
oints clefs
Un
domaine d’activité stratégique (DA
ou
Strategic Business Unit
) correspond à un sous-ensemble de
l’entreprise dédié à un type de produit (ou de service). Une entreprise peut être composée d’un seul ou de
plusieurs DA
1.
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SE
GM
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ON
TR
TÉG
QU
La segmentation stratégique est une démarche qui consiste à mettre en évidence, au sein de
l’entreprise, des pôles homogènes de produits (ou de services) appelés DAS.
Exemple
: En
2009, sur son site Internet, le groupe LVMH (Louis Vuitton Moët Hennessy),
leader
mondial
du luxe, présente six DAS
: Parfums et cosmétiques (Dior, Guerlain)
; Mode et maroquinerie
(Louis Vuitton, Kenzo)
; Vins et spiritueux (Moët&Chandon, Veuve Clicquot)
; Montres et
joaillerie (Tag Heuer, Dior)
; Distribution sélective (Séphora, DFS Galleria)
; et Médias (
Les
Échos
, radio classique).
La segmentation stratégique relève d’une démarche heuristique, car le DAS doit émerger
d’une double perspective
: celle de système d’offre de l’entreprise et celle du système d’usage
du client.
a)
La perspective du système d’offre de l’entreprise
Pour produire un type de bien
(ou de service), l’entreprise doit gérer un système de tâches
mobilisant un ensemble de ressources et de compétences. Dans une logique patrimoniale, ces
actifs
» nécessaires à la réalisation de l’activité sont la propriété de l’entreprise. Mais l’en
treprise a également la possibilité de faire appel à des prestataires dont elle assure seulement
la coordination.
Exemple
: le
leader
mondial de la chaussure de sport, Nike, sous-traite la
totalité de son activité de production.
Le système d’offre désigne ainsi la totalité de l’infrastructure sur laquelle repose la produc
tion du produit (ou du service). Dans cette optique, un DAS repose sur un système d’offre
distinct. La segmentation stratégique consiste, dès lors, à regrouper, ou à l’inverse, à diviser
l’ensemble des activités qui partagent les mêmes ressources et compétences.
b)
La perspective du système d’usage du client
Les clients de l’entreprise disposent également de ressources et de compétences qui leur per
mettent de transformer le produit (ou le service), de manière à générer une valeur d’usage
conforme à leurs attentes.
Exemple
: Le groupe d’ameublement Ikea transfère une partie de
la prestation au consommateur qui réalise l’assemblage des meubles en contrepartie de prix
plus favorables.
La répartition des tâches entre l’entreprise et le client définit ce que l’acheteur est prêt à
prendre en charge et, inversement ce qu’il a l’intention de faire effectuer par l’entreprise,
c’est-à-dire le produit (ou le service) dont il souhaite disposer. Dans cette optique, un DAS
correspond à un système d’usage distinct. La segmentation stratégique consiste, dès lors, à
regrouper ou, à l’inverse, à diviser l’ensemble des activités qui répondent aux mêmes éléments
de valeur pour l’acheteur.
Fiche
Les domaines d’activité stratégique
O
pérationnalisation
Deux types de critères doivent être pris en compte pour apprécier l’homogénéité du DAS
Critères de segmentation interne
(relatifs à l’offre) incluant la technologie et la concurrence.
Critères de segmentation externe
(relatifs à la demande) comprenant le type de clientèle, la
fonction remplie et le réseau de distribution.
Cette liste n’est pas exhaustive et de nombreuses propositions ont été faites pour la compléter.
Néanmoins, les trois critères communément retenus sont
Technologie utilisée
. La manière dont l’activité est assurée peut nécessiter la mise en place
d’un système d’offre distinct par l’entreprise.
Exemple
: À côté des montres colorées à quartz
qui ont fait son succès dans les années 1980, Swatch développe désormais son activité dans
l’horlogerie mécanique comprenant les marques de luxe Omega, Blancpain, Breguet, Jaquet
Droz et Glashütte. Celle-ci représente 61
% de ses ventes en 2006.
Clients concernés
. Cette clientèle peut être définie en termes de localisation géographique ou
de critères sociodémographiques (âge, catégorie socioprofessionnelle).
Exemple
: En 2004,
Kodak, qui a fait du numérique sa priorité pour les marchés américains et européens, vend
sur le marché chinois des appareils photo argentiques bon marché. Un appareil plus quatre
pellicules valent 99
yuans, c’est-à-dire environ 10
euros.
Fonction remplie
. Les besoins des clients peuvent définir un usage spécifique du produit.
Exemple
: En 2009, les buggys Yamaha se déclinent en quad pour les passionnés de conduite
sportive dans les grands espaces et en voitures de golf pour les amoureux des
greens
Deux DAS sont considérés comme distincts s’ils ont au maximum l’une de ces trois dimen
sions en commun. En outre, la présence de concurrents spécifiques à un même DAS est
un signe probant d’existence d’un DAS autonome.
Exemple
: Les concurrents d’Oméga
(groupe Swatch) dans l’horlogerie de luxe sont Oyster (Rolex), Tag Heuer (LVMH) et Jaeger-
LeCoultre (groupe Richemont).
Les critères de segmentation stratégique
Fonction remplie
Clients concernés
Technologie
2.
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RONT
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GM
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TR
TÉG
QU
a)
Segmentation marketing et
segmentation stratégique
La confusion entre segmentation stratégique et segmentation marketing est fréquente, car
Les deux démarches prennent en compte des dimensions liées à la clientèle
. Alors que la
segmentation stratégique porte sur l’activité globale de l’entreprise, la segmentation marke
Fiche
Les domaines d’activité stratégique
ting se fait au niveau d’un DAS.
Exemple
: Au sein de son pôle Produits Laitiers, Danone
a lancé en 2009 «
Les deux vaches des fermiers du bio
» pour toucher un nouveau segment
marketing, les consommateurs sensibles au label AB, complétant ceux déjà visés par d’autres
marques du groupe comme Danacol (anticholestérol) ou Danonino (enfants).
La segmentation stratégique constitue une alternative à la segmentation marketing
Lorsque
l’entreprise se lance à la conquête de nouveaux clients, le décideur est placé face à un choix
important
: doit-il procéder à un simple ajustement de l’offre et de son prix, et donc réaliser
une segmentation marketing, ou doit-il constituer un nouveau DAS reposant sur un système
d’offre spécifique, et donc opérer une segmentation stratégique
Exemple
: Pour proposer
une offre de location de matériel de chantier en France, le loueur automobile Hertz n’a pu
se contenter d’une segmentation marketing, il a dû mettre en place un réseau de distribution
distinct. En 2008, 10 nouvelles agences se sont ajoutées aux 90 déjà créées.
Les différences entre segmentation marketing et stratégique
Segmentation marketing
Segmentation stratégique
Concerne un DA
de l’entreprise.
Concerne les activités de l’entreprise prises dans
leur ensemble.
Vise à diviser les consommateurs en groupes de
comportements d’achat homogènes (
ex.
: âge, sexe,
catégorie socio-professionnelle).
Vise à diviser ces activités en groupes homogènes
dédiés à un type de produit (ou de service).
Permet d’adapter les produits à la demande et de
définir le marketing-mix.
Permet de révéler des opportunités de création et
des nécessités de développement ou d’abandon de
DA
Provoque des changements à court terme.
Provoque des changements à long terme.
b)
N
iveau d’analyse pertinent
La définition d’un niveau d’analyse pertinent peut se heurter à deux principales difficultés
La segmentation stratégique revêt en partie un caractère arbitraire
. La justification du péri
mètre des DAS amène généralement à privilégier certains critères plutôt que d’autres. En
effet, la dimension subjective de l’identification des DAS va de pair avec l’existence d’une
politique d’entreprise
: la rationalité des choix des décideurs ne peut être dissociée de leurs
préférences.
Exemple
Le groupe Michelin est présent dans plusieurs DAS liés au pneuma
tique
: première monte
vs
renouvellement (pour le client, constructeur ou garage), automobile
vs
poids lourds (pour le marché), hiver
vs
été (pour la technologie), etc. Mais Michelin est
également présent dans les cartes et guides (touristiques et de restaurants) qui sont conçus à
l’origine pour augmenter le nombre de kilomètres parcourus (avec les inscriptions «
mérite un
détour
» et «
vaut le voyage
») mais qui représentent à présent une activité chère au groupe.
Le niveau de segmentation n’a de limite que le nombre de clients
. En ce sens, une segmenta
tion trop poussée risque d’obscurcir l’analyse. La segmentation s’avère pertinente si elle offre
un niveau de détail favorisant la prise de décision. Il s’agit bel et bien d’identifier des ensem
bles pertinents de produits (ou de services) destinés à un marché spécifique et qui répondent
à la même logique stratégique d’allocation de ressources.
Exemple
: LVMH présente les mon
tres, la joaillerie et les stylos de luxe au sein du même DAS. En effet, ces activités partagent un
réseau de 15 filiales de distribution auprès de détaillants sélectionnés.
Fiche
Les domaines d’activité stratégique
Jean-Paul Gaultier
Ce serait après avoir regardé le film
Falbalas
de Jean Becker, qui met en scène un couturier nommé Clarence,
que Jean-Paul Gaultier aurait trouvé sa vocation.
a carrière commence en 1970, lorsqu’il entre dans la presti
gieuse maison de couture Pierre Cardin.
n 1982, il crée la société Jean-Paul Gaultier
A, qui se consacre à des
lignes de vêtements dans le prêt-à-porter féminin, puis masculin. Ces articles haut-de-gamme sont distribués
dans les grands magasins et dans les boutiques spécialisées. La plupart des grandes marques de prêt-à-porter
de luxe ont recours à une délocalisation au moins partielle de leur production dans des pays à bas salaires.
n 1991, une licence d’exploitation des parfums et cosmétiques Jean-Paul Gaultier est concédée à Beauté
Prestige International (BPI) qui lance de nombreux parfums signés Jean-Paul Gaultier, dont Fragile, Madame,
et Le Mâle, le parfum Homme le plus vendu en 2008.
1997 marque un tournant important pour l’entreprise car Jean-Paul Gaultier se lance dans la haute couture,
avec Gaultier Paris. Il s’adosse à la maison Hermès qui prend 35
% du capital de Jean-Paul Gaultier
A en
2000, puis 45
% en 2008. Les entreprises de haute couture pratiquent des prix très élevés (certaines robes se
négocient plus de 100
000
euros) qui destinent leurs créations à une centaine de clientes dans le monde. Cette
activité implique l’usage de tissus onéreux et le long travail de confection est réalisé à la main.
De nouveaux segments marketing sont exploités par la maison Jean-Paul Gaultier.
n 2009, un accord de
licence confère ainsi au Groupe Zannier la fabrication et la distribution d’une ligne de prêt-à-porter Jean-Paul
Gaultier destinée aux enfants. L’accord prévoit que les vêtements seront vendus dans un réseau de distribu
tion haut-de-gamme.
La
chaîne de valeur
oints clefs
La chaîne de valeur permet de comprendre comment l’entreprise crée de la valeur pour ses clients en pro
duisant ses produits ou services et ainsi, d’identifier ses sources d’avantage concurrentiel. L’objectif est donc
de définir une chaîne de valeur optimale qui crée plus de valeur qu’elle n’engendre de coûts.
1.
TRU
TUR
LA
CHA
ÎN
VALE
UR
La chaîne de valeur décompose l’entreprise en deux types d’activités
: les activités principales
qui créent directement de la valeur et les activités de soutien qui permettent aux premières de
fonctionner. L’analyse ne se limite pas à l’étude de chaque activité mais au lien qui les unit.
En effet, c’est l’interdépendance de toutes ces activités qui crée (ou, au contraire, détruit) de
la valeur et de la marge.
Infrastructure de l’entreprise
Développement technologique, R&D
Approvisionnements
interne
externe
a)
Activités principales
Les activités principales servent à délivrer le produit ou service au client et sont directement
impliquées dans la création de valeur.
Logistique interne et externe
. Cela concerne le transport, la distribution, la réception, le
stockage ou la manutention tant dans l’entreprise qu’à l’extérieur, chez le client.
Exemple
Wall-Mart a réussi à devenir
leader
de la grande distribution en possédant une grande maîtrise
au niveau logistique et une
supply chain
adaptée qui lui permet de délivrer plus rapidement
ses produits à un moindre coût par rapport à ses concurrents.
Production
. La maîtrise de la fabrication, de l’assemblage ou de l’emballage peut permettre à
une entreprise de créer de la valeur pour son client.
Exemple
: Afin de garantir la qualité des
produits finis, bénéficier d’un savoir-faire artisanal et du label «
made in France
», l’entreprise
Louis Vuitton s’appuie sur six ateliers de production en France pour son activité maroquinerie
et ne délègue pas à des sous-traitants externes.
Marketing et commercialisation
. La force de vente ou la publicité sont des moyens utilisés
par les entreprises pour présenter leur offre aux consommateurs et construire une image de
marque.
Exemple
: Grâce à la construction d’une très forte image de marque, Nike vend un
T-shirt environ 20
euros alors qu’il coûte moins d’un dollar à produire et à transporter.
Fiche
La chaîne de valeur
Service
. Afin de créer de la valeur, une entreprise peut s’appuyer sur son service après-vente
(installation, réparation, formation, pièces détachées, suivi).
Exemple
: Avec un chiffre d’af
faires de 790
millions d’euros en 2008, KPMG, premier cabinet français d’audit, d’expertise
comptable et de conseil, accompagne notamment les petites entreprises et les professions libé
rales à chaque étape de leur développement, de la création à la transmission ou cession grâce
à une gamme de services adaptés.
b)
Activités de soutien
Les activités de soutien permettent aux activités principales de fonctionner de manière effi
cace et efficiente.
Approvisionnement
. L’achat de certains actifs dont les matières premières sont source de
création de valeur pour une entreprise.
Exemple
: Tropicana a dû une année stopper la pro
duction de son jus d’orange sanguine car la qualité des fruits proposés par les producteurs
n’était pas jugée satisfaisante.
Recherche et développement
. La technologie, à travers la conception et le développement de
nouveaux produits permet à l’entreprise d’être toujours innovante.
Exemple
: Selon Jean-Paul
Agon, directeur général de L’Oréal
: «
Depuis un siècle, le succès de L’Oréal repose sur cinq
principes fondamentaux dont la quête permanente de l’innovation et de la qualité.
» L’Oréal
dépose ainsi chaque année des centaines de brevets (628 en 2008).
Gestion des ressources humaines
. Le recrutement, la formation, la rémunération ou la pro
gression des individus dans l’entreprise peuvent générer de la valeur.
Exemple
: Afin de valo
riser sa culture d’innovation, Google a mis en place des pratiques favorisant l’émergence de
nouvelles idées au sein de l’entreprise, comme le 20
time off
(une journée de temps libre par
semaine pour travailler sur un projet personnel). Par ailleurs, afin de dénicher les meilleurs
talents, les recruteurs représentaient 7
% des effectifs, taux record pour le secteur en 2005.
Infrastructures et systèmes
. Ce sont les systèmes de gestion de la qualité, de traitement de
l’information, de planification, de contrôle.
Exemple
: L’introduction de progiciel, comme
Enterprise
Resource Planning
(ERP), a permis à une entreprise comme Les Salaisons du
Val d’Allier, entreprise auvergnate
leader et spécialisée dans le saucisson, d’avoir un suivi en
temps réel des stocks, d’optimiser le calcul des coûts de revient, d’améliorer son système de
traçabilité et, ainsi, d’améliorer sa compétitivité en ayant un modèle de production plus per
formant.
2.
L’
AL
SE
LA
CHA
ÎN
VALE
UR
L’analyse de la chaîne de valeur permet d’opérer des choix au niveau stratégique afin de ren
forcer l’avantage concurrentiel de l’entreprise. Cette analyse a également des répercussions au
niveau de la structure de l’organisation.
a)
R
enforcement de
l’avantage concurrentiel
En comparant sa chaîne de valeur à celle de ses concurrents, l’entreprise peut analyser les
sources de son avantage concurrentiel et la pertinence de ses frontières.
Déterminer les sources de l’avantage concurrentiel
. Cette comparaison avec les concurrents
permet à l’entreprise de comprendre où se crée sa valeur ajoutée et quelle stratégie générique
adopter
v.
fiche
14
).
Exemple
: Renault, avec une usine localisée en Slovénie pour certains
de ces modèles (Modus, Twingo…) a réduit ses coûts de production et peut rivaliser avec ses
concurrents en proposant des voitures moins chères.
Externaliser les activités non-génératrices de valeur
. Certaines fonctions de la chaîne
de valeur peuvent ne pas créer de valeur, voire même en détruire, comme une logistique
Fiche
La chaîne de valeur
défaillante. L’entreprise peut alors décider d’externaliser les activités principales ou de support
concernées (
v.
fiche
19
).
Exemple
: Depuis 2008, le groupe Virgin Megastore a lancé le projet
CALLAS (centralisation, approvisionnement, linéaires, logistique, assortiment) afin d’opti
miser sa chaîne logistique et centraliser près de 60
% des flux. Toutes les familles de produits,
exceptés les livres et la musique, sont depuis livrés par un prestataire exclusif, Kuhne+Nagel,
qui dispose d’un entrepôt central à Bondoufle pour la France. Ce projet permet au groupe de
réduire ses stocks de 20 à 15
%.
b)
R
éorganisation des activités au sein de l’entreprise
L’analyse de la chaîne de valeur peut conduire à une réorganisation des activités de l’entre
prise.
Reconfiguration de la chaîne de valeur
. Afin de rendre plus difficile l’imitation et la diffusion
des meilleures pratiques au sein d’une industrie, une entreprise peut chercher à configurer sa
chaîne de valeur de manière différente de celle de ses concurrents.
Exemple
: Le succès d’Ikea
s’est fondé sur une nouvelle configuration de chaîne de valeur par rapport à ses concurrents.
En demandant au client d’assurer le montage du meuble, cela lui permet de réduire les coûts
au niveau de la production (moins de main-d’œuvre nécessaire) et de logistique (meilleur taux
de remplissage) et
in fine
, ses prix. Ceci est rendu possible grâce à l’interdépendance entre les
différentes fonctions. Ce procédé est également un facteur de différenciation et de valorisation
pour le client final.
Business Process Reengineering
. L’analyse de la chaîne de valeur peut conduire l’entreprise
à remettre en cause fondamentalement et à redéfinir les processus organisationnels. Traduit
en français par «
réingénierie des processus de gestion
», le
Business Process Reengineering
permet d’améliorer de manière spectaculaire les coûts, la rapidité, le service et la qualité. Afin
d’être plus efficace, il s’agit de constituer des équipes qui sont en charge de l’intégralité d’un
processus et non de raisonner en fonction de chaque activité de la chaîne de valeur.
Exemple
La branche crédit de l’entreprise IBM s’est aperçue que le traitement d’un dossier ne nécessi
tait que 90 minutes, alors que les réponses n’étaient données qu’entre une et deux semaines.
L’entreprise décida alors de reconfigurer transversalement l’organisation afin d’améliorer la
rapidité en simplifiant le processus et en introduisant un nouveau système informatique. Cela
a permis de traiter un dossier en 4
heures en moyenne aujourd’hui.
3.
DE
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VELLES
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GUR
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RÉ
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VALE
UR
Afin de faire face à l’une des limites de la chaîne de valeur, surtout utile pour les entreprises
qui sont intégrées, de nouvelles configurations de création de valeur sont proposées.
Système de valeur
. En plus de celle de l’entreprise, il peut être utile d’analyser les chaînes
de valeur de ses fournisseurs, distributeurs et clients afin d’identifier les sources d’avantages
concurrentiels qui émergent des liens privilégiés avec ces différents partenaires.
Exemple
Le développement de la musique en ligne a entraîné des modifications au niveau de la chaîne
de valeur et l’arrivée de nouveaux acteurs. Si les artistes,
majors
et éditeurs ont conservé leur
rôle créatif, les fournisseurs d’accès à Internet ou les grandes marques assurent désormais
une partie de la distribution de musique. De même, des acteurs de l’électronique grand public
comme Apple avec iTunes se diversifient dans ce secteur alors qu’ils n’étaient auparavant pas
partie prenante dans la distribution de musique.
Réseau de valeur
. Quand l’entreprise assure l’interface entre plusieurs entreprises, l’unité
d’analyse pertinente est le réseau de valeur. C’est au sein de ce réseau de valeur qu’une rente
va être générée et partagée entre les différents acteurs du réseau.
Exemple
: Lorsqu’Intel
décide d’implanter le nouveau processeur Intel Pentium E6300, l’entreprise doit assurer la
Fiche
La chaîne de valeur
compatibilité de son processeur avec les ordinateurs qu’elle devra équiper comme Dell mais
aussi avec les fabricants de logiciels comme Windows de Microsoft. Intel devra en outre tenir
compte de la concurrence de son rival actuel AMD et enfin, s’assurer que ses fournisseurs sont
capables de l’aider à délivrer son produit.
Chanel
: toute une chaîne pour Chanel N°
n 1921, Coco Chanel lance sa marque de parfum et, pour ce faire, confie de nombreuses activités de la
chaîne de valeur à des prestataires externes. Ces prestataires, sélectionnés avec soin, vont chacun contribuer
à apporter de la valeur au produit fini.
Tout d’abord, la conception du parfum Chanel n°
5 est confiée à
rnest Beaux, nez à la cour des tsars de
ussie. Afin d’assurer un approvisionnement de qualité en rose et jasmin, Chanel s’est associé à des produc
teurs de Grasse car la rose est très exigeante. On ne peut la cueillir qu’à la main, le matin avant le lever du
soleil et uniquement durant le mois de mai.
L’original du flacon fut dessiné par Coco Chanel et sa réalisation fut confiée des prestataires externes. À titre
d’exemple, la fermeture du flacon (baudruchage) nécessite d’abord une fine pellicule afin de garantir l’étan
chéité.
nsuite par un geste minutieux qui exige une longue formation, un cachet de cire à l’ancienne fourni
par l’entreprise Herbin est apposé.
nfin, Coco Chanel confia la fabrication et la distribution de ses parfums à Pierre Wertheimer, homme d’af
faires alors propriétaire de la société Bourjois.
Devenu mythique depuis que Marilyn ait confessé en porter quelques gouttes comme unique tenue de nuit,
son succès ne s’est jamais démenti. Au niveau marketing, Chanel va recourir à des visages célèbres pour
ses campagnes publicitaires dont Catherine Deneuve, Carole Bouquet, Nicole Kidman et aujourd’hui Audrey
Tautou. Cela lui permet de valoriser son image de marque, source de différenciation et d’avantage concur
rentiel.
nfin, afin de ne pas détruire la valeur créée lors des étapes précédentes, Chanel a opté pour un réseau de
distribution sélective (grande parfumerie et grands magasins comme Les Galeries Lafayette) qui lui garantit
la mise en valeur du produit à travers des présentoirs adaptés et du personnel qualifié.
Les ressources de l’entreprise
oints clefs
Constituées de marques, de routines ou de brevets, les entreprises ne sont pas des boîtes noires, au sens
économique du terme, elles sont singulières. Pfeizer et son brevet sur le Viagra, LVMH et la réputation de
ses marques, comme Veuve Cliquot, Kenzo ou Dior, UP
et sa maîtrise de la chaîne logistique, la stratégie
consiste à exploiter et développer des ressources idiosyncratiques afin de constituer des compétences diffé
renciatrices à l’origine de la performance des entreprises.
1.
ES
AC
IFS
NTR
EP
ISE
OMM
UN
TÉ D’
AL
SE
Si une bonne analyse de l’environnement procure une rente monopolistique, Edith Penrose
en 1959 puis Jay Barney en 1991, développent une approche opposée, selon laquelle la per
formance d’une entreprise découle des actifs spécifiques qu’elle possède.
Exemple
: La
chaîne de restaurant «
Dans le Noir
» fondée à Paris en 2003, prend à contre-pied tous les
facteurs clés de succès du secteur de la restauration en proposant une offre simple
: manger
dans l’obscurité. Créée à partir d’une association d’aveugles, cette entreprise dispose d’un
actif spécifique, son personnel, capable grâce à son handicap de faire vivre aux clients une
expérience nouvelle.
a)
Les
ressources de l’entreprise
Les ressources sont les actifs spécifiques possédés par une entreprise. Les ressources doi
vent être
valorisables
Exemple
Les actifs permettant aux entreprises de justifier un posi
tionnement bio apportent de la valeur au client, 56
% des consommateurs français
acceptant
par exemple en 2007 de payer 15
% plus cher un produit comportant le label Agriculture
Biologique.
Elles doivent être
rares
Exemple
: Le groupe Ferrero achète pour fabriquer le Nutella 90
de la production turque de noisettes, soit environ 50
000 tonnes, réputées les meilleures du
monde.
Elles doivent être
non substituables
Exemple
: Le groupe Danone, avec les marques et les
sources associées à Évian ou Volvic, bénéficie de ressources qui ne peuvent être remplacées.
Le groupe Coca-cola n’a ainsi pas réussi à pénétrer le marché européen de l’eau embouteillée
avec sa marque Dasani, proposant une eau du robinet filtrée.
Enfin, les ressources doivent être
difficiles à imiter
Exemple
: Le mélange exact d’ex
traits végétaux contenu dans le Coca-cola reste la formule secrète la plus célèbre du monde,
conservée dans un coffre-fort de la Trust Company of Georgia, à Atlanta.
Six catégories de ressources peuvent être distinguées
Ressources physiques
: accès aux matières premières (
ex.
: mines, terrains pétrolifères, etc.
),
réseau de distribution (
ex.
: réseau d’agences bancaires ou d’hypermarchés
) ou infrastructures
ex.
: antennes pylônes pour un opérateur de téléphonie mobile
Ressources technologiques
: brevets (
ex.
: jusqu’en 2012 et l’expiration de sa protection légale,
la molécule du Viagra devrait contribuer au chiffre d’affaires de Pfizer à hauteur d’environ
deux milliards de dollar par an
) ou maîtrise d’un standard (
ex.
: Sony et le Blu-Ray
Fiche
10
Les ressources de l’entreprise
Ressources financières
: aura sur les marchés financiers (
ex.
: Yahoo a tenté de racheter
Facebook un
milliard de dollars en octobre
2006
; un an plus tard, l’entreprise était valorisée
15
milliards de dollars
) ou avantages fiscaux (
: la majorité des deux cents filiales regroupées
sous l’étendard Virgin sont domiciliées dans le paradis fiscal des îles anglo-normandes
Ressources humaines
: capacité à attirer les talents (
ex.
: en 2008, Google est arrivée en tête
du classement du Great Place to Work Institute, grâce au cadre de travail, aux équipements et
services offerts aux salariés ou à la place accordée aux projets personnels
), à les retenir (
ex.
Procter&Gamble ne recrute personne ayant plus de 4
ans d’expérience et affiche un des taux
de
turnover
les plus bas du secteur
) et à les développer (
ex.
: grâce à sa politique de formation,
3M a été désignée en 2008 «
entreprise la plus performante en matière de développement de ses
cadres
» par le baromètre Top Companies for Leaders
Ressources organisationnelles
: routines opérationnelles, fortement codifiées, permettant un
lien de continuité dans les activités de l’entreprise (
: chaque exploitant de McDonald’s
dispose d’un manuel de procédure de 500 pages précisant les ingrédients à utiliser, les mesures
d’hygiène ou de contrôle de la qualité
) ou savoir-faire tacites (
ex.
: dans un hôpital, un acte
médical repose sur l’expérience partagée par le corps médical, infirmier et administratif
Ressources réputationnelles
: image de marque pour les consommateurs (
: la marque
Disney a été valorisée par la société de conseil Interbrand à plus de 29
milliards de dollars en
2008
), légitimité pour les distributeurs (
: l’introduction d’un nouvel alicament par Danone
en grande surface est facilité par les succès passés du groupe
) ou signal pour les concurrents
: les comportements prédateurs passés de Microsoft, contre Netscape par exemple, peu
vent dissuader l’entrée de nouveaux concurrents
b)
Les
compétences
Les compétences représentent ce qu’une entreprise fait mieux que les autres. Elles consti
tuent le cœur de l’entreprise, son métier.
Exemple
: Le groupe américain Zodiac, fabricant de
ballons dirigeables au début du
XX
siècle, a dû, face à la chute de son marché concurrencé par
l’aviation, redéfinir son métier. Zodiac est devenu fabricant de pneumatiques au sens large
bateaux, toboggans d’évacuation d’avion, piscines hors sol, airbags, etc.
Disséminées dans l’organisation, les compétences n’appartiennent pas à un individu mais sont
collectives.
Exemple
: La supériorité de Toyota en termes de fiabilité est liée au système de
production, à la technologie mais aussi à la philosophie du groupe.
Les compétences peuvent s’articuler autour
d’un
domaine industriel
Exemple
: Chez Honda, chacun des employés sait que le premier
produit réalisé par le fondateur Soïchiro Honda était en 1928, un moteur. Avec le temps,
Honda est devenu le
leader
mondial de cette industrie, présent sur tous les marchés, depuis
les bicyclettes électriques en passant par les équipements de jardin comme les tondeuses ou
débroussailleuses jusqu’à la Formule
1.
d’un
domaine commercial
Exemple
: Zodiac ayant grâce aux toboggans d’évacuation
démontré aux constructeurs aériens ses compétences en termes de qualité et de fiabilité,
l’entreprise propose aujourd’hui des équipements de cabines d’avions, des systèmes de
sécurité des conteneurs d’avions-cargos et même des chariots et meubles de cuisine pour les
avions moyen-courriers.
2.
ES
ON DYN
QU
ES
ESS
OUR
CES
David Teece s’intéresse en 1997 à l’aptitude d’une organisation à créer, protéger et diffuser ses
ressources, dans le but de conserver ou d’accroître son avantage concurrentiel.
Fiche
10
Les ressources de l’entreprise
a)
La fondation des ressources
Une organisation doit être capable d’accroître simultanément son stock de ressources dispo
nible tout en évitant leur érosion.
Création des ressources
. La capacité d’absorption d’une organisation repose sur l’assimila
tion de ressources (
ex.
: Toyota entretient des partenariats avec des Universités, comme le
Advanced Power and Energy Program de Berkeley, lui permettant d’acquérir des connais
sances fondamentales
), la transformation de ressources (
: Toyota a été le premier construc
teur à intégrer l’énergie électrique au sein d’un véhicule hybride
) et l’exploitation de ressources
: la technologie hybride a pu être intégrée sur des modèles milieux de gamme, comme la
Prius, et haut de gamme, comme la Lexus
Protection des ressources
. Si la loi peut permettre de protéger certaines ressources, comme
les technologies brevetées ou les marques, cette protection est temporaire (
ex.
: en 2010, le
Plavix, médicament vedette de Sanofi Aventis, sera génériqué, entraînant probablement une
baisse de 80
% de ses ventes
) et contournable (
: en 2008, 6,5
millions de produits contre
faits ont été saisis par les douanes françaises
). Le culte du secret (
: autour des scénarii des
séries télévisées produite par NBC
), la nature ambiguë des ressources (
: le pagerank de
Google permettant le référencement des pages Web repose sur des algorithmes qui ne sont pas
explicites
) ou une fuite en avant (
: les principaux fabricants d’appareils photo numériques
augmentent continuellement le nombre de pixels
) permettent de protéger durablement les
ressources d’une organisation.
b)
La transmission de ressources existantes
L’avantage concurrentiel d’une entreprise est d’autant plus important que ses ressources peu
vent apporter de la valeur à plusieurs produits ou être diffusées à plusieurs sous-unités orga
nisationnelles.
Transmission inter-produits
. Par définition, les ressources et compétences peuvent donner
de la valeur à plusieurs offres d’une entreprise. Ainsi, une marque commerciale peut par
exemple avoir le statut d’ombrelle (
: Bic appose sa marque à des stylos, briquets, des plan
ches de surf, etc.
), une technologie peut être déclinée dans plusieurs gammes (
ex.
: L’Oréal
intègre chaque nouvelle molécule successivement aux cosmétiques de sa gamme profession
nelle, luxe, puis grand public
Transmission intra-organisationnelle
. Il est essentiel pour une organisation de diffuser ses
ressources à ses filiales ou à ses divisions.
Exemple
: Le système de franchise, dans la restau
ration ou la distribution par exemple, permet à une organisation de partager des ressources
comme la marque de l’enseigne ou le système de gestion des commandes.
Fiche
10
Les ressources de l’entreprise
Pixar
: de l’idée à la créativité collective
Au début des années 1990, Pixar était le pionnier de l’animation par ordinateur, par opposition au dessin
animé classique. Cette ressource technologique donna naissance à
Toy Story
en 1995, puis dans les 13 années
suivantes, à
001
pattes
Toy Story 2
Monstres et Cie
Nemo
Les indestructibles
Cars
Ratatouille
Wall E
et
Là-haut
i Pixar n’est pas à l’abri d’un échec, le cas ne s’est pour l’instant pas présenté. Pixar détient en parti
culier le record de recettes d’un film d’animation avec les 865
millions de dollars de
Nemo
. Comment
? Grâce
à une remise en cause perpétuelle et à une créativité intacte.
Les consommateurs sont à la recherche de sensations nouvelles à chaque fois qu’ils vont au cinéma, Pixar leur
propose donc des idées qui ne sont pas évidentes, comme celles d’un robot dans un monde post-apocalyp
tique plein d’ordures (
Wall-E
) ou d’un rat qui souhaite devenir chef dans un restaurant (
Ratatouille
).
elon
Catmull, cofondateur des studios Pixar, un film ne se résume pas à son concept initial, «
il contient des dizaines
de milliers d’idées, dans la forme de chaque phrase, dans la conception de chaque personnage, dans les cou
leurs ou l’éclairage
». Durant les 4 à 5 années de réalisation d’un film, chacune des 200 à 250 personnes impli
quées dans le projet est incitée à remettre en cause la position de ses supérieurs. L’implication personnelle est
ancrée dans une culture forte.
n effet, alors qu’en 1996, lors de la réalisation de
Toy Story 2
, tous les créatifs
travaillaient déjà sur
1001 pattes
, les équipes à l’origine du projet parvinrent à faire revivre Woody le cow-boy
et Buzz l’éclair dans une épopée originale et réussie (aux yeux du box-office manifestement, avec 485
millions
de dollars de recettes, soit 33
% de plus que le premier opus).
t ceci alors que Disney souhaitait faire de la
suite de
Toy Story
une production réservée à la sortie en DVD. Pixar a par ailleurs eu la capacité d’attirer des
talents construits chez Lucasfilm (à l’origine de
Star Wars
et du studio qui sera racheté par Apple en 1986
pour devenir Pixar), Warner (comme Brad Bird qui réalisera
Les indestructibles
et
Ratatouille
), Disney (comme
John Lasseter, qui sera directeur artistique de Pixar entre
1991 et
1999). Au côté des hommes, la technologie
est au cœur de la créativité, avec l’infographie 3D, comme le logiciel développé en interne, Photo
ealistic
enderMan qui permet de générer des images réalistes et de haute qualité. John Lassater aime à rappeler à
ses collègues que «
la technologie inspire l’art et que l’art défie la technologie
».
nsuite, tous les processus visent à favoriser la créativité
: publication des recherches et participation à des
conférences encouragées, formation en interne au sein de la Pixar University, etc. Par ailleurs, le bâtiment
principal de l’entreprise est conçu symétriquement pour maximiser les chances de rencontres inter-départe
ment. Pour éviter le cloisonnement, les toilettes ou les salles de réunion sont localisées en un point unique.
l’intérieur du bâtiment se trouvent des salles de Yoga et des baby-foot, à l’extérieur une piscine et des
tables de ping-pong. Ces divertissements sont considérés par John Lasseter comme une «
bouffée d’oxygène
pour les employés.
Malgré le renouvellement constant au sein de Pixar, des constantes existent, comme le bêtisier à la fin du film
introduit dans
1001 pattes
. De même, John Lasseter déclarait en 2007 que «
les films Pixar suivent le thème
du développement personnel. Avec l’aide d’amis ou de la famille, un personnage s’aventure dans le monde
réel, et apprend à apprécier ses amis et sa famille
». Des connexions se trouvent enfin entre les films
: Nemo
apparait en tant que jouet dans
Monstres et Cie
, et
ex, le tyrannosaure de
Toy Story
, apparaît dans
Wall
E.
42
La gestion de portefeuille
oints clefs
Les années 1970 sont marquées par un mouvement de diversification de la plupart des entreprises, ce qui
entraîne une complexification de leur gestion. Les matrices de portefeuille répondent à la nécessité de
redéfinir la stratégie des grands groupes ayant plusieurs activités. Bien que critiquées, les matrices restent
un outil indispensable du management stratégique au niveau de l’organisation.
1.
ES
TR
ICES
D’
AL
SE
ORT
EFE
ILLE
Une entreprise qui est présente sur plusieurs activités, plusieurs marchés, voire seulement
plusieurs produits, ne peut analyser ces derniers les uns indépendamment des autres, mais
doit avoir une vue globale. Pour ce faire, de nombreux cabinets de conseil ont proposé des
outils adaptés
: les matrices.
a)
La matrice BC
Le Boston Consulting Group (BCG) propose dès la fin des années 1960 d’analyser le porte
feuille d’activités d’une entreprise à partir de deux indicateurs
: la croissance du marché (taux
de croissance sur l’année) et la part de marché relative (part de marché de l’entreprise divisée
par celle du
leader
ou du
challenger
si l’entreprise considérée est elle-même
leader
La matrice BC
Taux de
Renforcer ou abandonner
CHE A LAIT
Excédent de ressources
Tr
aire-rentabiliser
Plus la croissance du marché est forte, plus l’activité consomme de liquidités (investies en
communication, R&D, etc.). Parallèlement, plus la part de marché relative est élevée, plus
l’activité dégage de liquidités (hypothèse d’économie d’échelle et d’effets d’expérience per
mettant de bénéficier de coûts inférieurs à ceux des concurrents). Si l’on croise les deux
dimensions de la matrice BCG, quatre types d’activités se distinguent
Les «
vedettes
. Situation idéale dans laquelle l’entreprise est
leader
sur un marché en crois
sance. Il convient, dans ce cas, de maintenir la position jusqu’à ce que la maturité du marché
Fiche
11
La gestion de portefeuille
transforme cette activité en «
vache à lait
».
Exemple
: Dans les produits laitiers frais, le groupe
Danone conforte ses positions de
leader
en investissant en Asie, en Amérique du Nord ou au
Moyen-Orient.
Les «
poids morts
. C’est la pire des situations. Il ne reste à l’entreprise qu’à abandonner ces
activités.
Exemple
: Danone a cédé en 2007 à Kraft Food l’activité «
biscuit
», avec des mar
ques comme LU, marché en déclin sur lequel le groupe n’était que numéro
2 mondial.
Les «
vaches à lait
. Ces activités mûres et dominantes dégagent des liquidités qu’il convient
d’investir, notamment dans les activités «
dilemmes
».
Exemple
: Avec Volvic ou Évian,
Danone est
leader
de l’eau embouteillée en Europe de l’Ouest, marché en baisse de 6
% en
2008 et affiche une marge opérationnelle de 12,8
%, ce qui lui permet de soutenir sa crois
sance en Asie et notamment en Chine.
Les «
dilemmes
. Pour devenir des «
vedettes
», ces activités en croissance mais dotées d’une
part de marché inférieure à celle du
leader
nécessitent des investissements. L’entreprise
est donc face à une alternative
: allouer des ressources ou abandonner.
Exemple
: Danone,
numéro
2 mondial de la nutrition infantile depuis l’acquisition de Numico, marché en forte
croissance (5
% par an entre
2009 et
2014 contre 1
% pour l’agroalimentaire en général), a
réalisé en octobre
2009 une offre d’achat de 12
milliards de dollars sur la filiale de l’Américain
Bristol Myers Squibb spécialisée dans ce domaine. Danone souhaite ainsi ravir à Nestlé la
place de numéro
1 mondial.
b)
Les matrices alternatives
Aux côtés de la matrice BCG, sous le feu des critiques et de la concurrence, d’autres cabinets
de conseil ont développé de nombreuses matrices, dont voici les principales
La matrice Mc
Kinsey
. Version sophistiquée de la matrice BCG, cette matrice développée
pour le conglomérat
General Electric
enrichit l’analyse sans en changer la logique. Pour
chaque dimension, il convient de déterminer l’évaluation (de 1 à 5) et la pondération (de 1 à
3) de facteurs multiples. Pour appréhender l’avantage concurrentiel, on pourra ainsi utiliser
la qualité des produits, l’image, la compétitivité prix ou l’intensité de la R&D. Pour l’attrait
du marché, la taille, la solvabilité des clients ou la vulnérabilité à l’inflation peuvent être utili
sées. On calcule ensuite un score global et on place les activités dans la matrice suivante.
La matrice
c Kinsey
Faible
Fort
Faible
Moyen
Fort
ATTRAIT DU MARCHÉ
ATOUT DE L’ENTREPRISE
Investissement
Investissement
Investissement
Exemple
: À partir de cette analyse, General Electric (GE) a fortement investi au cours des
années 2000 dans le secteur des infrastructures nécessaires à la production d’énergie (turbines
Fiche
11
La gestion de portefeuille
pour éoliennes, par exemple). Parallèlement, GE a investi de manière sélective dans les ser
vices financiers, avec GE Capital, en développant le crédit mais en quittant l’assurance. Enfin,
GE envisageait en 2009 une introduction en Bourse du studio NBC Universal pour récolter les
fruits de ses investissements passés compte tenu des difficultés du secteur des médias.
La matrice Arthur D.
Little
. Dans cette version des années 1970 de l’analyse de portefeuille,
la position concurrentielle de l’entreprise est évaluée de manière globale, par des experts.
Cinq positions sont possibles
: faible, acceptable, favorable, forte et dominante. Le marché
est caractérisé par l’une des quatre phases du cycle de vie dans laquelle se trouve l’activité
embryonnaire, croissance, mature et vieillissement. Les vingt types d’activité possibles, des
activités dites «
gagnantes
» aux activités «
perdantes
», en passant par les activités «
profita
bles
» et «
d’avenir
» donnent lieu à des recommandations spécifiques, comme le développe
ment naturel, le développement sélectif, la réorientation des activités ou l’abandon.
Exemple
Canon a utilisé la logique de cette matrice pour décider de développer son activité dans les
appareils photos numériques, sur les compacts d’abord, puis sur les bridges et enfin sur les
reflex.
2.
LES INTÉ
ÊTS
LI
ES
ES
TR
ICES
Trop simplistes, trop réductrices, les matrices ont été vivement critiquées depuis les années
1980. Elles conservent néanmoins un intérêt et forment aujourd’hui encore le squelette de la
méthodologie d’intervention de nombreux consultants.
a)
Intérêts des matrices
Préalable au diagnostic
. Les matrices permettent d’étudier un portefeuille à partir de deux
dimensions
: l’attrait de l’activité et la position concurrentielle au sein de cette activité. Elles
permettent de démarrer un diagnostic et de fédérer autour d’objectifs communs.
Exemple
En 2006, le PDG du groupe LG avait communiqué dans la presse sur l’intérêt pour le groupe
d’utiliser sa position favorable sur le marché mature de l’électroménager pour développer sa
part de marché dans le secteur des téléphones mobiles (6
% seulement, contre 31
% pour
Nokia). En 2009, LG a atteint la 3
place mondiale, dernière Nokia et Samsung, avec une part
de marché de 10,7
%.
Financement des activités
. Les matrices permettent de comprendre comment les activités peu
vent se financer et procéder à des transferts de ressources entre ces dernières.
Exemple
: Au
sein du groupe Bouygues, l’activité construction (75
% du CA en 2008) a permis de financer
l’activité Télécom (15
% du CA et une 3
place sur le marché pour 7,9
milliards d’euros d’in
vestissement entre
1996 et
2006).
Objet de comparaison
. Les matrices permettent de confronter des mesures et des opinions.
Qu’elle repose sur des données brutes (matrice BCG) ou subjective (matrice McKinsey),
l’analyse d’un portefeuille d’activités permet de comparer, sur les mêmes critères, les acti
vités d’une entreprise conglomérale, souvent disparates et gérées en zones de profit distinctes.
Exemple
: Au sein du groupe Virgin, rien ne relie Virgin Atlantic, Virgin Mobile, Virgin Radio
ou Virgin Wines. Une matrice permet de comprendre la contribution de chacune des 63 acti
vités du groupe à son développement.
b)
Limites des matrices
Vision statique
. Elles sont des photos instantanées et n’anticipent pas les évolutions des mar
chés ou de la position concurrentielle des entreprises.
Exemple
: En 1994, Kodak bénéficiait
d’une part de marché sur le marché mondial des films photos de 42,8
%, contre 24
% pour
son principal concurrent, Fuji, sur un marché en croissance de 11
% par rapport à 2003. En
Fiche
11
La gestion de portefeuille
quinze ans, Kodak et son activité star ont vu le cours de leur action passer de 53 à 6
$ et ont
dû licencier plusieurs dizaines de milliers de personnes suite à l’avènement de la technologie
numérique.
Mode de
financement inadapté
. Elles reposent sur l’hypothèse erronée d’équilibre de flux
financiers (une entreprise doit autofinancer ses activités et réinvestir les
cashflows
dégagés).
Exemple
: La financiarisation de l’économie moderne permet aujourd’hui aux sociétés cotées
de réaliser des augmentations de capital permettant de financer des activités «
dilemmes
» et de
distribuer des dividendes à partir d’activités «
vaches à lait
». De nombreuses solutions (capital-
risque, fond public d’investissement) existent également pour les entreprises non cotées.
Faible prise en compte des
synergies
. Elles n’intègrent pas la notion de synergies autres que
financières. Malgré le niveau d’analyse, le portefeuille d’activités, le renforcement mutuel
des activités d’une entreprise n’est pas pris en compte.
Exemple
: Les différentes activités de
Sony (lecteurs de DVD de salon, consoles de jeux, ordinateurs, production de film) ont toutes
contribué au succès de la technologie de stockage de données Blu-Ray. Se séparer de l’une
d’entre elles, fût-elle un «
poids mort
», aurait pénalisé les autres.
Pernod Ricard
: des marques fortes sur des marchés émergents
Pernod
icard est une entreprise française spécialisée dans la fabrication et la distribution de vins et spiri
tueux. C’est le deuxième groupe mondial dans ce secteur, derrière Diageo. Le succès de Pernod
icard repose
sur une stratégie efficace, visant à accélérer la croissance des ventes et à obtenir de fortes parts de marché.
Le renforcement de ses positions sur les marchés émergents porteurs permet au groupe de générer de la
croissance. Pernod
icard adapte son offre afin de répondre au mieux aux évolutions du marché mondial
des vins et spiritueux, et notamment à une montée en gamme. La croissance externe permet également
de renforcer la position du groupe sur ces marchés en croissance, comme en témoignent les intégrations de
eagram en 2001 et d’Allied Domecq en 2005. L’acquisition du groupe suédois Vin &
prit (V&
), annoncée en
juillet
2008, lui permet de profiter de la croissance du marché des vins du Nouveau Monde.
L’objectif de Pernod
icard est de construire sur chaque couple de produit-marché (alcool-zone géographique)
des marques bénéficiant d’une part de marché supérieure à celle des concurrents. La concentration des inves
tissements sur 15 marques à vocation mondiale (Absolut,
icard, Ballantine’s, Chivas
egal, Kahlúa, Malibu,
Beefeater, Havana Club,
tolichnaya, Jameson, Martell, The Glenlivet, Jacob’s Creek, Mumm et Perrier-Jouët)
vise à obtenir pour chacune d’elle une position dominante. À elles seules, ces 15 marques représentaient en
2009 plus de 55
% du total des ventes de Pernod
icard. Cette même année, près de 75
% des investissements
publi-promotionnels du groupe leur ont été consacrés. Mais Pernod
icard compte aussi un portefeuille de 30
marques locales occupant des positions de
leaders
dans leur catégorie sur leur marché domestique respectif
(vodka Wyborowa en Pologne, amer Becherovka en
épublique tchèque, whiskies
oyal
tag et Blender’s
Pride en Inde, etc.).
ur le marché français des anisés, en perte de vitesse, la marque
icard (37,7
% de PdM en 2008) devance la
marque Pastis 51 (9,8
%) également détenue par le groupe. Les 18 marques de Whisky (Chivas mais aussi Four
oses, Aberlour, etc.), font de Pernod
icard le
leader
mondial de cet alcool (qui représente 34
% des ventes
de spiritueux dans le monde avec 1,2
milliard de litres en 2008) mais ce segment perd du terrain face à la
Vodka (19
%) et le
hum (11
%). Alcools anisés et whisky sont les «
vaches à lait
» du groupe. Avec les marques
Absolut et Wyborowa, Pernod
icard est le troisième acteur sur le marché de la Vodka, en hausse de 12
% par
an entre
2006 et
2009 (contre 2
% par an pour l’ensemble des spiritueux).
ur le marché du
hum, en hausse
de 8
% par an sur la même période, Pernod
icard se place avec la marque Havana Club derrière Bacardi (28
de PdM au niveau mondial). Vodka et
hum sont les «
dilemmes
» du groupe.
Les stratégies de diversification
oints clefs
La diversification consiste pour l’entreprise à élargir son portefeuille d’activités. Le développement peut
s’effectuer soit en conservant un lien avec l’activité d’origine de manière à générer des synergies, soit en ne
cherchant pas à conserver de lien avec l’activité d’origine pour répartir les risques.
1.
ES
IFF
ÉR
NT
TY
PES
IVE
SIFICA
La diversification peut prendre différentes formes selon les avantages dont l’entreprise sou
haite tirer profit.
a)
Intégration verticale
L’entreprise développe des activités qui se situent en amont ou en aval dans sa filière afin de
générer plusieurs types d’avantages.
Bénéficier des profits réalisés à chaque stade de la production
. L’intégration verticale permet
de s’approprier les marges bénéficiaires qui étaient celles des fournisseurs et/ou des clients.
Exemple
: Le fabricant de composants électroniques Samsung s’est intégré en aval en déve
loppant de nouvelles activités dans l’électronique grand public (téléphone portable, téléviseur
LCD, photographie numérique). Cette stratégie lui permet de réduire ces coûts et ainsi, de
bénéficier de marges plus élevées que ses concurrents sur les produits proposés.
Augmenter son pouvoir de marché
. L’intégration verticale permet d’augmenter le pouvoir de
négociation vis-à-vis des clients et des fournisseurs, en supprimant des interlocuteurs intermé
diaires.
Exemple
: Après avoir opéré une double intégration vers l’amont en devenant produc
teurs et vers l’aval en étant distributeurs de films, les exploitants de salles Gaumont, Pathé et
UGC sont devenus des interlocuteurs incontournables dans l’industrie du cinéma français.
Néanmoins, en cas de détérioration des conditions économiques, l’ensemble de la filière peut
être touché et les pertes s’accumuler à chaque maillon.
Exemple
: Aux États-Unis, suite à
la crise financière, les filiales de prêt des constructeurs automobiles ont suspendu toute opé
ration de leasing à leurs clients. Or, plus de 70
% des voitures américaines étant achetées à
crédit, les ventes d’un constructeur comme Chrysler ont chuté de près de 40
% au mois de
novembre
2008, à la suite de cette mesure.
iversification liée
Dans le cas de la diversification liée ou concentrique, l’entreprise s’engage dans une activité
nouvelle en s’appuyant sur son métier d’origine. Il s’agit de générer des
économies de champ
Les économies de champ permettent de réduire les coûts en regroupant plusieurs activités
au lieu de réaliser ces différentes activités de manière indépendante.
Exemple
: À côté des
opérations postales courantes, la Poste a successivement introduit dans ses 17
000 agences de
nouveaux services
: financiers (la Banque Postale), de proximité (comme les cartes postales),
et à la personne (comme les chèques emploi service) et ainsi, créé des synergies. Plusieurs
facteurs permettent de générer des économies de champ.
Clientèle
Exemple
: Que ce soit pour la vente de ses consoles de jeux ou de ses jeux vidéo, le
fabricant et éditeur Nintendo vise la même clientèle.
Fiche
12
Les stratégies de diversification
Technologie
Exemple
: Les quarante-cinq technologies de base, maîtrisées en 2008 par la
société 3M, sont appliquées dans six métiers, à travers plus de 75
000 produits sous des mar
ques à forte notoriété comme Scotch, Scotch-Brite, Post-it ou Nexcare.
Distribution
Exemple
: La majorité des espresso bars McCafé lancés par la chaîne de restau
ration rapide McDonald’s en 2007 sont installés à l’intérieur des restaurants existants.
Compétences de gestion
Exemple
: En complément des produits bancaires classiques, les
banques proposent des services d’assurance qui mettent en jeu les mêmes outils de modéli
sation du risque comme la banque Caisse d’Épargne et ses nombreux services d’assurance
tels que MonAuto&Moi pour l’automobile ou encore Garanties Santé, une complémentaire
santé.
Marque
Exemple
: En plus de la vente de billets pour assister au tournoi de Roland-Garros,
les produits dérivés (vêtements de sport, chaussures, raquettes, etc.) portant la griffe Roland-
Garros ont généré 120
millions d’euros de chiffre d’affaires lors de l’édition 2009 du tournoi
de tennis.
iversification non liée
Dans le cas d’une diversification non liée ou conglomérale, l’entreprise se lance dans de nou
velles activités sans rapport les unes avec les autres et notamment sans lien opérationnel avec
son activité d’origine. Plusieurs raisons justifient le recours à ce type de diversification.
Répartir les risques liés à la conjoncture
. En constituant son portefeuille avec des activités
n’ayant pas de lien apparent entre elles et donc, n’étant pas soumises aux mêmes influences
macro-économiques au même moment, cela permet de répartir les risques.
Exemple
: C’est en
1953, à partir d’un modeste journal australien que Rupert Murdoch a bâti le deuxième groupe
de médias au monde, le conglomérat News Corporation. À côté de l’activité presse écrite, il est
présent sur tous les supports médiatiques
: télévision hertzienne et câblée (FoxNews), édition,
radio, Internet (MySpace) et multimédia, cinéma (Twentieth Century Fox) et ce, sur les cinq
continents.
Financer les investissements d’une activité
Grâce au revenu généré par une activité, il est
possible de financer les investissements nécessaires à l’achat et/ou au développement d’une
autre activité.
Exemple
: Au sein du groupe Bouygues, les deux activités rentables que sont les
routes (Colas) et le BTP (Bouygues Construction) ont permis de financer le développement
de la nouvelle activité de télécommunication (Bouygues Télécoms), qui nécessitait de lourds
investissements en infrastructures réseau (600
millions d’euros par an pour développer son
réseau).
Améliorer la rentabilité
. En s’orientant vers de nouveaux marchés et de nouvelles activités
plus porteurs, la diversification non liée permet d’améliorer la rentabilité et de prévenir le
risque de déclin de la demande d’une activité donnée.
Exemple
: Le conglomérat japonais
Toshiba, qui fabrique aussi bien des réacteurs nucléaires que de l’électronique grand public,
a décidé de se développer dans les nouveaux éclairages à diodes électroluminescentes (LED)
et de s’attaquer aux marchés étrangers. «
Nous prévoyons que notre division de nouveaux
systèmes d’éclairage génère en 2015-2016, un chiffre d’affaires de 2,6
milliards d’euros
», a
déclaré Masashi Muromachi, un directeur général adjoint de Toshiba.
2.
ES
PLICA
ON
ES
TR
TÉG
IES
IVE
SIFICA
ON
Les stratégies de diversification, compte tenu de leurs formes différentes, ont des implications
diverses tant au niveau de la performance globale de l’entreprise que de la gestion de l’incer
titude.
Fiche
12
Les stratégies de diversification
a)
D
iversification et
performance
Une question essentielle concernant les diversifications concerne l’existence ou non d’écart
de performance entre les différentes formes de diversification. Si aucune étude n’a permis
d’affirmer de manière significative qu’une forme de diversification est en moyenne plus per
formante qu’une autre, des travaux montrent, notamment à travers la méthode
chop-shop
qui consiste à comparer la performance du portefeuille d’une entreprise diversifiée avec celle
d’une entreprise virtuelle dont le portefeuille est composé d’entreprises spécialisées dans
chacun des domaines d’activité, qu’il est préférable de se développer dans des secteurs identi
ques ou proches que dans des domaines sans lien entre eux, et que les entreprises faiblement
diversifiées sont plus performantes que celles qui le sont fortement.
Ainsi, si le caractère lié de l’activité n’explique pas à lui seul la performance, il peut constituer
un facteur important car des activités liées sont associées à la présence de synergies poten
tielles, mais qui restent à réaliser. Par ailleurs, les résultats en termes de niveau de diversifica
tion suggèrent qu’une trop grande complexité pénalise l’organisation (
v.
fiche
13
Exemple
: Défini comme «
une société diversifiée de technologies et de services qui se
consacre à la création de produits qui améliorent la vie
», le conglomérat industriel américain
General Electric a dû recentrer en 2008 son activité autour de quatre pôles clés (au lieu de six
aujourd’hui) par souci de simplicité et d’efficacité. «
Nous avons structuré la compagnie de
manière à utiliser au mieux notre forte équipe de direction, tout en maximisant les synergies
»,
a justifié son PDG Jeff Immelt, en réponse aux critiques récurrentes sur la difficulté de gérer
un groupe aussi important et complexe.
b)
D
iversification et
incertitude
Si Henir Proglio, PDG du conglomérat Veolia Environnement déclare que «
dans un monde
incertain, notre entreprise crée, davantage que d’autres, une valeur réelle et durable
», la
diversification non liée ne garantit pas l’entreprise contre l’incertitude. En effet, des entités
parfaitement autonomes obtiendraient les mêmes résultats en dehors de toute attache au
conglomérat, permettant ainsi d’éviter les coûts générés par le siège du groupe.
En outre, les effets positifs dont bénéficie l’entreprise au niveau du groupe, sont plus que
contrebalancés par les effets négatifs observés au niveau des entités du groupe. L’adage popu
laire suggère qu’il est vain de vouloir courir plusieurs lièvres à la fois. De la même manière,
il semble présomptueux d’espérer détenir toutes les expertises permettant de répondre aux
problèmes particuliers de chaque métier. Au final, la diversité accroît l’incertitude pour les
dirigeants.
Exemple
: Time Warner, le plus grand groupe de médias au monde (Warner Bros, CNN,
Time, etc.) est une holding financière vendant et achetant des actifs dans le cinéma, la télévi
sion, la presse, la radio, la musique. Devant les difficultés rencontrées par certaines filiales,
le conglomérat a annoncé la scission de Warner Cable en 2008, puis d’AOL en mai
2009. En
privilégiant la profusion d’entités sans synergie, Time Warner avait relégué au second plan le
développement de pôles d’excellence dans ses métiers.
Fiche
12
Les stratégies de diversification
Danone
: du verre à l’agroalimentaire
n 1919, Isaac Carasso crée en
spagne un petit négoce destiné à vendre des yaourts d’abord en pharmacie.
Celui-ci est appelé Danone, en référence au surnom de son fils «
Danon
» (petit Daniel en Catalan), auquel il
a ajouté un «
».
n 1967, Danone fusionne avec Gervais (fromage frais) pour donner naissance à Gervais-Danone. Au début
des années 1970, la route de Danone croise celle de B
N (Boussois-
ouchon-Neuvesel), groupe français spé
cialisé dans l’industrie du verre. Pressentant le déclin de son secteur d’activité, son PDG Antoine
iboud fait
le choix de s’orienter vers le contenu des verres creux et de reconvertir B
N dans l’agroalimentaire. Il prend
ainsi le contrôle d’
vian, de Kronenbourg et de la
ociété européenne de brasserie. Désormais
leader
français
de la bière, des eaux minérales et de l’alimentation infantile, B
N fusionne en juin
1973 avec Gervais-Danone
pour former B
N-Gervais Danone, numéro un de l’agroalimentaire en France, qui prendra le nom de Danone
en 1994.
n 1996, Franck
iboud prend la succession de son père et décide de focaliser le développement du groupe
sur trois métiers
: les produits laitiers frais, les biscuits et les eaux. Il cède toutes les marques qui ne rentrent
pas dans cette stratégie et à l’inverse, procède à une cinquantaine d’acquisitions.
n 1997, Danone est numéro
un mondial des produits laitiers (33
milliards de francs de chiffre d’affaires), numéro un mondial des biscuits
sucrés (17
milliards), numéro deux mondial des eaux minérales (15
milliards).
Parallèlement, de nombreuses innovations sortent des laboratoires de Danone.
n 1987 est lancé Activia, un
lait fermenté au bifidus qui aide à réguler le transit intestinal et en 1994 Actimel, qui participerait au renfor
cement des défenses naturelles de l’organisme. Plus récemment, Danacol est devenu
leader
sur le marché de
l’hypercholestéromie.
2007 est une année charnière pour le groupe
: Danone vend sa branche biscuits à Kraft Foods et dans le même
temps, fait l’acquisition de la société d’origine néerlandaise
oyal Numico,
leader
de la nutrition médicale
et de la nutrition infantile. Désormais, le groupe se donne pour mission d’«
apporter la santé au plus grand
nombre par l’alimentation
» et concentre 80
% de ses projets de
&D sur la nutrition et la santé.
La stratégie de recentrage
oints clefs
La
stratégie de recentrage correspond au mouvement inverse de la
diversification. L’entreprise décide de se
séparer de certaines activités afin de conserver uniquement celles dans lesquelles elle possède un avantage
concurrentiel.
1.
ES
AIS
ON
NTÉ
ÊT
D’UN
TR
TÉG
IE
ECE
NTR
Depuis les années 1980, une tendance à la réduction de l’éventail d’activités des entreprises
est observée. Cette stratégie de recentrage correspond plus à une recherche de cohérence
entre les différentes activités du portefeuille qu’à une stricte spécialisation. Cette stratégie ne
s’oppose donc pas à une stratégie de diversification reliée (
v.
fiche
12
a)
Les raisons motivant une stratégie de recentrage
Les stratégies de recentrage succèdent à des événements importants dans l’environnement
concurrentiel mais aussi dans le mode de gouvernance.
Relâchement des politiques
antitrust
. Dans les années 1980, l’assouplissement du gouver
nement américain à l’égard de sa politique
antitrust
a permis aux entreprises d’opter pour
une stratégie de recentrage sans être menacées d’abus de position dominante.
Exemple
: La
fusion entre America OnLine, Inc. (AOL), le plus important fournisseur d’accès à Internet et
Time Warner, Inc., le numéro
2 du câble, a pu être autorisée en 2001.
Changement de direction
Exemple
: Comme le PDG de Valeo, Thierry Morin, s’opposait
à une stratégie de recentrage, en mars
2009, le conseil d’administration de Valeo a décidé à
l’unanimité de se séparer de ce PDG. Le Fonds Stratégique d’Investissement (FSI) qui détient
2,3
% du capital de Valeo, s’est dit «
satisfait de la clarification
» que représente l’arrivée d’un
nouveau management.
Activisme ou arrivée d’un nouveau bloc d’actionnaires
La globalisation financière a accé
léré la remise en cause des stratégies conglomérales avec un pouvoir plus important donné
à l’actionnaire et une attention accrue portée aux performances financières de l’entreprise.
Exemple
: En 1998, suite à sa privatisation et à l’arrivée de nouveaux actionnaires, Elf
Aquitaine a imposé de nouvelles conditions de rentabilité à sa filiale, Elf Sanofi, sous peine
de céder sa participation à une autre entreprise. Afin de répondre à ces nouvelles exigences,
Sanofi a cherché à développer sa capacité de recherche pour des médicaments blockbuster et
s’est ainsi désengagé de l’essentiel de ses activités bio-industrielles et une partie de ses activités
cosmétiques.
Difficultés financières
Exemple
: Un article du
Figaro
titrait en 2009
: «
General Motors
se mutile pour continuer d’exister
». Face à une dette de près de 30
milliards de dollars, le
constructeur américain a décidé un recentrage sur quatre marques
: Buick (notamment
implantée avec réussite en Chine), Cadillac, GMC et Chevrolet afin d’obtenir une enveloppe
de soutien financier de la part des acteurs politiques et financiers des plus hautes instances
américaines.
Echec d’une
OPA
Exemple
: En 1968, l’échec d’OPA de BSN, le second fabricant fran
çais de verre sur son principal concurrent, Saint-Gobain afin d’acquérir une taille critique
Fiche
13
La stratégie de recentrage
a conduit l’entreprise à se recentrer sur l’aval et à se tourner vers l’agroalimentaire. Antoine
Riboud, ancien PDG de Danone (ex-BSN) a déclaré
: «
J’en étais là de mes réflexions quand
une opportunité fantastique s’est présentée
: celle de prendre en même temps le contrôle de la
SEB et de Kronenbourg. Je l’ai saisie et c’est comme cela que BSN alimentaire est né au début
des années 1970
».
Nouveau plan de rémunération et d’incitation
Afin d’accroître son pouvoir, un dirigeant
peut rechercher à diversifier les activités de l’entreprise. Or, c’est à l’actionnaire que revient
la tâche de diversifier son portefeuille d’actions et non à l’entreprise. Ainsi, pour inciter un
dirigeant à procéder à une stratégie de recentrage, un actionnaire majoritaire actif peut lui
assurer des compensations en termes de salaires et de maintien de sa position.
Exemple
: En
2008, IBM a su se recentrer sur les marchés les plus rentables, ce qui assure à Sam Palmisano,
son Chairman et CEO, des revenus confortables (20,97
millions de dollars selon les calculs
de l’agence Associated Press). Cette rémunération se compose de quatre grandes parties
un salaire fixe, de 1,8
million de dollars, qui représente environ 10
% de sa rémunération,
une prime de 5
millions de dollars accrue cette année de 500
000
dollars, l’objectif fixé étant
dépassé, un bonus calculé par rapport à la performance financière de l’action (environ 40
de la rémunération), et un certain montant payé en actions (17
%).
b)
Les intérêts d’une stratégie de recentrage
Trois objectifs principaux sont recherchés à travers une stratégie de recentrage.
Correction d’une
diversification excessive
. La stratégie de recentrage apparaît comme un
mouvement de correction suite aux excès des dirigeants recherchant l’augmentation de leur
pouvoir à travers une stratégie de sur-diversification.
Exemple
: Longtemps loué pour son
développement et sa diversification réussis, l’assureur américain AIG, présent dans l’assu
rance-vie, l’assurance dommage, la gestion d’actifs et les produits financiers, a été obligé de
se recentrer en 2009 suite à la crise financière et contraint de «
mettre en œuvre l’un des plus
grands programmes de restructuration de l’histoire
», selon Edward Liddy, actuel président de
la compagnie. «
AIG a longtemps été un modèle pour tous les assureurs du monde entier, qui
voulaient tous être AIG
», explique un professionnel. «
Aujourd’hui, plus personne ne veut lui
ressembler
».
Meilleure cohérence stratégique et organisationnelle
La stratégie de recentrage sur le cœur
de métier qui peut être différent de son métier d’origine, est un moyen pour revenir aux objec
tifs de performance financière de l’entreprise et à une cohérence stratégique, servant ainsi
les intérêts des actionnaires.
Exemple
: À l’origine spécialisé dans l’aérospatiale puis ensuite
diversifié, le groupe Lagardère, sous l’impulsion d’Arnaud Lagardère, s’est progressivement
recentré sur les médias pour devenir aujourd’hui un groupe 100
% média. Grâce à Hachette
Filipacchi Média, au rachat de 40
% d’Editis (ex-Vivendi Universal Publishing) en 2004, ou
encore de la marque Virgin Stores en 2001, Lagardère figure parmi les
leaders
mondiaux avec
8,2
milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2008 et un résultat net de 593
millions d’euros.
Recherche d’une position forte sur les marchés
. Afin de faire face aux contraintes de per
formance et rechercher une position concurrentielle forte sur les marchés, les entreprises
sont incitées à se recentrer quand elles ne disposent pas d’avantage concurrentiel sur un
marché, d’une taille critique ou que leur activité est en fin de cycle de vie.
Exemple
: Après
l’explosion de la bulle sur les marchés boursiers et la très forte concurrence des médicaments
génériques qui a frappé durement le secteur pharmaceutique dans son ensemble entre
2000
et
2002, le laboratoire suisse Roche a décidé de mettre en place une stratégie de recentrage
sur la pharmacie de prescription, notamment ses traitements contre le cancer ou le diagnostic
in-vitro. En 2008, le laboratoire Roche détient la plus forte capitalisation boursière, estimée
Fiche
13
La stratégie de recentrage
à 95,2
milliards de dollars et ce, même si l’entreprise se situe au 5
rang mondial en termes de
chiffre d’affaires.
2.
ES
PHASES
DU R
ECE
NTR
Deux étapes sont distinguées dans la stratégie de recentrage.
a)
R
etrait de certaines activités
L’objectif de cette phase initiale est de se séparer des activités n’ayant pas de lien avec le cœur
de métier afin de dégager des fonds pour financer la deuxième phase. Cette phase peut être
assimilée à la restructuration et avoir des conséquences importantes au niveau social, comme
des vagues de licenciements massifs. L’entreprise peut choisir de céder l’activité à un parte
naire ou un fournisseur qui souhaite se renforcer.
Exemple
: En 2001, le groupe pétrolier BP a entamé une politique de recentrage sur ses acti
vités pétrolières et a décidé de céder toutes ses participations dans ses filiales de fabrication
de plastique. Ainsi, BP a revendu les 51
% d’Arjobex, co-entreprise fondée avec l’entreprise
spécialisée dans le papier, Arjo Wiggins Apleton, à cette dernière.
b)
R
enforcement du métier de base
Grâce aux fonds dégagés, l’entreprise peut de nouveau investir et renforcer sa position sur son
cœur de métier, à travers des alliances ou le rachat de concurrents par exemple.
Exemple
: Afin de financer sa politique de recentrage sur ses quatre piliers
: les produits lai
tiers, l’eau, la nutrition infantile et médicale, Danone a, dans un premier temps, vendu sa
division biscuits Lu (Petit LU, Mikado, TUC, Cracotte, Prince, Pépito, Paille d’Or, etc.) en
2007 à son concurrent américain Kraft Foods pour un montant de 5,3
milliards d’euros. Cette
vente a permis de financer en partie l’acquisition de 98,85
% du groupe néerlandais Numico
leader
mondial du lait infantile) la même année pour 12,2
milliards d’euros et ainsi, renforcer
son orientation santé.
3.
ES
LI
ES
LA
TR
TÉG
IE
ECE
NTR
a)
Existence de
barrières à la sortie
Les difficultés à trouver un acquéreur, les résistances sociales par crainte des restructurations
et de suppressions d’emploi sont autant de raisons qui compliquent la cession d’une activité
pour se recentrer.
Exemple
: Le constructeur automobile américain en difficulté General Motors (GM) a aban
donné sa part majoritaire dans sa filiale Opel/Vauxhall, en échange d’une garantie publique
pour ses activités en Europe. Le groupe américain ne réalise pas de profit sur cette transac
tion, puisqu’il a investi 500
millions d’euros dans les opérations d’Opel. L’objectif principal
était d’éviter qu’un dépôt de bilan de GM rejaillisse sur Opel, qui dispose de suffisamment de
liquidités pour poursuivre ses activités.
b)
Sentiment d’échec
La décision de recentrage est souvent difficile à prendre car elle nécessite, pour l’entreprise,
de constater un échec et une réduction de pouvoir du dirigeant. Elle est souvent retardée,
même si ce retard engendre des pertes accumulées importantes pour l’entreprise.
Exemple
: Jean-René Fourtou, successeur de Jean-Marie Messier à la tête de Vivendi, a cédé
en 2003 de nombreuses activités acquises par son prédécesseur
: studios américains, chaînes
de télévision, parcs d’attraction, édition et portails Internet. Il déclarait pourtant cette même
année lors de l’assemblée générale des actionnaires
: «
Universal Music Group n’est pas à
Fiche
13
La stratégie de recentrage
vendre, elle reste le pilier du groupe
». Cinq ans plus tard, l’activité musique ne représentait
que 18
% du chiffre d’affaires du groupe (contre 55
% pour la téléphonie, avec SFR et Maroc
Télécom) et 13
% de son résultat opérationnel (contre 76
% pour la téléphonie).
Thomson
: un recentrage risqué
Depuis 2000, le groupe Thomson a commencé à se déployer sur les marchés «
Media &
ntertainment
» en uti
lisant ses compétences technologiques. Pour cela, Thomson a réalisé plusieurs acquisitions dont Technicolor,
les activités d’équipements vidéo professionnels de Philips, et
Grass Valley
et conclu de nombreux partena
riats avec des sociétés spécialisées dans les technologies numériques, comme France Télécom pour le dévelop
pement conjoint de produits et services multimédias innovants. Parallèlement, Thomson a commencé à céder
ses activités produits grand public et composants qui généraient l’essentiel de son chiffre d’affaires avant
2000. Depuis 2004, la quasi-intégralité des activités Télévisions et Tubes a été vendue.
n 2009, le groupe Thomson est considéré comme l’un des
leaders
sur les marchés de la duplication de DVD,
des équipements et des services pour les groupes de médias et de télécoms. Cette stratégie de recentrage a
été facilitée par une évolution importante de la structure de son capital. Depuis 1998, l’État français qui déte
nait indirectement mais entièrement Thomson, a progressivement réduit sa participation jusqu’à ne détenir
que 1,95
% de son capital au 29
février 2008. Aujourd’hui, le plus gros actionnaire de l’entreprise est le fonds
ilver Lake Partners LLP qui détient 9,09
% du capital.
Pourtant, la réduction de son périmètre d’activité place Thomson dans une situation incertaine. Avec une pré
vision de chiffre d’affaires inférieure à 4
milliards en 2009 (contre 9,1
milliards en 2000) et des fonds propres
négatifs, le groupe a été classé dans la catégorie des «
investissements à risque
» par les agences financières
de notation.
Les stratégies génériques
oints clefs
Une entreprise peut mettre en place trois
stratégies génériques, en fonction de la source de l’avantage
concurrentiel (coûts moins élevés ou différenciation) et du champ concurrentiel (large ou étroit).
1.
ES
TRO
IS
TR
TÉG
IES
AL
RN
IVES
a)
La
domination par les coûts
Cette stratégie consiste à réduire au maximum le coût de revient d’un produit ou service, en
en réduisant éventuellement la valeur (on parle alors de stratégie d’épuration). Cette domi
nation peut s’obtenir par
: Avec 26
millions d’exemplaires
vendus, la Golf est l’un des plus grands succès automobiles, la Golf VI lancée en France en
octobre
2008 devra compter sur de gros volumes pour amortir les 2
milliards d’euros investis
dans son usine mexicaine.
L’effet d’expérience
entraînant la baisse des coûts variables.
Exemple
: Les observations
faites dans l’aéronautique américaine dans les années 1930 montrent que le nombre d’heures
de travail nécessaires pour chaque nouvelle unité baissait de 20
% à chaque doublement de la
production cumulée.
La chasse aux gaspillages
Exemple
: Les dépenses de télécommunication représentaient en
2002 en moyenne 2
500
euros par salarié et par an, selon une étude menée auprès de 200
entre
prises françaises. Depuis, nombreuses sont les entreprises ayant externalisé la fonction
Télécom, permettant une renégociation des contrats avec les opérateurs et la baisse des coûts
cachés, comme le traitement des factures.
La délocalisation
, ou le transfert d’activités, dans des zones bénéficiant de coûts de main-
d’œuvre inférieurs.
Exemple
: Salomon réalise aujourd’hui ses chaussures de ski en Roumanie,
Amora une partie de sa production en Espagne et en République tchèque.
La suppression d’éléments de l’offre ayant un rapport coût/valeur élevé
, ou
no frills stra
tegy
Exemple
: Ford, pour sa Ka destinée au Mercosur, a tout simplement supprimé le cen
drier, la clé sur le bouchon d’essence, le désembuage et les appuis tête arrière
; aux États-Unis,
l’hypermarché Save-a-lot a une surface maximum de 1
400
m2, n’ouvre que de 9
00 à 18
00,
n’accepte pas les cartes de crédit et est en partie nettoyé par ses managers.
b)
La
différenciation
L’entreprise propose aux clients des produits et services ayant des caractéristiques différentes
de l’offre de la concurrence et une valeur perçue supérieure. Dans le secteur informatique, la
différenciation de l’offre peut par exemple s’obtenir par
La technologie
Exemple
: Sony compte sur sa maîtrise du standard Blu-ray pour différencier
ses modèles.
Le design et l’ergonomie
Exemple
: Asus propose des modèles à plus de 2
000
euros avec
parement cuir ou signature de Lamborghini, mais également des modèles avec écran tactile.
La fiabilité et la qualité
Exemple
: Les portables de Fujitsu-Siemens bénéficient de claviers
Fiche
14
Les stratégies génériques
waterproof
, et s’appuient sur des distinctions comme
the International
Industrial Excellence
Award
, pour garantir leur qualité.
L’écologie
Exemple
: Dell propose, depuis fin 2008, le modèle Studio Hybrid qui utilise
70
d’énergie de moins qu’un ordinateur de bureau standard et possède un emballage constitué à
95
% de matériaux recyclables.
Le service
Exemple
: Dell a étendu sa gamme de service en proposant à ses clients le clas
sique support matériel (garantie de 1 à 4 ans) mais aussi le support logiciel, une protection
contre les dommages accidentels, une installation à domicile, des services de formation et la
sauvegarde de données en ligne.
La distribution
Exemple
: Si le modèle de Dell de vente directe n’est plus différenciant, la
distribution exclusive d’Apple, avec 415 Apple Stores ouverts en 2008 dans 10 pays, est une
stratégie unique dans le secteur.
La
focalisation
L’entreprise se concentre sur une niche de marché. Cela implique un accès au marché res
treint.
Exemple
: La chaîne de restauration rapide In and Out Burger, présente uniquement
en Californie, Nevada et Arizona, n’aura jamais la taille de ses concurrents mondiaux.
Cela implique également des investissements suffisamment spécifiques pour ériger des bar
rières à l’entrée.
Exemple
: Siafu a créé un ordinateur destiné aux aveugles. Il est sans écran,
fonctionne par commande vocale et est constitué d’une surface qui a la propriété de se modi
fier en trois dimensions afin de recréer le texte en braille.
La stratégie de focalisation est parfois la seule manière de pénétrer un marché.
Exemple
Face à Pepsi et Coca, bénéficiant à la fois de coûts faibles (d’embouteillage et de distribution)
et d’offres différenciées (par la puissance de la marque), de nombreux concurrents optent pour
l’attaque et la protection d’un territoire limité. Par zone géographique
Breizh Cola
, et son
slogan, le cola du phare ouest, est limité à la Bretagne, Corsica Cola, réalisé à partir d’herbes
du maquis et de culture nationaliste, à la Corse. Par segment de consommateur
: Mecca Cola
s’adresse exclusivement aux consommateurs de confession musulmane. L’entreprise marque
sa différence en reversant une partie du bénéfice à des associations humanitaires travaillant
notamment en Palestine. Au Pérou, le Fuji-Cola a été lancé par les partisans du président
Alberto Fujimori. Par les caractéristiques du produit
: le Beuk (rot en breton) Cola est un cola
bio, fabriqué en France. Il est composé de sucre roux du Costa Rica, de caramel et de noix de
cola naturelles.
2.
LA COM
PA
IBILI
TÉ
T DUR
ABILI
TÉ D
ES
TR
TÉG
IES
GÉ
ÉR
QU
ES
a)
D
omination par les coûts et différenciation sont-elles compatibles
Comme l’écrivait Porter, «
A firm that is
stuck in the middle is in an extremely poor strategic
situation
». Non seulement l’enlisement dans la voie médiane relève d’un non-choix straté-
. Non seulement l’enlisement dans la voie médiane relève d’un non-choix straté-
Non seulement l’enlisement dans la voie médiane relève d’un non-choix straté-
Non seulement l’enlisement dans la voie médiane relève d’un non-choix straté
gique, mais il repose sur deux stratégies a priori contradictoires. La baisse des coûts repose en
effet en grande partie sur un effet volume, qui conduit à choisir une offre banalisée permet
tant de toucher le plus grand nombre de clients et de bénéficier d’un processus de production
simple.
Exemple
: General Motors, avec des marques comme Hummer, Cadillac ou Saab a
joué sur la différenciation, tout en essayant de contrôler ses coûts, éléments déterminants de
compétitivité pour ses marques Chevrolet et Buick.
Cependant, la différenciation retardée des produits (modifier les produits en bout de chaîne
de production, comme l’application de la peinture à une voiture) ou la conception de produits
modulaires (des composants identiques peuvent servir à la fabrication de produits différents,
comme dans l’assemblage d’un ordinateur) peuvent permettre de mener des stratégies dites
Fiche
14
Les stratégies génériques
hybrides, réconciliant domination par les coûts et différenciation.
Exemple
: Dell en pro
duisant des ordinateurs en juste à temps, a simultanément réduit ses coûts (l’approvisionne
ment en composants se faisant deux à trois mois plus tard que les concurrents, soit à des prix
environ 10
% moins élevés) et apporté un surcroît de valeur à ses clients (ces derniers pouvant
configurer totalement leur machine). Ikea, en proposant des meubles en kit, a réduit le coût
de fabrication des parties génériques de ses meubles (caissons, structure, etc.) tout en offrant
aux consommateurs un large choix de couleur et de matière sur les parties visibles (portes,
poignées, etc.). La société allemande Alho a conçu dans le domaine du bâtiment un système
de production à partir de modules métalliques préfabriqués à 90
% en usine et individualisés
sur site en quelques jours.
b)
D
omination par les coûts et différenciation sont-elles des stratégies durables
La différenciation
peut s’avérer couteuse.
Exemple
: Rolls Royce estime à seulement 40
000
le nombre de personnes capables de s’offrir une voiture de la marque (entre 200 et 300 mille
euros) et n’a vendu que 1
212 modèles en 2008.
La différenciation peut devenir insuffisamment perçue ou valorisée.
Exemple
: Sony, avec
son Walkman MP3 et sa qualité sonore supérieure concurrence peu l’Ipod d’Apple, les pro
duits étant avant tout choisis pour leur design.
Les facteurs de différenciation peuvent être imités.
Exemple
: Si Sony a proposé dès 2007
des ordinateurs portables en couleur (rouge «
sangria
», rose «
dove
», etc.), les concurrents,
comme Dell, ont rapidement copié l’offre.
Enfin, la différenciation sur un axe peut pénaliser l’entreprise sur d’autres.
Exemple
Bang&Olufsen a découvert dans les années 1980 que l’accent mis sur le design entraînait chez
les consommateurs une baisse de la qualité perçue des produits.
La domination par les coûts
peut entraîner une guerre des prix si elle est adoptée par plu
sieurs entreprises.
Exemple
: Dans l’informatique, Dell a baissé ses coûts de production et
conduit HP, jusque-là
leader
, à réagir, à travers l’acquisition de Compaq et la délocalisation
de sa production en Chine, entraînant une baisse des prix généralisée.
Les gains de productivité peuvent être annulés par l’innovation.
Exemple
: Le laboratoire
pharmaceutique Elly Lilly commercialise dans les années 1920 de l’insuline extraite de pan
créas bovins et porcins. Dans les années 1980, l’insuline humaine obtenue par génie génétique
annule l’avantage coût du laboratoire.
Fiche
14
Les stratégies génériques
LG
: de la domination par les coûts à la différenciation
mondial dans les écrans plats, 3
dans les téléphones mobiles et 2
dans l’électroménager, LG est en 2009 un
géant de l’électronique grand public. Proposant il y a 15 ans des produits banalisés sous le nom de
Goldstar
le conglomérat coréen a changé son nom, en devenant LG, pour partir à l’assaut du monde. Mais en 2004,
LG perd de l’argent
: ses faibles marges ne lui permettent pas de compenser les investissements engagés. Fin
2006, Yong Nam, trente années de maison, est chargé par Bon Moo Koo, héritier du groupe, de redresser
la barre.
n 2007, le résultat d’exploitation est multiplié par 12.
n 2008, le bénéfice dépasse 250
millions
d’euros. Comment un tel miracle a-t-il pu se produire
Tout d’abord, l’anglais a été décrété langue officielle du groupe, tandis que des cadres étaient débauchés
de multinationales telles que IBM, Coca-Cola, Johnson&Johnson ou Toshiba. «
L’ancien patron avait mis la
pression sur les usines pour faire plus vite et moins cher. Le nouveau veut créer de la valeur
», explique Éric
urdej, directeur général de LG France. LG a par exemple ouvert en 2009 un centre de design à Londres
22
concepteurs européens y travaillent.
nsuite, le développement de produits s’est accéléré. Le téléphone
Chocolate
, salué par la presse du monde
entier pour son look «
noir, fin, sexy et fashion
», a rencontré son public
: 20
millions d’exemplaires vendus
à un prix de 350
euros (hors abonnement). D’autres modèles ont suivi
: le Prada, développé avec la célèbre
marque de vêtements de luxe, le
Viewty
ou le
Secret
ont permis à LG de s’imposer comme l’un des
leaders
mondiaux de l’écran tactile. «
Nous avons décidé de sortir 150 modèles par an car le téléphone est devenu un
accessoire de mode qu’il faut sans cesse renouveler
», explique à
éoul, Cha Gang Hui, vice-président chargé
du style pour les mobiles.
Des équipes de marketeurs dissèquent également le comportement des clients. Ces dernières adaptent les
produits aux spécificités locales (la version américaine du
Chocolate
a été rallongée de 2 centimètres pour
s’adapter aux larges mains américaines, les machines à laver chinoises sont munies de diodes et de touches
tactiles, les
uropéennes de gros boutons), anticipent les besoins non exprimés (certains acheteurs de frigos
américains ne disposant pas d’arrivée d’eau à proximité de leur réfrigérateur, certains modèles peuvent être
reliés à une bonbonne d’eau), et segmentent la clientèle (par tribu dans la téléphonie, avec les «
techno
chics
», les «
super power
» ou les «
fashion seekers
; l’
tna, un mobile permettant par exemple aux ados de
taper des messages instantanés sur un clavier Azerty coulissant).
La recherche est également au cœur de la stratégie de LG. Les écrans plats sont, par exemple, équipés de
capteurs qui assurent le réglage automatique de la luminosité en fonction de l’éclairage de la pièce.
n 2008,
LG lançait un téléviseur 107
cm ultraplat (44
mm) après un
teasing
de plusieurs mois autour du nom
Scarlet
Autre terrain d’innovation, les aspirateurs.
on produit sans sac, Kompressor (280
euros), compacte la pous
sière sous forme de galets.
a machine à laver
team Washer (900
euros) défroisse le linge et fait craquer les
ménagères. LG compte 29 centres de
echerche et Développement dans le monde, soit 15
000 personnes.
nfin, l’accent est mis sur la production. Avec ses 30 lignes d’assemblage qui fonctionnent 20
heures sur
24, (deux équipes de 10
heures) l’usine géante de Pyeongtaek assemble par exemple un mobile en trente
minutes. À quelques mètres des ateliers, des techniciens aidés de robots testent les prototypes
: chutes de
plus d’un mètre de haut, dizaines de milliers de pressions sur les touches, centaines de milliers d’ouvertures et
de fermetures des clapets, haute température et humidité. «
Une fois sur les lignes, le taux de rebut ne doit
pas dépasser 0,01
», précise le responsable de l’usine.
Les
stratégies
d’internationalisation
oints clefs
La problématique de l’internationalisation est cruciale pour les grandes entreprises mais aussi pour les PM
PMI. Il est nécessaire de définir les motivations, la forme sous laquelle l’entreprise souhaite être présente à
l’international ainsi que la stratégie à mettre en place.
1.
ES
MOT
IVA
ON
NT
RN
ON
ALISA
ON
a)
U
n environnement mondialisé
L’internationalisation est un ancien phénomène depuis les premiers échanges de commerce
international avec notamment la Chine qui commercialisait de la poudre au Moyen-âge vers
l’Occident.
Facteurs techniques
Le développement des transports internationaux permet de réduire les
coûts et temps de transport.
Exemple
: Surnommé «
Super Jumbo
», l’Airbus A380 dans sa
version cargo dont la sortie est prévue pour 2015, permettra de transporter des charges plus
importantes à moindre coût. Parallèlement, l’amélioration des moyens de communication
avec l’essor d’Internet permet une communication en temps réel n’importe où dans le monde.
Facteurs économiques
La qualification et des niveaux de salaire différents selon les pays
peuvent rendre plus compétitifs certains pays par rapport à d’autres.
Exemple
: Dans l’indus
trie graphique, les beaux livres sont plus sensibles aux phénomènes de délocalisation dans les
pays à bas coût car ils reposent sur un processus de production plus long.
La saturation de la
demande dans les pays industrialisés incite les entreprises à s’internationaliser.
Exemple
: Le
marché cible de la voiture Logan de Renault est l’Europe de l’Est car le marché de l’Europe de
l’Ouest pour ce type de produits est trop restreint.
Enfin, l’uniformisation partielle des modes
de consommation peut être un facteur déclenchant.
Exemple
: Confiant dans l’américanisation
de la consommation en Europe de l’Est, McDonald’s a ouvert son premier restaurant à Moscou
en 1990, connu sous le nom de Pouchkine. Battant le record du nombre de clients servis le jour
de son ouverture, il est encore aujourd’hui le McDonald’s le plus fréquenté au monde.
Facteurs politiques
La réduction des barrières douanières, des obstacles non tarifaires ou la
création de zones de libre-échange et de communautés économiques facilitent les échanges
entre les pays avec, par exemple, l’élimination des droits de douane entre les pays membres
de l’Union européenne. Les pouvoirs publics peuvent mettre en place des mesures incita
tives afin de favoriser l’internationalisation des entreprises.
Exemple
: Placé sous la tutelle du
ministère du Commerce extérieur, Ubifrance aide les entreprises et notamment les PME dans
leur développement international.
b)
Les objectifs recherchés
Une entreprise décide d’internationaliser ses activités pour des raisons internes ou stratégi
ques ou pour des raisons externes liées à ce qui se passe sur ses marchés.
Accéder à de nouveaux marchés et clients
. Afin d’exploiter un avantage dont elle dispose
sur le marché national, une entreprise peut souhaiter commercialiser à l’international ses
produits ou services afin de valoriser cette différence. Cela lui permet également d’accroître
Fiche
15
Les stratégies d’internationalisation
son investissement immatériel. Parallèlement la taille du marché domestique oblige les entre
prises à s’internationaliser afin de développer leurs ventes (
ex.
: la bière irlandaise Guinness,
les jeux danois Lego ou encore les boissons autrichiennes Red Bull
Réduire les coûts
Afin de profiter d’économies d’échelle et d’économies de localisation, une
entreprise peut choisir de s’internationaliser.
Exemple
: Depuis 2009, Dell a choisi de ne plus
fabriquer d’ordinateurs dans son usine de Limerick en Irlande et a transféré toute la produc
tion pour l’Europe, l’Afrique et le Moyen-Orient dans son usine polonaise située à Lodz afin
de profiter de coûts salariaux plus avantageux.
Diversifier les risques
. L’internationalisation représente un facteur de risque mais aussi un
moyen de le gérer. En étant présente sur plusieurs marchés, l’entreprise peut réduire l’impact
des conjonctures locales, gérer au mieux les variations du taux de change ou encore déve
lopper une flexibilité proprement stratégique en fonction du mode de présence choisi et ainsi,
pouvoir se retirer des marchés.
Exemple
: Afin de s’insérer dans l’économie mondiale, la plus
grande entreprise russe majoritairement publique, Gazprom, s’internationalise à travers une
diversification de ses marchés d’exportation en prenant pied aux États-Unis et en Asie, tout en
consolidant ses positions dans l’Union européenne, qui reste le premier de ses débouchés.
Renforcer la position globale de l’entreprise
La concurrence sur le marché domestique est
souvent à l’origine de l’internationalisation et incite les entreprises à disposer d’une présence
internationale plus forte que leurs concurrents afin d’avoir des zones de représailles possibles.
Exemple
: Afin de faire face à la concurrence française et internationale (Wal-Mart ou Tesco)
et de contourner la législation qui limite le développement en France, Carrefour a débuté, dès
les années 1960, une politique d’internationalisation et est devenu le numéro
2 mondial avec
une présence dans plus de 30 pays. Cependant, aujourd’hui, Carrefour cherche à renforcer ses
positions sur un plus petit nombre de pays comme l’Espagne, l’Italie et la Belgique et, bien sûr,
la France qui représente son principal marché.
2.
ES
TR
TÉG
IES
NT
RN
ON
ALES
Deux facteurs permettent de distinguer quatre stratégies internationales.
Degré d’intégration ou de coordination globale
. Les entreprises peuvent obtenir des avan
tages spécifiques en coordonnant l’ensemble de leurs activités situées dans différents pays.
Tous les facteurs cités dans le paragraphe précédent comme les économies d’échelle ou l’exis
tence de consommateurs multinationaux permettent d’obtenir ces avantages
Degré d’adaptation aux conditions locales
. À l’inverse, de nombreux facteurs conduisent les
entreprises à adapter leur offre aux conditions particulières des pays dans lesquels elles sont
implantées.
Exemple
: La différence du taux de TVA sur les automobiles entre la France et
l’Allemagne entraîne l’existence d’un marché parallèle qui nuit aux concessionnaires français
frontaliers, quelle que soit la marque de voitures vendues.
Les quatre stratégies internationales
Stratégie transnationale
Stratégie internationale
Stratégie globale
Faible
Faible
Élevé
de coordination globale
Fiche
15
Les stratégies d’internationalisation
a)
Stratégie internationale
Cette stratégie qui consiste à exporter les produits, voire la production, est efficace quand
l’entreprise possède un avantage concurrentiel sur ses concurrents locaux et quand les pro
duits qu’elle exporte ne nécessitent pas une adaptation forte à la demande locale. Cette stra
tégie ne permet pas de réaliser d’économies d’échelle.
Exemple
: L’échec début 2000 de Mark&Spenser dans son expansion internationale est
notamment dû à sa non-adaptation aux goûts différents des consommateurs outre-Manche.
Stratégie multidomestique
Cette stratégie consiste à adapter les produits et services à la demande locale. Elle entraîne
une forte dispersion des activités de la chaîne de valeur, même si quelques activités restent
concentrées comme la finance. Cette stratégie n’est pas adaptée quand le prix constitue un
avantage concurrentiel.
Exemple
: Si le groupe Unilever cherche à s’adapter à la demande locale, cela tend parfois
à la sur-adaptation. En Chine et à Hong-Kong, de nombreuses formules de shampoing ont
été proposées alors que les types de cheveux et les usages étaient pratiquement identiques.
Comme le reconnaît S.
Clift, directeur marketing, «
nous avons eu tendance à exagérer la com
plexité
Stratégie globale
Cette stratégie repose sur une forte concentration géographique et une intégration globale
des activités qui conduit à proposer des produits et services standardisés. Cette stratégie
permet de réaliser des économies d’échelle et de localisation car les adaptations aux spéci
ficités locales sont faibles. Elle a pour devise
: «
le monde est notre marché
» (
ex.
: le groupe
Arcelor-Mittal dans l’acier ou Boeing dans l’aéronautique
d)
Stratégie transnationale
Cette stratégie consiste à concilier deux paradoxes
: l’efficience globale à travers une forte
intégration des activités et donc une recherche d’économies d’échelle et une forte adaptation
des produits et services à la demande locale. Cette stratégie entraîne cependant des pro
blèmes au niveau de l’organisation.
Exemple
: Parmi les vingt marques que possède le groupe Seb, six sont distribuées mondiale
ment comme Tefal, Moulinex, Rowenta ou encore Krups. Les autres marques sont destinées
au marché national, comme Regal pour l’Amérique du Nord ou Panex pour l’Amérique du
Sud, voire plurirégional comme Seb pour la France et la Belgique.
3.
ES
MOD
ALI
TÉ
D’
NT
RN
ON
ALISA
ON
Confrontées à l’incertitude, les entreprises ont tendance à d’abord choisir les marchés plus pro
ches en termes culturel et économique puis à mesure de l’expérience accumulée, à conquérir
des marchés plus éloignés. Deux critères permettent de distinguer le mode de présence à
l’étranger d’une entreprise
: le degré de contrôle et le niveau d’investissement. Selon les pays,
le mode présence n’est pas forcément identique.
a)
Exportation
Elle peut être réalisée soit directement, soit par un intermédiaire ou un négociant interna
tional qui achète et revend les produits dans le pays étranger choisi.
Exemple
: En 2007, environ un tiers de la production vinicole française était exporté vers
l’Union européenne (68
% des volumes commercialisés hors de France) et les États-Unis.
Fiche
15
Les stratégies d’internationalisation
b)
Vente internationale
L’entreprise peut installer une filiale commerciale ou développer une franchise dans laquelle
un franchiseur propriétaire d’un nom, d’une enseigne, d’un savoir-faire autorise un franchisé
à l’exploiter moyennant rémunération.
Exemple
: La chaîne américaine de restaurants Subway, avec plus de 30
000 restaurants dans
87 pays, arrive en tête du classement mondial «
Franchise 500
» réalisé par le magazine améri
cain
L’Entrepreneur
en 2009.
Production internationale
L’entreprise peut décider d’installer des filiales à 100
% ou des succursales dont l’objectif est
d’assurer la production.
Exemple
: En 2010, Renault va ouvrir une nouvelle usine au Maroc, près de Tanger. Avec
des coûts de main-d’œuvre équivalents à ceux de la Roumanie (huit fois moins élevés qu’en
France), les véhicules produits seront des dérivés de la Logan ainsi que de petits utilitaires
Nissan.
d)
ultinationalisation,
mondialisation
La multinationalisation peut prendre la forme d’alliances avec des partenaires étrangers, de
joint-ventures
v.
fiche
18
) et entraîne une division internationale du travail.
Exemple
: En 2007, la joint-venture General Electric-Hitachi Nuclear Energy, détenue à
60
% par GE et 40
% par le groupe Hitachi, Ltd, a été créée. Dirigée actuellement par GE,
cette joint-venture internationale a pour objectif de regrouper leurs activités nucléaires afin
d’être compétitive à l’égard des nouveaux projets de réacteurs à l’échelle mondiale.
Nivea
: à la conquête du monde
Appartenant au groupe allemand Beiersdorf, Nivea dont le nom se comprend dans toutes les langues, détient
4,7
% de part de marché mondial en 2008. Créé en 1911, Nivea a commencé sa carrière internationale dès 1912
en Angleterre et en Autriche.
n 1932, la marque possède quatorze filiales dans le monde dont la Belgique,
le Portugal, la Chine, la Grande-Bretagne, la
uède et la France. Dans les années 1980, la marque est présente
dans 94 pays. Tous les ans, 1,4
milliard de tubes, pots, flacons ou boîtes sort des onze usines du groupe à des
tination de 180 pays.
n 2008, les ventes de Nivea ont augmenté de 10
%, pour dépasser 3,7
milliards d’euros.
i 72
% de son chiffre d’affaires est aujourd’hui réalisé en
urope, l’accent est mis sur la croissance en Chine,
en
ussie et au Brésil.
La communication gérée par les agences TBWA et FCB s’adapte aux particularismes locaux tout en respectant
les incontournables
: la peau, le bleu, le blanc et des «
vraies gens
».
eule entorse au refus de l’uniformisation,
le slogan «
Nivea prend soin de votre peau, de votre beauté et de vous
» est, depuis 1999, le même dans tous
les pays. Autre particularité de Nivea, la marque est considérée par les consommateurs comme une marque
nationale
» dans chacun de ses marchés.
La croissance interne
oints clefs
Mode de développement naturel, la
croissance interne ou organique correspond à l’émergence de capacités
nouvelles au sein de l’entreprise.
lle résulte de la combinaison de moyens productifs, qu’ils soient préexis
tants dans l’entreprise ou achetés sur les marchés ( du travail, des biens d’équipement ou de la technologie,
etc.)
1.
ES
MOT
IVA
ON
LA
RO
ISSA
CE
NT
RN
Pour la plupart des entreprises, la croissance interne constitue la principale
modalité de déve
loppement. En effet, ce choix apparaît comme naturel dans certaines situations de marché, du
fait des avantages qui lui sont propres.
a)
Champs de la croissance interne
Les entreprises vont privilégier la croissance interne dans les situations suivantes.
Répondre à la demande du marché
. Dans le cas où la croissance du marché permet de satis
faire les objectifs de tous les concurrents du secteur, la création de nouvelles unités de produc
tion et ainsi, une augmentation de la capacité de production, constituent une voie naturelle de
développement pour les entreprises.
Exemple
: Face à la croissance continue de la consomma
tion mondiale de viande, Adisseo, l’un des
leaders
mondiaux dans les additifs pour la nutri
tion animale, a décidé d’augmenter ses capacités de production de méthionine, un acide aminé
destiné à l’alimentation des volailles. En attendant la construction d’une usine d’une capacité
de 70
000 tonnes prévue en Chine en 2011, l’entreprise investit actuellement 20
millions d’euros
pour augmenter de 25
000 tonnes la production de ses usines situées en France et en Espagne.
Préempter un marché
Lorsqu’une entreprise souhaite introduire une
innovation radicale,
elle préfère généralement s’appuyer sur sa capacité d’innovation et une R&D interne qui
lui permet de garantir la confidentialité de son innovation et d’être pionnier sur un marché
v.
fiche
29
).
Exemple
: Premier constructeur automobile à développer et à commercialiser un
véhicule à motorisation hybride essence-électrique, Toyota possède une longueur d’avance sur
la concurrence. Au premier semestre 2009, les voitures de la gamme Prius se sont vendues à
51
410 unités au Japon, contre 36
457 pour le principal concurrent Honda.
Développer une
niche
Dans les entreprises qui se focalisent sur une niche de marché, le
développement de capacités spécifiques destinées à suivre au plus près les exigences de la
clientèle est crucial et favorise ainsi une croissance interne.
Exemple
: Pour pouvoir livrer
le bon modèle, le plus rapidement possible, Zappos, le
leader
de la vente de chaussures sur
Internet, a développé son propre système logistique. En outre, pour assurer la fidélisation
des clients, le centre d’appels téléphonique qui fonctionne toute l’année, 24
heures sur 24, est
entièrement internalisé.
b)
Avantages de la croissance interne
La croissance interne présente plusieurs avantages.
Maîtriser le développement
. La croissance interne permet aux entreprises de maîtriser
100
% du développement de leurs capacités et de leur renouvellement. Elles conservent donc
Fiche
16
La croissance interne
63
un contrôle exclusif sur la technologie à développer, les marchés à pénétrer mais aussi l’inté
gralité des bénéfices, contrairement aux
fusions et acquisitions (
v.
fiche
17
) ou aux
alliances
v.
fiche
18
Exemple
: Pour l’Iphone, Apple a fait le choix de s’appuyer sur ses ressources et
compétences et développer en interne, pendant plus de deux ans et demi, ce nouveau type de
smartphone. En plus de la création de son propre système d’exploitation, l’entreprise a déposé
plus de 200 brevets afin de protéger les diverses technologies supportant les fonctionnalités
spécifiques de l’Iphone. Pour le quatrième trimestre de son exercice fiscal en 2009, Apple a
annoncé un chiffre d’affaires de 9,87
milliards de dollars (7,9
milliards en 2008) et des béné
fices et une marge brute en hausse grâce aux ventes de l’Iphone.
Bénéficier de
l’apprentissage organisationnel
. Dans le cours de l’activité, des compétences
collectives peuvent émerger d’un processus d’apprentissage organisationnel. Ces pratiques
peuvent ensuite être diffusées au sein de l’entreprise et du fait de l’ambiguïté causale, sont
plus difficiles à imiter par les concurrents. De fait, cela lui permet de préserver son avantage
concurrentiel dans le temps.
Exemple
: L’entreprise 3M a développé une compétence orga
nisationnelle en matière de gestion de l’innovation. Le dispositif mis en place permet notam
ment aux chercheurs de consacrer 15
% de leur temps à des projets personnels et à l’entreprise
de conserver son avance technologique.
Contourner les contraintes juridiques, réglementaires et économiques
. Dans certains
contextes, la croissance externe ne peut être choisie comme mode de développement en
raison des lois
antitrust
pour éviter les situations de monopole par exemple ou encore, faute
de cibles potentielles à acquérir. Ainsi, la croissance interne peut être un mode de dévelop
pement privilégié afin de contourner ces contraintes de différentes natures.
Exemple
: Pour
accroître son pouvoir de marché, le groupe de distribution français Les Mousquetaires qui
détient notamment l’enseigne Intermarché ne peut se développer qu’à travers un mode de
développement de croissance interne. En effet, la Société Civile des Mousquetaires (SCM)
est détenue par 3
000 chefs d’entreprise indépendants qui sont aux commandes de milliers de
points de vente. La structure juridique du groupe ne permet pas de réaliser une croissance
externe qui nécessiterait l’accord de tous les adhérents.
Étaler les investissements
De par son caractère incrémental, la croissance interne induit
un étalement des dépenses liées aux investissements. Cela permet aux entreprises disposant
de moyens limités de croître sans remettre en cause leur équilibre financier et leur indépen
dance.
Exemple
: Entreprise familiale depuis 1829, Jacques Bollinger a doublé son volume
de ventes depuis les années 1990, atteignant 2,5
millions de bouteilles de champagne en 2007
et un chiffre d’affaires de 66
millions d’euros en 2008. L’entreprise prévoit de poursuivre son
développement de 2
% par an jusqu’en 2015 en s’appuyant sur la croissance interne et des
contrats d’approvisionnement auprès de vignerons.
Motiver le personnel
. En offrant des perspectives d’évolution de carrière, la croissance interne
permet de créer un climat social motivant pour les salariés.
Exemple
: Bien que le bénéfice
annuel de l’entreprise ait chuté en 2008 de 36
% par rapport à 2007, le groupe japonais Canon
a décidé de maintenir ses effectifs et ses unités de production, pour intensifier son développe
ment dans la robotique, l’imagerie médicale et le son.
2.
ES
LI
ES
LA
RO
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CE
NT
RN
La disponibilité des moyens productifs sur un marché (du travail, des biens d’équipement, de
la technologie, etc.) peut s’avérer insuffisante dans certaines situations de développement. Par
ailleurs, la croissance interne connaît certaines limites.
Fiche
16
La croissance interne
a)
Inefficacité de la croissance interne
La croissance interne peut se révéler inappropriée dans les situations suivantes.
Maturité du secteur
Sur un marché arrivé à maturité, la mise en place de nouvelles capa
cités de production est de nature à générer un affrontement commercial entre les concur
rents. En effet, si une entreprise veut accroître son pouvoir de marché, les parts de marché
supplémentaires doivent être prises chez les concurrents. Il est alors préférable dans ce cas
de se développer par acquisition d’entreprises existantes.
Exemple
: Free a longtemps privi
légié un développement interne à travers le déploiement d’infrastructures réseau et d’innova
tions. Confronté au ralentissement du marché de l’Internet haut débit, l’opérateur a déboursé
800
millions d’euros pour racheter Alice et ses 940
000 abonnés en 2008.
Besoin de
ressources critiques
. Si l’entreprise n’est pas en mesure de développer certaines res
sources et compétences en interne dont elle a besoin pour le développement de son activité,
le recours à la croissance externe est obligatoire afin d’assurer sa survie.
Exemple
: Devant le
succès mitigé de ses solutions Internet, l’éditeur informatique Microsoft s’est mis en quête de
nouvelles compétences. Dans l’espoir de mettre la main sur les technologies de «
del.icio.us
» ou
flickr
», Microsoft a fait, en février
2008, une offre de 44,6
milliards de dollars pour Yahoo
!.
b)
Inconvénients de la croissance interne
La croissance interne présente plusieurs inconvénients.
Vulnérabilité à la conjoncture
. Dans le cas où une entreprise souhaite accentuer son posi
tionnement, par recours à la croissance interne, et à la spécialisation, cela peut l’exposer aux
aléas de la conjoncture sectorielle.
Exemple
: Kindy, une PME de 400 salariés, qui fabrique
des chaussettes pour la grande distribution, a rencontré des difficultés avec l’apparition des
marques de distributeurs, puis avec la fin des quotas textiles. En 2005, l’entreprise a délocalisé
sa production (Maroc, Turquie et Portugal) et fermé son usine de Moreuil (Somme).
Délais et coûts de développement supérieurs
L’une de principales limites de la croissance
interne concerne le temps nécessaire pour acquérir le savoir-faire, mettre des unités de pro
duction en service et former le personnel. Ces délais peuvent être beaucoup plus longs, au
regard notamment de la dynamique de la concurrence et par rapport au mode de croissance
externe. De plus, si les investissements peuvent être étalés dans le temps, les coûts de déve
loppement sont néanmoins tous supportés par l’entreprise et ne peuvent être partagés avec
un partenaire extérieur, que ce soit pour la conquête de nouveaux marchés géographiques ou
produits.
Myopie stratégique
. Si le projet initial peut être en phase avec la stratégie de l’entreprise et
le contexte concurrentiel, l’entreprise peut, à force de privilégier ce mode de développement,
ne plus être capable de se remettre en question, de développer de nouvelles capacités et au
final, devenir inadaptée à l’évolution de l’environnement.
Exemple
: À partir des années
1920, l’entreprise Keuffel&Esser a commencé à produire les premières machines à calculer,
un outil très basique qui peinait à effectuer des racines carrées et des calculs à exposants.
Spécialisé sur les
slide rules
et
leader
, Keufel&Esser réalise alors des profits considérables.
Cependant, l’entreprise n’a pas su développer de nouvelles capacités et prévoir l’avènement de
la calculatrice électronique introduite par Texas en 1972. Ainsi, à la fin des années 1970, un
manager de l’entreprise reconnut
: «
Si nous vendons maintenant 200 règles de calcul par an,
c’est un maximum.
Fiche
16
La croissance interne
Lafarge
: un géant dans le ciment
Le développement démographique et économique des pays émergents suscite des besoins croissants en
infrastructures, immeubles de bureaux et logements. Lafarge,
leader
mondial dans le secteur de matériaux
de construction (ciment, plâtre, béton et granulats) a décidé de s’appuyer sur la croissance interne du groupe
pour tirer partie de ces opportunités.
n réponse à la demande en ciment, qui augmente chaque année de 100
millions de tonnes dans le monde, le
groupe envisage une capacité de production supplémentaire de 40
millions de tonnes pour 2010. La construc
tion d’unités de production par le groupe permet d’avoir la mainmise sur les paramètres du projet (implan
tation, technologie, calendrier), et sur le recrutement. À cet égard, des usines-écoles forment depuis 2007
les nouveaux embauchés auxquels sont inculquées les compétences industrielles nécessaires à leur métier,
mais aussi la culture de productivité du groupe Lafarge. Les jeunes diplômés bénéficient de perspectives de
promotion liées à la croissance, mais aussi à la structure particulière du groupe composé d’une multitude de
petites unités opérationnelles, qui représentent autant de postes à responsabilité potentiels.
Les multiples implantations dans le monde sont également sources d’apprentissage organisationnel pour
l’ensemble du groupe Lafarge.
n Chine, une cellule de passation de marchés avec les fournisseurs chinois a
été créée à Pékin, offrant une capacité de négociation accrue, des délais de livraison réduits et des temps de
construction raccourcis. Fort de cette réussite, le groupe a déjà étendu cette pratique à d’autres pays. Dans la
même veine, des matériaux nouveaux sont découverts constamment dans les différentes filiales du groupe.
Des équipes japonaises ont ainsi mis au point un ciment sans poussière. Cette innovation radicale est mainte
nant commercialisée en France sous le nom de
ensium®.
Les fusions-acquisitions
oints clefs
Les
fusions-acquisitions sont des opérations de
croissance externe.
lles consistent, outre les implications
financières, en la prise de contrôle par l’entreprise de capacités déjà existantes au sein d’une autre entre
prise (savoir-faire technologique ou managérial, marque, etc.).
n dépit d’avantages en matière de pouvoir de marché, de réduction de coûts et d’accès à des actifs complémen
taires, les fusions-acquisitions restent des opérations risquées, aux synergies difficiles à mettre en œuvre.
1.
CH
IX
ES
SI
ON
AC
QU
ISI
ON
Les fusions sont définies comme le rapprochement et la combinaison de deux entreprises
sur une base de relative égalité. Les acquisitions sont, elles, définies comme le rachat d’une
entreprise par une autre.
Les opérations de fusions-acquisitions ont subi, en 2009, un ralentissement lié à la crise finan
cière, avec une baisse au niveau mondial de 47
% en valeur par rapport à l’année précédente.
Cette situation conjoncturelle ne doit pas occulter l’intérêt de ce mode de développement. En
effet, ces dernières ont représenté, pour la seule Europe, plus de 251
milliards de dollars et
348
opérations sur les neuf premiers mois de 2009.
a)
Champs des fusions-acquisitions
Les entreprises peuvent privilégier la croissance externe et ce, à travers des opérations de
fusion-acquisition, dans les quatre modes de croissance décrits par Ansoff.
Augmenter sa présence sur un marché
Lorsqu’un marché arrive à maturité, les parts de
marché sont relativement inertes, les fusions-acquisitions constituent donc une alternative à
la croissance interne.
Exemple
: Conclu le 9
décembre 2004, le rachat de la division «
ordina
teurs personnels
» d’IBM par le chinois Lenovo lui a permis de quintupler sa part de marché,
devenant ainsi le troisième acteur mondial du secteur.
Se doter de nouveaux produits
Le développement d’une nouvelle offre peut être accéléré
par le rapprochement d’une entreprise à la gamme différente.
Exemple
: Le premier groupe
pharmaceutique mondial Pfizer a annoncé en janvier
2009 l’acquisition de son compatriote
américain Wyeth pour 68
milliards de dollars. Cette acquisition lui permet de diversifier son
portefeuille d’activités et d’accéder à un catalogue de vaccins et de médicaments injectables,
considérés comme mieux protégés de la concurrence des génériques que les médicaments tra
ditionnels présentés sous forme de pilules ou gélules. En effet, son principal blockbuster, l’an
ticholestérol Lipitor, tombera dans le domaine public en 2011.
S’internationaliser
. L’entrée dans une nouvelle zone géographique peut être facilitée par le
rachat d’une entreprise locale qui bénéficie déjà d’une clientèle, d’un réseau de fournisseurs,
d’accès à la main-d’œuvre, et de relations avec l’administration.
Exemple
: En achetant pour
80
millions d’Euros Maktoob.com, portail Internet basé en Jordanie, Yahoo
! capte, en 2009,
un tiers des recherches réalisées en arabe.
Se diversifier
. Les ressources nécessaires au développement d’une nouvelle activité peuvent
être difficiles à construire en interne, la migration vers un nouveau secteur passe ainsi souvent
par la croissance externe.
Exemple
: Le rachat fin 2008 de son compatriote E-Ten a permis
Fiche
17
Les fusions-acquisitions
au Taïwanais Acer, troisième constructeur mondial de PC, de prendre pied sur le marché des
Smartphones.
b)
Avantages des fusions-acquisitions
Les fusions-acquisitions présentent quatre principaux avantages.
Augmenter son
pouvoir de marché
. L’accès à une taille supérieure permet d’augmenter le
pouvoir de négociation vis-à-vis des clients, distributeurs et des fournisseurs.
Exemple
: La
fusion de GDF avec Suez en 2008 a permis de constituer le 1er réseau de transport et de distri
bution de gaz en Europe. La taille du nouvel ensemble, qui peut aussi bien acheminer du gaz
par pipeline que du gaz naturel liquéfié, lui assure un pouvoir de négociation accru vis-à-vis
de ses fournisseurs comme Gazprom, Sonatrach ou StatoilHydro.
Accéder à des ressources complémentaires
La croissance externe permet à l’entreprise de
se doter rapidement d’actifs qui lui manquent, souvent longs à développer en interne, tels
une technologie, un réseau de distribution ou une marque.
Exemple
: Afin de rattraper son
retard technologique sur Google, Microsoft a acheté en 2008 l’entreprise norvégienne Fast
Search&Transfer, spécialisée dans les moteurs de recherche, pour un montant de 1,191
mil
liard de dollars.
En outre, des
synergies peuvent naître de la combinaison de certaines res
sources de la cible et de l’acquéreur.
Saisir une opportunité de marché
. Dans le cas d’une entreprise
cotée, la perception du marché
peut temporairement entraîner sa sous-évaluation au regard de sa valeur réelle. Lorsqu’il
estime une cible sous-valorisée, l’acquéreur peut lancer une
Offre publique d’achat (OPA).
Exemple
: Le 1
février 2008, Microsoft a lancé une OPA sur le capital de Yahoo
! cotée au
Nasdaq. L’offre s’élevait à 31
dollars par action, alors que Yahoo
! cotait 20
dollars la veille.
la suite de cette annonce, le cours de l’action Yahoo
! est passé à 29
dollars rendant l’opéra
tion peu intéressante pour les actionnaires de la cible qui ont décliné l’offre.
Lorsque le différentiel de valorisation boursière est plus favorable à l’acquéreur qu’à la cible, il
est intéressant de payer l’acquisition par échange de titres dans le cadre d’une
Offre publique
d’échange (OPE).
Exemple
: En août
2009, Google, dont la capitalisation boursière a été
multipliée par cinq depuis son introduction en bourse en 2004, a déposé une OPE sur On2,
entreprise spécialisée dans la compression vidéo, dont le titre était passé de 35
dollars fin 1999
à 40 cents au moment de l’offre.
Réduire les coûts de fonctionnement
. Le regroupement d’activités identiques permet de
générer des économies d’échelle en rationalisant les actifs au sein d’une même unité de
production.
Exemple
: En 2009, le rapprochement entre la branche «
composants électroni
ques mobiles
» de STMicroelectronics et d’Ericsson Mobile Platform a donné naissance à
ST-Ericsson. Le nouvel ensemble compte améliorer son retour sur investissement en R&D,
activité qui mobilise 85
% de son effectif.
Des activités différentes peuvent partager des actifs à un coût marginal, générant des écono
mies de champ.
Exemple
: Dans le cadre de son rachat par Amazon en 2009 pour 850
mil
lions de dollars, Zappos, leader américain de la vente de chaussures en ligne, va bénéficier des
infrastructures technologiques et logistiques du géant du commerce en ligne.
2.
ES
BS
ACLES
SI
ON
AC
QU
ISI
ON
Les études menées sur la performance des entreprises impliquées dans des fusions-acquisi
tions montrent que la majorité des opérations sont des échecs en raison de gains attendus non
atteints. Les stratégies de croissance externe peuvent se heurter à des obstacles en amont et
en aval de l’opération.
Fiche
17
Les fusions-acquisitions
a)
Les obstacles avant la fusion-acquisition
Les conditions dans lesquelles la fusion-acquisition est initiée peuvent déterminer dans une
large mesure son issue.
Contraintes légales
. Les fusions-acquisitions peuvent être soumises à l’approbation des auto
rités de régulation de la concurrence. Si la Commission européenne ne s’est que rarement
opposée à des opérations (
Péchiney-Alcan en 2000
), la plupart des cas soumis sont acceptés
sous conditions.
Exemple
: En juillet
2009, la Commission européenne a autorisé l’acqui
sition dans la pharmacie de Wyeth par Pfizer, à condition de céder certaines activités dans
les produits vétérinaires. L’opération doit également recueillir l’approbation des autorités de
régulation américaines.
Mauvaise évaluation de la cible
. Les acquéreurs sont souvent trop optimistes lorsqu’ils éva
luent les gains potentiels d’un regroupement.
Exemple
: Avec le rachat de AOL en 2001 pour
165
milliards de dollars, Time Warner avait pour ambition de réaliser des synergies entre
les produits fournis par les médias traditionnels et les possibilités offertes par Internet. Or,
celles-ci se sont révélées illusoires. Après avoir cumulé plus de 100
milliards de pertes, AOL-
Time Warner s’apprêtait fin 2009 à redonner son indépendance à sa filiale.
b)
Les obstacles après la fusion-acquisition
Les études menées sur la performance boursière des fusions-acquisitions soulignent qu’il
n’existe pas de création de valeur pour l’entreprise acheteuse à court terme et seule la cible
voit une augmentation de la valeur de son action de 25
%.
Exemple
: Lors de la fusion en
2001 entre Hewlett-Packard et Compaq, afin de devenir leader dans l’informatique, la valeur
de l’action de ces deux entreprises a chuté dans les deux jours suivant l’annonce de la fusion et
une perte de 13
millions de dollars en termes de capitalisation, a été estimée.
Au plus long terme, le management du processus d’intégration engage trois grands types d’en
jeux.
Prévoir et se préparer
. La réalisation des
synergies implique de préparer et cadrer le processus
de création de valeur.
Exemple
: Dans le cadre de la fusion Air France-KLM, 70 groupes de
travail franco-néerlandais, représentant les 1
000 principaux cadres du nouvel ensemble, ont
élaboré des solutions pour identifier les synergies à mettre en œuvre.
Clarifier et rassurer
. Des phénomènes de désorganisation interne accompagnent nécessaire
ment toute fusion.
Exemple
: La fusion des Assedic et de l’ANPE, le 1
janvier 2009, a donné
naissance au pôle Emploi. La mise en place des 300 sites mixtes réunissant les personnels de
l’ex-ANPE et des ex-Assedic a entraîné des dysfonctionnements d’ordre managérial et maté
riel (23 bureaux disponibles pour 30 salariés en moyenne nationale, selon la CFDT).
L’incertitude liée à la redistribution des rôles provoque généralement une inquiétude chez les
salariés qui peut entraîner des conflits sociaux.
Exemple
: Une étude du ministère du Travail
canadien publiée en 2008 montre que, sur la période 2000-2007, les fusions-acquisitions ont
constitué la principale cause de jours non travaillés en raison d’un arrêt du travail.
S’accorder
. Le sentiment d’appartenance à des
cultures d’entreprise et nationales distinctes
est source de division, voire d’affrontement entre les deux parties.
Exemple
: Le 1
décembre
2006, suite à la fusion entre le Français Alcatel et l’Américain Lucent, le nouveau groupe de
télécommunication Alcatel-Lucent est resté divisé en deux parties distinctes. En 2008, les res
ponsabilités au conseil d’administration étaient encore réparties entre six ex-Alcatel et six ex-
Lucent, défendant chacun les intérêts de leur camp. Parallèlement, l’une des raisons menant à
l’échec de la fusion entre HP et Compaq concerne leur incompatibilité au niveau culturel. La
Fiche
17
Les fusions-acquisitions
culture d’HP est largement basée sur l’ingénierie et le compromis alors que Compaq possède
une culture plus orientée vers des valeurs commerciales.
Imperial Tobacco
: OPA sur Altadis
n janvier
2008, le Franco-
spagnol Altadis accepte l’OPA du Britannique Imperial Tobacco au prix uni
taire de 50
euros l’action, valorisant Altadis à 12,8
milliards d’euros. Bruxelles avait approuvé ce rachat en
octobre
2007, à condition que certaines marques de tabac à rouler, de tabac pour pipe et de cigares soient
cédées dans certains pays. Le nouvel ensemble constitue le numéro un européen, ainsi que le numéro quatre
mondial du tabac, avec des marques comme Gitanes, Gauloises, Fortuna, Ducados, Davidoff, ou encore Peter
tuyvesant et le papier
izla. Grâce à Altadis, Imperial Tobacco devient
leader
mondial du cigare avec des
marques prestigieuses comme Montecristo, Cohiba, Partagas et
omeo&Julieta.
Cette acquisition permet à Imperial Tobacco d’améliorer ses positions dans de nombreux pays européens,
mais aussi de s’internationaliser en Italie, en Finlande, au Maroc, en
ussie et en Pologne.
ur un marché
occidental en déclin, marqué par un durcissement de la législation antitabac, le nouveau groupe cherche
à réaliser des économies. Cette stratégie suppose une réduction du nombre de sites.
ur les 58 usines euro
péennes, 6 usines doivent fermer. Ce plan de restructuration permettra de dégager 300
millions d’économies
par an d’ici 2010, puis 400
millions à partir de 2012, pour un coût de 600
millions d’euros environ.
n outre,
avec la société Logista, filiale de distribution et de logistique d’Altadis, Imperial Tobacco se diversifie dans la
distribution de médicaments, de colis postaux ou de produits de papeterie.
La préparation du projet de fusion donne lieu à des consultations et des communications auprès de comités
locaux dans les différents sièges géographiques. Les activités cigarettes d’Altadis sont intégrées dans celles
d’Imperial Tobbaco, alors que l’inverse est mis en œuvre pour les cigares.
Les alliances stratégiques
oints clefs
Depuis le début des années 1980, les entreprises ont de plus en plus recours aux
alliances stratégiques.
i les
alliances représentent une forme légère de coopération par rapport aux
fusions et
acquisitions, elles impli
quent néanmoins des comportements de coopération et de compétition pouvant conduire leur échec.
1.
U
TY
OG
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ES
ALLIA
CES
TR
TÉG
QU
ES
Une alliance stratégique est créée quand deux ou plusieurs organisations indépendantes coo
pèrent dans le cadre d’un projet de recherche, développement, production ou vente de pro
duits ou services. Afin de définir plus précisément les alliances, une classification structurelle
des alliances est proposée.
a)
Alliance avec prise de participation
Les alliances avec prise de participation désignent des alliances dans lesquelles les organi
sations assortissent leur coopération d’un investissement en capital, qu’il soit unilatéral ou
multilatéral (croisé).
Exemple
: En octobre
2008, les Aéroports De Paris (ADP) ont signé un accord de coopération
industrielle à long terme avec le gestionnaire de l’aéroport d’Amsterdam. L’alliance s’est accom
pagnée d’une prise de participation croisée. ADP a ainsi pris 8
% du capital de Schiphol Group
à travers une augmentation de capital représentant un investissement de 370
millions d’euros.
De son côté, le groupe néerlandais a procédé à la même manœuvre à hauteur de 530
millions
d’euros. Schiphol Group et ADP ont identifié des synergies combinées de revenus et de coûts
d’environ 71
millions d’euros par an d’ici à 2013 et prévoient de réduire leurs dépenses d’inves
tissement de 18
millions d’euros par an en moyenne à partir de 2013.
b)
Alliance purement contractuelle
Dans ce type d’alliance, les entreprises acceptent de travailler ensemble pour le développement,
la production ou la vente de produit ou service, en adoptant un mode de coordination excluant
les prises de participation. Le contrat constitue donc l’unique outil de rapprochement.
Exemple
: En décembre
2008, Sanofi-Aventis a obtenu une licence exclusive mondiale avec
Novozymes pour le développement, l’enregistrement et la commercialisation d’un nouvel anti
biotique.
Joint-venture
Dans le cas d’une
joint-venture
(ou coentreprise), les organisations alliées décident de créer
une structure indépendante dans laquelle toutes investissent en ressources humaines, finan
cières et intellectuelles. Les profits générés par cette entreprise indépendante sont ensuite
distribués entre les partenaires parents selon leurs investissements (ou apports).
Exemple
: Plus d’un an après l’entrée de l’assureur Groupama au capital de l’éditeur de pro
giciels lyonnais Cegid, les deux sociétés ont décidé de créer une joint-venture commune en
novembre
2008. Dénommée JV Comptanoo, cette entité a pour principal objectif de développer
Fiche
18
Les alliances stratégiques
des services Internet destinés aux dirigeants de TPE/PME et à leurs conseils, experts compta
bles, avocats et notaires.
2.
ES
MOT
IVA
ON
OUR NOU
R UN
ALLIA
CE
Les alliances permettent de créer de la valeur pour une entreprise de différentes manières.
a)
Faciliter l’entrée sur un marché
Pénétrer de nouveaux marchés géographiques
. Ce mode de croissance externe est très utilisé
pour l’expansion internationale d’une entreprise, un partenaire apportant le produit ou le ser
vice, l’autre la connaissance et la maîtrise du réseau de distribution local.
Exemple
: Michelin
s’appuie sur le réseau de distribution d’Appollo Tyre, à travers une joint-venture, pour vendre
ses pneus en Inde.
Pénétrer de nouveaux secteurs et industries
Exemple
: En février
2009, une joint-venture,
Prepay Solutions, a été créée par les groupes Accor Services et MasterCard Europe, afin de
lancer des cartes prépayées acceptées mondialement. Ces cartes qui servent notamment pour
les cadeaux ou les frais professionnels, vont pouvoir être utilisées dans le réseau d’affiliés
MasterCard comprenant plus de 28,5
millions de points de distribution dans le monde.
Proposer de nouveaux produits
par la mise en commun de ressources et de compétences des
entreprises.
Exemple
: Les deux groupes automobiles, PSA Peugeot-Citroën et Mitsubishi
Motors Corporation, ont signé des accords permettant de s’appuyer sur l’expertise de chacun.
Un premier accord signé en juillet
2005 permet à PSA Peugeot-Citroën de proposer son pre
mier véhicule de type SUV (Peugeot 4007 et Citroën C-Crosser), grâce à la plateforme de
Mitsubishi. Depuis la mi-2007, PSA Peugeot-Citroën fournit à Mitsubishi son tout dernier
moteur 2,2
l diesel à injection directe et ainsi, permet à Mitsubishi de proposer ce type de
motorisation.
b)
Se protéger de concurrents plus puissants
Créer un environnement compétitif plus favorable
et rétablir les rapports de force.
Exemple
Suite au lancement en 2000 de la carte UGC illimitée qui permet au détenteur de voir autant de
films qu’il le souhaite chaque mois pour un montant forfaitaire, Pathé-Gaumont (Europlaces)
se sont associés au groupe MK2 afin de proposer leur carte illimitée, le PASS et rétablir ainsi
un équilibre dans l’industrie cinématographique française. Toutefois, cet équilibre a de nou
veau été rompu car suite à des désaccords, MK2 a décidé de se retirer de cette alliance et de
s’associer, depuis 2007, à UGC.
Réaliser des économies d’échelle ou atteindre une taille critique
uniquement sur les activités
concernées par l’alliance. Cela permet de retirer les mêmes avantages que les concentrations
sans en subir toutes les contraintes.
Exemple
: Évoluant dans un marché de plus en plus
intégré, Air France, Aeromexico, Delta et Korean, ont créé en 2000, l’alliance SkyTeam qui,
aujourd’hui, regroupe 11 membres ainsi que trois membres faisant l’objet d’un programme de
coopération renforcé (Air Europa, Copa et Kenya Airways). Avec 19
% de part de marché,
la deuxième alliance mondiale permet de développer ou de maintenir, en cas de conjonc
ture difficile, les dessertes de toutes les destinations du réseau de l’alliance. Dans ce dernier
cas, celle-ci fonctionne comme un véritable amortisseur de chocs. Son réseau global s’articule
autour des puissants hubs des compagnies membres, comme ceux d’Air France et de KLM à
Paris-Charles de Gaulle et à Amsterdam-Schiphol.
Fiche
18
Les alliances stratégiques
Partager les coûts et les risques
Projets très coûteux ou risqués
, notamment en matière de projets de recherche et dévelop
pement ou d’innovations fortes.
Exemple
: Créée en juin
2002 par plus de 200 entreprises de
l’industrie de la téléphonie mobile, l’Open Mobile Alliance (OMA) a pour objectif de faciliter
l’adoption globale par les utilisateurs des services de données mobiles en assurant l’interopé
rabilité des services à travers des dispositifs, des prestataires de service, des opérateurs, et des
réseaux tout en permettant aux entreprises de se concurrencer par l’innovation et la différen
ciation. Elle est notamment à l’origine du protocole de communication WAP dont le but est de
permettre d’accéder à Internet à l’aide d’un appareil de transmission sans fil.
Création d’un standard
Exemple
: Lancé en 1982, un nouveau standard, le disque compact,
qui a remplacé le vinyle, est né de la collaboration entre Sony Corporation et Philips. En
1980, un «
livre orange
» a précisé le partage des brevets entre les deux concurrents
: à Philips,
la conception du CD (sur la base de leur expérience de la technologie du Laserdisc) et des
lentilles qui permettent la lecture
; à Sony, la définition du format utilisé pour numériser la
musique et la méthode de correction d’erreurs.
3.
ES
CA
SES
D’É
CHECS
ES
ALLIA
CES
Deux principales raisons peuvent être avancées pour expliquer le taux d’échec important des
alliances.
a)
O
pportunisme
La première raison tient au détournement de l’alliance par l’un des partenaires qui va se
révéler défaillant sur le plan technique (sélection adverse) ou moral (hasard moral). La sélec
tion adverse correspond à l’incapacité de fournir des ressources pourtant promises lors de
la création d’une alliance et résulte d’un comportement opportuniste. Dans le cas du hasard
moral, l’un des partenaires adopte volontairement une attitude non-coopérative avec pour
objectif de satisfaire ses intérêts propres au détriment de son partenaire.
Exemple
: Pendant près d’une décennie, les joint-ventures conclues entre Wahaha et Danone
(par le biais d’une autre joint-venture, Jinjia Investment) sont considérées comme de véri
tables succès et ont permis au groupe Danone d’être présent en Chine et d’y réaliser plus de
10
% du chiffre d’affaires en 2006. Cependant, de nombreuses tensions sont apparues. Que ce
soit Wahaha qui commercialise, de manière illégale à travers ses propres filiales, des produits
qui étaient normalement uniquement le fruit des joint-ventures entre Danone et Wahaha ou
Danone qui a pris des participations dans des concurrents directs de Wahaha, ces actions ont
conduit à une situation difficile entre les deux entreprises et à une surenchère judiciaire et
médiatique. En 2009, l’émergence d’une solution amiable s’est dessinée.
b)
M
anque d’adéquation
La deuxième raison tient aux difficultés de coordination qui ne sauraient tenir à l’opportu
nisme mais dérivent d’une inefficacité en raison du manque d’adéquation (
fit
) ou de com
patibilité entre les organisations en présence. Des modes de fonctionnement très différents
(organisations publiques et privées) et surtout des différences culturelles très prononcées sont
des sources fréquentes d’échec prématuré des alliances.
Exemple
: En 1994, une coentreprise MCC (Mercedes City Car) est créée entre Swatch Group
et le groupe Daimler-Benz qui possède la marque de voiture Mercedes, afin de lancer un
nouveau concept automobile, la SMART. Cette coopération n’est cependant pas très équili
brée puisque Daimler-Benz possède 51
% des parts de MCC. De plus, la conception initiale
proposée par Nicolas Hayek, président du groupe horloger Swatch, est largement révisée par
Fiche
18
Les alliances stratégiques
Mercedes qui souhaite produire une petite citadine tendance et un peu chère, occultant totale
ment le côté écologique et le projet de location. Toutefois, si les débuts sont difficiles, la joint-
venture est parvenue à son équilibre financier après avoir perdu près de 4
milliards d’euros
entre
2003 et
2006.
Pour contrecarrer ces effets négatifs, les organisations doivent apprendre à tirer parti de la
complémentarité des modes de coordination. Si les modes de contrôle formel (ou structurel)
de l’alliance permettent de se protéger de l’opportunisme, ils doivent être complétés par des
mécanismes relationnels faisant référence à la confiance ou l’implication que consentent les
partenaires. Ces deux mécanismes ne sont pas substitutifs mais complémentaires.
Sharp et Pioneer
: une alliance réussie
Le 20
décembre 2007, les deux entreprises concurrentes japonaises du secteur de l’électronique,
harp et
Pioneer, ont finalisé la création d’une vaste alliance stratégique qui combine une coopération technique et la
prise de participations croisées.
L’alliance prévoyait une augmentation de capital de 41,4
milliards de yens (257
millions d’euros) en émettant
30
millions de nouvelles actions de l’entreprise Pioneer à destination de
harp, qui deviendrait alors action
naire majoritaire avec 14,3
% du capital de Pioneer.
n retour, Pioneer a acheté 10
millions d’actions
harp
pour un montant de 19,7
milliards de yens (121,52
millions d’euros), ce qui représente 0,9
% de son capital.
Cet échange de capitaux a permis aux deux entreprises de mettre en commun leur savoir mais également de
partager les investissements. D’un côté, Pioneer trouve un allié de poids dynamique sur le marché des écrans
TV dans lequel
harp est bien positionné grâce à sa technologie LCD, dont il est le pionnier. D’un autre côté,
Pioneer apporte ses compétences à
harp dans le domaine des systèmes de navigation. De nouveaux produits
(lecteurs DVD, équipements de réseaux domestiques ou d’imagerie ou d’affichage) ont ainsi rapidement vu le
jour afin de continuer à se différencier pour résister sur ces marchés très concurrentiels. Ces deux partenaires
ont d’ailleurs créé un
joint-venture
en 2009 dans le secteur des disques optiques afin de faire face au ralentis
sement économique et poursuivre leurs efforts de recherche.
nfin, ces deux groupes ont également mis des
moyens en commun afin de dégager des économies, en particulier dans leurs achats de composants.
Ainsi, pour qu’une alliance puisse réussir, certaines conditions sont à respecter comme la sélection rigoureuse
des partenaires, une confiance réciproque, une compatibilité en termes organisationnels, culturels et aussi,
une ambition stratégique claire commune.
L’externalisation
oints clefs
L’externalisation désigne le transfert d’une fonction d’une organisation vers un partenaire externe.
i l’ex
ternalisation peut permettre de gagner en efficience et en flexibilité, elle peut aussi induire une perte de
compétences clés et une forte dépendance de l’organisation qui la met en œuvre.
1.
AI
OU
FAI
FAI
a)
Les champs de
l’externalisation
L’externalisation,
outsourcing ou impartition, ne s’oppose pas directement à l’intégration ver
ticale (d’un client ou d’un fournisseur). Si elle peut être définie comme le fait de transférer à
un prestataire extérieur une activité autrefois réalisé en interne, l’externalisation ne suppose
pas un changement des domaines d’activités stratégiques de l’entreprise. Ainsi, avoir recours
à un distributeur,
comme Dell qui est passé en 2007 d’une vente directe à des partenariats avec
Wal-Mart
, ou à des sous traitants,
comme Nike pour la fabrication des chaussures
, ne peut pas
être directement assimilé à de l’externalisation, mais plutôt à de la désintégration verticale.
Si l’externalisation s’est d’abord focalisée sur les activités de support à faible valeur ajoutée,
elle porte actuellement sur des activités plus stratégiques, à forte valeur ajoutée.
Exemple
Le baromètre Outsourcing 2008 d’Ernst&Young précise que 70
% des sociétés européennes
y ont recours (63
% en France).
Externalisation des
activités de support
. Au sein de ces entreprises, les principales fonc
tions externalisées sont les services généraux (76
%), la logistique (73
%), l’informatique et
les télécoms (68
%), les ressources humaines (59
%), l’administration et la finance (56
%),
puis la vente-marketing-communication (29
%). Au sein des services généraux, on retrouve
par exemple l’entretien (55
%), la restauration (51
%), la maintenance (33
%) et la gestion
des documents (25
%).
Exemple
: En 2005, Renault a confié son activité informatique à trois
prestataires, pour un montant de 588
millions d’euros. HP a pris en charge la gestion des équi
pements, CSC, la gestion des réseaux et Atos Origin, le développement des applications.
Externalisation des activités stratégiques
comme l’innovation.
Exemple
: Aux États-Unis,
55
% de l’innovation dans les grandes entreprises provient de l’extérieur. Pfizer mandate un
incubateur pour héberger et financer des projets de création d’entreprises, dans des domaines
de recherche tels que les nouvelles classes de molécules thérapeutiques, les nouvelles techni
ques d’administration, les technologies destinées à prévoir les effets des médicaments, les nou
velles formulations. Le budget de cet incubateur est de 10
millions de dollars par an et permet
l’accueil simultané de 5 à 8 start-ups. Par ailleurs, sur le TGV Lyon-Turin, Altran a permis
à Alsthom de réduire les problèmes d’échauffement et d’acoustique que provoque la surpres
sion lorsque le train emprunte le tunnel. Dans le cadre d’un partenariat technologique avec
Renault F1, Altran a travaillé sur le châssis, puis sur les moteurs et la sécurité, par exemple en
concevant un système permettant au pilote d’éviter le coup du lapin en cas d’accident.
b)
Les raisons de l’externalisation
Réduction des
coûts
(49
% des opérations selon le
baromètre Outsourcing 2008). La mutua
lisation avec d’autres clients chez le fournisseur permet des économies d’échelle.
Exemple
Fiche
19
L’externalisation
Pour le directeur financier de Rhenus, société de logistique allemande, «
la productivité en
Allemagne est très élevée et la qualité des processus vraiment excellente. Si les sociétés envisa
gent l’externalisation, c’est parce que – idéalement – elles voudraient avoir la même qualité de
processus à un moindre coût
».
Meilleure qualité
(33
%). Le prestataire de services peut disposer de compétences spécifi
ques pour traiter des problèmes complexes.
Exemple
: Dans le domaine du verre, le directeur
financier d’Essilor déclare simplement
: «
nous voulions nous centrer sur notre cœur de métier
et ne plus faire ce que d’autres pouvaient faire mieux que nous
». Dans les services finan
ciers, l’externalisation a permis un service de meilleure qualité pouvant fonctionner jusqu’à
24
heures/24 au moyen de sites implantés sur des fuseaux horaires différents.
Organisation
(28
%). Les efforts de coordination d’une activité en interne sont souvent supé
rieurs aux coûts de transaction avec un sous-traitant.
Exemple
: En 2008, aucun groupe phar
maceutique, même dans le top
5 mondial, ne dispose d’une organisation capable de suivre
toutes les pistes de recherche. Les grands laboratoires externalisent une partie des recherches
sur les biotechnologies. Sanofi-Aventis a, par exemple, signé un accord avec Regeneron pour
un montant de 560
millions de dollars en 2007.
Souplesse
(25
%). Externaliser revient à transformer des coûts fixes (personnel, équipement)
en coûts variables. L’incertitude est ainsi supportée par le prestataire et permet à la grande
entreprise de gagner en flexibilité
Exemple
: Le PDG d’Allergan, leader en ophtalmologie,
indique
: «
près de 50
% de nos essais sur les patients sont sous-traités pour gagner en sou
plesse, si un produit est arrêté, nos équipes ne sont pas mises à la porte
».
2.
ES
RO
BL
ÈM
ES
SÉS
PA
EX
RN
ALISA
ON
a)
Les risques de l’externalisation
Perte de
compétences
. Si elle concerne des fonctions clés, comme la R&D, l’externalisation
peut entraîner la perte d’expertise et être ainsi irréversible.
Exemple
: Dans l’automobile,
20
% de la R&D est consacrée à l’électronique embarquée. En externalisant cette fonc
tion, les constructeurs ont perdu leur savoir-faire, au profit de sociétés comme Altran ou
Continental.
Dépendance vis-à-vis du partenaire
. L’abandon de l’autorité hiérarchique pour une gouver
nance par le marché ne permet pas d’assurer un contrôle direct et autorise donc des compor
tements opportunistes du prestataire.
Exemple
: Les retards prévus pour l’A400M d’Airbus
sont en partie dus aux sous-traitants, pour la construction de la cabine, du cockpit et des
moteurs.
Tension sociale
. L’éclatement d’une communauté de travail, la perte du sens du collectif
peuvent être des conséquences négatives de l’externalisation.
Exemple
: En 2007, SFR, avait
décidé de transférer 1
877 employés de ses centres d’appels vers deux sous-traitants, par souci
de qualité de service. La première conséquence de ce processus a été une grève longue, le
délégué syndical CGT déclarant
: «
on nous traite comme des Kleenex
». Pour le PDG d’une
société espagnole de prestation de services, «
l’un des défis consiste à savoir comment se com
porter vis-à-vis des employés concernés, le problème porte ici sur la façon de gérer la relation
avec les employés. Selon nous, il est important de parler ouvertement au personnel dès le début
des processus et de le préparer aux changements
».
b)
La mise en œuvre de l’externalisation
Établir un cahier des charges précis
. Contrôle, stockage, préparation, étiquetage, distribu
tion, échanges d’informations, délais contractuels, qualité de service, inventaire, pénalités,
obligations réciproques, assurances, clause de confidentialité, tout doit être prévu et contrac
Fiche
19
L’externalisation
tualisé dans une opération d’externalisation.
Exemple
: En 2008, dans l’industrie pharma
ceutique, 94
% des tests précliniques sont externalisés. Ils répondent à des objectifs précis
comme la toxicologie ou les métabolismes. Aux débuts du phénomène de l’externalisation, les
contrats étaient totalement négligés. Le contrat signé par Kodak avec IBM et DEC en 1989,
ne comportait que 6 pages.
Tester le partenaire
. Que l’entreprise fasse un appel d’offres ou utilise son réseau de connais
sance, la sélection doit être rigoureuse.
Exemple
: Chez Airbus, le département qualité effectue
un audit du prestataire en examinant sa politique de formation ou son niveau de certifica
tion ISO. Dans le cadre du TGV Corée, GEC Alsthom a développé un réseau de partenaires
locaux qui ont été homologués par des audits qualité confiés à la société Véritas.
Héberger ou non le sous-traitant
. Une réflexion doit être menée afin de décider si les pres
tations être réalisées dans les locaux du donneur d’ordre. Le nombre de contacts nécessaires
comme les coûts logistiques doivent permettre de trancher cette question.
Exemple
: Les
ingénieurs de SSII, comme Altran, travaillent souvent dans les locaux de leurs clients. Chez
Iris Bus, constructeur d’autocars, autobus et tramway, les prestataires chargés de l’aménage
ment intérieur sont regroupés dans un bâtiment à quelques centaines de mètres du bâtiment
principal.
Contrôler l’évolution des projets
. L’externalisation doit comprendre des points de jalon
nement, l’entreprise devant évaluer la qualité du service rendu.
Exemple
: Seuls 58
% des
contrats d’externalisation conclus ont bénéficié de suivi en 2008. Lorsqu’un contrôle est en
place, les sources utilisées proviennent à la fois des informations internes, des données brutes
des prestataires et de la vérification interne des statistiques reçues.
Aujourd’hui, l’entreprise est à la croisée du modèle d’organisation traditionnel et celui d’une
structure fragmentée. L’ère de l’information permet à de nouveaux acteurs d’exploiter les
différentes étapes de la chaîne de valeur. Les sociétés ont de plus en plus recours à des spé
cialistes de chaque segment pour optimiser leur capacité à maintenir leur compétitivité. Les
sociétés auront tendance à conserver le contrôle sur leur cœur de métier mais on constate
aussi que la confiance croissante placée dans le secteur de l’externalisation mènera à recourir
à une gamme toujours plus large de processus.
Fiche
19
L’externalisation
77
L’externalisation de l’eau de PSA à Véolia Environnement
Depuis 2003, le groupe P
A s’est associé à Veolia
nvironnement concernant la prise en charge l’ensemble
du cycle de l’eau des trois sites industriels du groupe. Les sites de
ochaux (Peugeot 307 et 607) et Mulhouse
(Peugeot 206 et 307) sont les plus importants du groupe. Le site P
A de Vesoul est, quant à lui, le site straté
gique en matière de logistique. Ces trois sites industriels sont des installations classées pour la protection de
l’environnement, certifiées I
14001.
A projetait de créer une filiale pour l’exploitation et la gestion d’activités liées à la maintenance et aux
services techniques généraux
: gestion des actifs immobiliers, fluides énergétiques, traitement des eaux et
déchets, nettoyage des ateliers et des bureaux. Ce projet répondait à la nécessité pour l’entreprise d’af
fecter ses ressources en priorité au développement de son plan produit (avec le lancement de 53 modèles
entre
2007 et
2010) et de son dispositif industriel tout en optimisant le fonctionnement de ses activités de
services. Finalement, P
A a recherché l’appui d’un partenaire, spécialiste dans les métiers de l’
outsourcing
multiservices
».
Veolia
nvironnement a proposé un partenariat prenant la forme d’une filiale commune intégrée socialement
au groupe P
A. Les activités filialisées représentent un effectif de 1
100 personnes. Ce contrat multimétier
comprend la gestion des eaux industrielles et potables, des eaux déminéralisées, l’implantation de tours de
refroidissement, de réseaux d’eaux usées, de traitement des eaux usées par voie physico-chimique. Ce contrat
pluriannuel permet à P
A de réaliser une économie de 25
%. Il est basé sur des objectifs environnementaux
ambitieux, au-delà du simple respect des normes en vigueur.
78
Les
stratégies d’innovation
oints clefs
L’innovation, mise en œuvre d’une découverte, invention, d’un concept ou tout simplement d’une idée,
permet de conquérir un marché ou d’améliorer le fonctionnement d’une organisation. La capacité d’une
entreprise à se renouveler est une clé de son succès.
En 1976, 33
% du chiffre d’affaires des 500 plus grosses entreprises américaines était réalisé
par des produits de moins de cinq ans. En 2008, ce ratio était de 49
%.
1.
ES
NJ
ES
IFF
ÉR
NT
TY
PES
D’
NNO
VA
ON
a)
Produit
procédé
L’innovation produit
concerne l’offre qui est commercialisée, en termes de fonctionnalités
ou de qualité.
Exemple
: 3M propose en 2009 une gamme de verres aux fonctions multiples
anti-effraction, anti-éclats, antibruit, filtre à UV, autonettoyant, etc.
L’innovation de procédé
caractérise la manière dont cette offre est réalisée et distribuée.
Exemple
: Dans l’industrie du verre, l’innovation de procédé
float
a été introduite par
Pilkington dans les années 1960 (au lieu d’être étiré par des rouleaux puis poli, le verre flotte
sur un bain d’étain, ce qui lui permet d’être transparent dès sa solidification).
Au sein d’une même industrie, périodes d’innovations de produit et de procédé peuvent se
succéder.
Exemple
: Dans l’industrie automobile, la concurrence du début du
XX
siècle était
focalisée sur le type de produit (véhicule électrique ou à essence, moteur à l’avant ou à l’arrière,
trois ou quatre roues, etc.). Lorsqu’Henry Ford introduisit la Ford T, l’industrie se fixa sur un
modèle dominant et la concurrence se déplaça vers l’optimisation de la chaîne d’assemblage.
b)
T
irée par la technologie
poussée par le marché
L’innovation tirée par la technologie
. L’innovation peut découler d’efforts de scientifiques
qui, via la R&D, permettent à une organisation de commercialiser de nouvelles offres. Les
besoins sont ici bien connus et les facteurs clés de succès d’une politique d’innovation sont
d’ordre technique.
Exemple
: Dans l’industrie pharmaceutique, le LEEM (association des
entreprises du médicament) estime que pour qu’un médicament nouveau arrive sur le marché,
10
000 molécules doivent être criblées, 100
molécules confrontées à des tests pré-cliniques, 10
médicaments à des tests cliniques et 4 essayant d’obtenir l’Autorisation de Mise sur le Marché.
Ainsi, le coût de développement d’un médicament dépasserait le milliard de dollars.
L’innovation poussée par le marché
. Dite
market pull
, elle insiste sur l’importance de l’utili
sateur dans le processus d’innovation. Von Hippel a ainsi pu identifier de nombreuses indus
tries (matériel sportif extrême, équipement chirurgical, logiciels, etc.) au sein desquelles ce
sont les utilisateurs pilotes (ou
lead users
) qui introduisent des nouveaux produits (entre
10
% et 38
% des innovations selon les secteurs considérés).
Exemple
: Dans la communauté
des adeptes du canyoning, de nombreuses innovations ont été introduites par les pratiquants,
comme un produit chimique permettant de desserrer une corde bloquée dans un piton.
Fiche
20
Les stratégies d’innovation
Incrémentale
radicale
Graduelle, modeste,
l’innovation incrémentale
est associée à risque faible mais à une espé
rance de retour sur investissement limitée.
Exemple
: Dans l’informatique, la souris optique,
puis la souris laser, plus légère et précise que la souris à boule, furent introduites sur le marché
grand public avec succès en
1997 et
2004 par Logitech. À un prix légèrement supérieur aux
souris classiques, les consommateurs adoptèrent rapidement ces produits.
L’innovation radicale
modifie profondément les conditions d’utilisation par les clients et/
ou qu’elle s’accompagne d’un bouleversement technologique. Risques et espérances de gains
associés à ce type d’innovation sont importants.
Exemple
: En 1992, Nokia se sépare de toutes
ces activités pour ne conserver que la téléphonie mobile. Après quatre années de pertes, Nokia
parvient à démocratiser l’usage du téléphone mobile. Son cours d’action est multiplié par 25
entre
1996 et
2000.
Pour être performante, l’entreprise doit être capable de réaliser fréquemment des innovations
incrémentales, et de manière ponctuelle des innovations radicales.
Exemple
: Avec le plan
Renault 2009, le groupe a introduit 26 nouveaux modèles en trois ans, la plupart étant des évo
lutions de véhicules existants (comme les nouvelles Twingo, Clio ou Scenic). De 2011 à 2012,
Renault envisage cette fois une stratégie plus risquée, en lançant quatre véhicules électriques à
partir des
concepts cars
Z.E. présentés en 2009 au salon de Franckfort.
d)
M
odulaire
architecturale
Un produit peut être considéré comme un ensemble de sous-systèmes reliés ensemble par une
architecture.
Exemple
: Un ordinateur est ainsi composé de micro-processeurs, cartes audio
et vidéo, ou barrettes mémoires reliés à la carte mère.
Une innovation modulaire
modifie un sous-système sans altérer les liens qui l’unissent aux
autres. En ce sens, elle est facile à introduire puisqu’elle ne remet pas en cause les autres
modules ou l’architecture du système.
Exemple
: Michelin commercialise en 1949 le premier
pneu à carcasse radiale, qui équipe presque tous les véhicules aujourd’hui. Cette innovation,
qui s’adaptait sans difficulté sur les gentes existantes, fit de Michelin le 1er fabricant mondial
de pneumatique, avec 20
% de part de marché en 2008.
Une innovation architecturale
modifie de nombreux modules et/ou les liens qui les unissent.
Exemple
: En 1996, Michelin commercialise le PAX System, un pneu indéjantable qui permet
de rouler même en cas de crevaison. Ce pneu nécessite des gentes avec capteur de pression.
Michelin a donc dû convaincre les constructeurs d’intégrer ce nouveau module à certains de
leurs modèles, notamment en acceptant de céder une licence d’exploitation de la technologie à
ses concurrents (Pirelli et Goodyear).
2.
IFF
SI
ON D
NNO
VA
ON
a)
Les modes de diffusion
La vitesse de diffusion varie considérablement d’un produit à une autre.
Exemple
: pour
atteindre un taux de pénétration de 20
% aux États-Unis, il aura fallu 55 ans à l’automobile,
14 ans au téléphone mobile et 3 ans à Internet. La vitesse de diffusion n’est pas constante, mais
associée à une courbe en S
: phase d’adoption lente, accélération et saturation à mesure que la
demande est satisfaite.
Le modèle épidémiologique
. L’adoption d’une innovation se réalise par contact entre indi
vidus, par bouche à oreille. La diffusion sera progressive (courbe en S aplatie), le produit
touchant, selon le modèle d’Everett Rogers, d’abord les innovateurs, les adopteurs précoces,
la majorité précoce puis tardive et enfin les retardataires. La vitesse de diffusion d’une inno
vation dépend des caractéristiques intrinsèques de cette dernière (avantage relatif vis-à-vis
Fiche
20
Les stratégies d’innovation
des produits antérieurs, compatibilité avec les valeurs de la cible, complexité faible, possibi
lité de tester et visibilité).
Exemple
: Dans l’industrie cinématographique, le mécanisme de
diffusion d’un nouveau film repose en grande partie sur le bouche à oreille, du cercle proche
des spectateurs comme des critiques répertoriées dans les médias (sur le site allocine.fr par
exemple). Les bandes annonces représentent un moyen classique pour les studios d’assurer la
visibilité, le test de leur production et de démontrer leur adéquation aux attentes.
Le modèle sociologique
Selon ce modèle, une innovation est ancrée dans un système social
et technique complexe. La diffusion peut être autoentretenue par des externalités de réseau
(utilité retirée d’un produit croissante avec sa diffusion).
Exemple
: La carte UGC illimitée
permettant de fréquenter sans réserve les salles de cinéma du même nom prend d’autant plus
de valeur pour une personne que ses amis la possèdent. Sa diffusion ressemble donc à celle du
téléphone, plus ceux qui la possèdent sont nombreux, plus elle devient utile.
Ainsi, un produit peut devenir un standard et dominer les innovations qui tentent de lui
succéder, même si elles sont intrinsèquement meilleures.
Exemple
: August Dvorak a tenté
depuis les années 1930 de remplacer les claviers Qwerty, conçus à l’origine pour éviter que les
balais des machines à écrire ne se croisent, par un clavier ergonomique augmentant la vitesse
de frappe de 25
%. En 1975, année de sa mort, il aurait déclaré
: «
Je suis fatigué d’essayer de
faire quelque chose d’utile pour la race humaine. Ils ne veulent simplement pas changer
».
Un produit verra sa diffusion facilitée s’il est compatible avec la base installée (ensemble des
infrastructures dans lequel le produit s’insère).
Exemple
: La Prius, voiture hybride lancée
par Toyota en 1997 et vendue à plus de deux millions d’exemplaires en août
2009, s’est faci
lement imposée sur le marché automobile. Contrairement à ses rivales électriques, elle ne
nécessite pas de prise pour recharger ses batteries et est compatible avec le fournisseur actuel
d’énergie, la pompe à essence.
b)
Q
uelles stratégies pour accélérer la diffusion
Les entreprises disposent de plusieurs moyens pour diffuser leur produit, permettant à ce
dernier de sortir victorieux de la phase de fermentation de la courbe en S en étant sélectionné
comme le modèle dominant du marché
Construire des espérances
Exemple
: Les laboratoires Pfizer annonçaient en 2006 dans une
étude clinique qu’ils avaient financée, que le Champix (médicament de sevrage tabagique),
entraînait la non-consommation de cigarettes entre la 9
et 12
semaine de traitement dans
44
% des cas, contre un maximum de 30
% pour les produits concurrents.
Être compatible avec le système social et technique existant
Exemple
: Le Segway est un
gyropod, moyen de transport électrique monoplace qui permet de se déplacer débout en incli
nant le corps dans la direction voulue. Lancé en 2002, l’objectif de 40
000 unités vendues par
an n’est pas atteint. En effet, ce véhicule n’a toujours pas obtenu aux États-Unis l’homologa
tion gouvernementale, ni pour la circulation sur route, ni pour la circulation sur les trottoirs
des grandes villes.
Encourager les complémenteurs
. Le succès d’un produit dépend de la volonté d’un certain
nombre d’acteurs, comme les fournisseurs ou les distributeurs, de rendre l’offre intéressante et
accessible.
Exemple
: Si Sony est parvenu à imposer son Blu-Ray face au HD-DVD (défendu
par Toshiba), c’est notamment grâce au soutien de studios, comme Sony Pictures évidem
ment, mais également comme MGM, 20
Century Fox et Disney en 2004, suivis par Vivendi
Universal Games, Electronic Arts, Apple ou Warner Bros en 2005.
Accepter la présence de substituteurs
. À travers une gestion ouverte de sa technologie (ces
sion de licence ou
open source
), une entreprise peut favoriser son développement.
Exemple
Fiche
20
Les stratégies d’innovation
Mozilla Firefox est un navigateur libre développé et distribué par une fondation et des béné
voles. Il a atteint 24
% de part de marché en 2009, menaçant ainsi le leader historique Internet
Explorer.
Le Zune, un concurrent sérieux de l’Ipod
La commercialisation du baladeur numérique Zune de Microsoft a débuté le 24
novembre 2006 aux États-
Unis.
elon une étude menée par NPD Group, le Zune aurait capté 9
% du marché en première semaine, mais
seulement 2
% en deuxième semaine.
n 2009, la dernière version en date, le Zune HD, promet de devenir
une plateforme de jeux et d’applications. Néanmoins, cette même année, on estimait à seulement trois mil
lions le nombre de Zune vendus aux États-Unis depuis son lancement, à comparer aux trois millions et demi
d’iPod écoulés chaque mois. De nombreux éléments permettent de comprendre cet échec, au niveau du
produit lui-même et au niveau des relations avec les membres de l’industrie.
Le Zune (30
Go) était vendu à 399
$ en 2007, soit le prix de l’iPod 60
Go. Avec son «
iPod killer
», Microsoft cible
les 12-25 ans, une cible plus jeune que l’iPod.
euters a interrogé, le 1
décembre 2006, 1
050 adolescents afin
de connaître leur préférence en matière de baladeurs numériques. Ils sont 80
% à vouloir un Ipod contre 7
pour le Zune.
nfin, l’atout principal du baladeur de Microsoft est de pouvoir
partager des fichiers entre Zune
via Wifi, mais le partage est limité à 14 jours, délai au-delà duquel le fichier est illisible.
Les fabricants d’accessoires pour iPod ont été contactés en 2007 par Microsoft dans le cadre de la mise en
place d’une licence à l’image du «
Made for iPod
», mais restent pour l’instant fidèles à Apple. Par ailleurs,
Universal a fait part fin 2007 de sa volonté d’obtenir de Microsoft que l’entreprise reverse une partie des
bénéfices liés à la vente du Zune.
nsuite, et cela peut faire sourire, le baladeur de Microsoft, n’était pas com
patible début 2008 avec la dernière version de Windows, Vista.
nfin, le 31
décembre 2008, les Zune de pre
mière génération ont subi une panne bloquant le démarrage du lecteur, le 366e jour de cette année bissextile
n’ayant pas été prévu par ses concepteurs.
i comme son concurrent Apple, Microsoft possède sa boutique
de téléchargement de musique légal, le Zune Marketplace, cette dernière ne contenait en octobre
2009 que
millions de titres contre 10
millions pour Itunes, et n’a pas communiqué sur le nombre de titres vendus, alors
qu’Itunes en annonce plus de 7
milliards.
Les
structures classiques
oints clefs
Dans le cadre de son activité, l’entreprise est amenée à définir la nature et l’articulation des tâches à réaliser.
La structure détermine les rôles respectifs des différentes unités de l’entreprise et les liens qu’ils entretien
nent.
i l’organigramme donne une représentation de la structure formelle de l’entreprise, l’approche des
configurations organisationnelles de Mintzberg permet, quant à elle, de rendre compte des dynamiques
dans les interactions au sein de l’entreprise.
1.
L’
APP
RO
CHE
PA
LES
TRU
TUR
ES
-TY
PES
Traditionnellement, la structure d’une entreprise est représentée par un organigramme qui
formalise les rôles respectifs des individus et/ou départements, ainsi que les liens hiérarchi
ques qu’ils entretiennent.
a)
Structure fonctionnelle
Ventes
La structure fonctionnelle se caractérise par un regroupement des tâches selon le critère de la
spécialisation. Ce type d’arrangement organisationnel implique
Un renforcement des compétences individuelles
. Lorsque la taille de l’entreprise s’accroît,
il devient difficile pour l’entrepreneur de maîtriser et de coordonner l’ensemble des tâches
effectuées par ses subordonnés. La structure fonctionnelle permet de recourir quotidien
nement à des experts.
Exemple
: En 2009, le Stade Rennais, club de football français, est
une PME d’environ 150 salariés. Propriété de la famille Pinault, le club présente un orga
nigramme constitué d’une direction générale (avec Frédéric De Saint-Sernin, président, et
Pierre Dréossi, manager général), et de sept grandes fonctions
: «
encadrement technique
»,
exploitation et sécurité
», «
administratif et financier
», «
commercial et marketing
», «
com
munication
», «
centre de formation
» et «
cellule recrutement
».
Un risque de conflit entre des logiques différentes
. La
spécialisation amène chaque fonction
à envisager les problèmes selon sa propre logique, différente de celles des autres fonctions
de l’entreprise. Cela peut générer des conflits entre départements, voire nuire à la stratégie
de l’entreprise.
Exemple
: En 2001, la filiale française du groupe d’assurances et de produits
financiers Allianz souhaite faire évoluer son métier de la vente vers le conseil, afin de fidéliser
les clients. Deux années sont nécessaires pour convaincre les 3
800 conseillers patrimoniaux –
rémunérés sur la base d’une partie fixe et de commissions – de privilégier le conseil au client à
l’augmentation des chiffres de ventes.
Fiche
21
Les structures classiques
Structure divisionnelle
Division BDivision C
ProductionR&D
La structure divisionnelle se caractérise par un découpage de l’entreprise en centres de profits
distincts disposant de pouvoirs étendus sur leur produit, leur marché ou leur zone géogra
phique. Ce type d’arrangement organisationnel implique
Le déploiement d’une stratégie de
diversification
. A.
Chandler a montré l’émergence des
structures multidivisionnelles (ou de «
forme M
») dans les grandes entreprises américaines
des années 1920. Celles-ci permettent de réunir différentes unités autonomes dans une entre
prise coordonnée.
Exemple
: En 2009, les quatre divisions du groupe Lagardère présentent des
résultats très contrastés face à la crise
: Lagardère Publishing (éditeur de livres) améliore son
résultat opérationnel de 61,6
%, Lagardère Active (média) subit la baisse de ses recettes publi
citaires, Lagardère Services (distribution) voit ses activités de distribution de presse baisser
d’environ 10
%, et enfin Lagardère Sports (événements sportifs) a bénéficié d’événements
sportifs majeurs, mais non récurrents tels que l’Euro 2008 et la Coupe d’Afrique des Nations.
Les effets pervers d’une concurrence entre divisions
. Étant évaluée de manière indépen
dante, chaque division est amenée à privilégier son propre intérêt au détriment des autres.
Cela peut générer des luttes pour l’obtention de nouvelles ressources auprès de la direction
générale, ainsi qu’une absence de collaboration pour partager les ressources existantes.
Exemple
: En 2008, l’entreprise coréenne Samsung est organisée en quatre grandes divisions,
semi-conducteurs
», «
appareils électroniques
», «
télécommunications
», et «
écrans plats
»,
qu’elle met volontiers en concurrence, notamment en matière de Recherche et Développement.
Le phénomène est exacerbé par la rivalité entre les responsables de divisions, tous âgés d’une
cinquantaine d’années et prétendants au poste de Chief Executive Officer.
Structure matricielle
l
Fonction 1
Fonction 2
Fonction 3
Fiche
21
Les structures classiques
La structure matricielle est une combinaison de la structure par fonctions et de la structure
par divisions (projets, produits, zones géographiques, etc.). Ce type d’arrangement organisa
tionnel implique
La réalisation de projets complexes
. La structure matricielle permet de mettre à disposition
de plusieurs directeurs de projet, des spécialistes détachés de leur département d’origine.
Exemple
: Pour Boeing, produire une large gamme d’avions, tout en mobilisant des compé
tences de pointe, est un véritable défi. En 2009, le constructeur aéronautique et aérospatial,
est organisé selon une structure matricielle
: les deux grandes lignes d’activité «
avions civils
(du 737 au 787) et «
défense
» sont soutenues par neuf départements spécialisés
: «
développe
ment stratégique
», «
communications
», «
ingénierie et technologie
», «
finance
», «
ressources
humaines et administratif
», «
international
», «
juridique
», «
gouvernance interne
», «
relations
avec le gouvernement
».
La remise en cause du principe
d’unité de commandement
. En mettant le salarié sous la
responsabilité de plusieurs supérieurs hiérarchiques (un responsable de division et un res
ponsable de fonction par exemple), la structure matricielle peut entraîner des conflits d’auto
rité et de communication.
Exemple
: Jusqu’en 1989, et la nomination d’Yves Dubreuil à la
tête du projet Twingo, Renault avait expérimenté, sans succès, la structure matricielle. En
plaçant un cadre supérieur d’un niveau équivalent à un directeur fonctionnel, la direction de
Renault lui donnait suffisamment de pouvoir pour s’imposer face aux directeurs «
métiers
».
En avril
2009, la Renault Twingo II a été la voiture la plus vendue en France.
2.
L’
APP
RO
CHE
PA
LES
ON
FI
GUR
ON
ORG
ISA
ONN
ELLES
La représentation de la structure de l’entreprise sous forme d’organigramme ne permet pas
de rendre compte des flux d’échanges informels, et donc des relations effectives entre les sala
riés. Selon Mintzberg, les entreprises peuvent êtres classées en cinq configurations de base
La
structure simple
. Dans les entreprises de petite taille, la structure est souple, car elle repose
sur les relations informelles de l’entrepreneur avec ses subordonnés. C’est donc la direction,
appelée «
sommet stratégique
», qui constitue le centre nerveux de l’entreprise.
Exemple
: En
2005, les deux tiers des entreprises comptant moins de dix salariés (très petites entreprises)
n’emploient aucun salarié. Un quart d’entre elles en ont entre un et trois.
La
bureaucratie mécaniste
. Dans des entreprises où la production peut être industrialisée,
les experts et spécialistes qui élaborent les procédures de travail – appelés technostructure
– jouent un rôle prépondérant.
Exemple
: Afin de proposer le même service partout dans le
monde, McDonald’s, qui est présent dans 118 pays en 2009, définit et impose aux employés
les méthodes de travail à appliquer au sein de ses 31
000 restaurants. Celles-ci sont consignées
dans un manuel appelé
The operator’s manual
La
bureaucratie professionnelle
. Certaines professions nécessitent de laisser de l’autonomie
aux salariés qui effectuent le travail de production ou de service (appelés centre opérationnel).
Exemple
: En 2009, le fonctionnement de l’Assistance Publique – Hôpitaux de Paris, qui
regroupe 37 hôpitaux ou groupes hospitaliers, s’articule autour du binôme chef de service
médecin-cadre supérieur infirmier
: «
le chef de service est le responsable de l’organisation
générale du service et des traitements médicaux qui y sont dispensés.
», «
le cadre supérieur
infirmier, collaborateur du chef de service, coordonne l’organisation et la mise en œuvre des
soins infirmiers
».
La
structure divisonnalisée
. Dans le cadre d’une entreprise exerçant des activités sur plu
sieurs marchés, les cadres intermédiaires (la ligne hiérarchique) sont responsables des résul
tats de leur division.
Exemple
: Le 14
janvier 2009, le groupe d’électronique Thales a annoncé
la nomination de Jean-Georges Malcor, responsable de la division «
naval
», à la tête de la
Fiche
21
Les structures classiques
division «
aéronautique
», à la place de François Quentin. La performance économique de
cette division était jugée insuffisante par la direction générale du groupe.
L’adhocratie
. Dans le cadre de projets innovants, le travail à effectuer n’est pas défini à
l’avance et émerge des interactions au sein d’une équipe de spécialistes. Les services internes
(le support logistique) sont chargés d’assurer la stabilité de l’organisation.
Exemple
: En
2009, l’association Vieilles Charrues a mobilisé plus de 500 personnes salariées et 5
500 béné
voles pour son festival de musique annuel. Ceux-ci ont pour mission d’assurer la logistique et
la sécurité autour des musiciens. L’événement terminé l’association compte une douzaine de
salariés permanents.
Nokia, ou l’influence de la stratégie sur les structures
n 2002, Nokia est le plus grand constructeur mondial de téléphones mobiles avec une part de marché de
36
%. L’entreprise finlandaise a fondé son succès sur la démocratisation de la téléphonie mobile en baissant
les prix de ses terminaux. À cet effet, Nokia s’est appuyé sur une organisation interne de type fonctionnelle
l’optimisation des départements production et approvisionnements ont permis de répondre à l’industriali
sation de masse.
Mais Nokia doit faire face à un ralentissement de la demande sur les marchés occidentaux (
urope, États-
Unis), ainsi qu’à une concurrence plus vive avec le lancement de produits sophistiqués (écrans couleurs, etc.).
n juin
2002, afin, de mieux répondre à une demande fragmentée, Nokia éclate sa structure en neuf divi
sions
: «
téléphonie mobile
», «
TDMA et CDMA
», «
produits mobiles d’entrée de gamme
» pour les pays émer
gents, «
image
», «
loisirs et média
», «
applications professionnelles
», «
équipements
», et «
services
». Chacune
de ces divisions est tournée vers un marché spécifique et responsable de ses résultats.
n 2007, Olli-Pekka Kallasvuo, Chief
xecutive Officer de Nokia, analyse en ces termes l’évolution du marché
La convergence des secteurs de la communication mobile et de l’Internet ouvre de nouvelles fenêtres de
croissance pour nous, dans la production de combinés mais également dans les services Internet et les solu
tions aux entreprises
».
Afin de saisir ces opportunités de croissance, tout en améliorant l’efficacité du groupe, Nokia adopte une
nouvelle organisation autour de quatre branches
: les téléphones portables («
devices
»), les services et offres
Internet («
services
»), les logiciels et solutions aux entreprises («
solutions
»), et la branche approvisionnement,
ventes, marketing («
markets
»). Ces unités sont soutenues de manière opérationnelle par le département
Corporate Development
».
Le groupe Nokia comprend également Nokia
iemens Networks, la co-entreprise spécialisée dans les réseaux,
fondée avec l’allemand
iemens, et depuis 2008, la société NAVT
Q qui commercialise des cartes numériques
pour les services de localisation dont la navigation GP
n 2008, Nokia emploie plus de 110
000 employés dans le monde dont 30
000 en
&D. Conglomérat à ses
débuts, l’entreprise de télécommunications a su faire évoluer sa stratégie, et reste le plus grand constructeur
mondial de téléphones mobiles avec près de 39
% de parts de marché.
Entreprise et réseaux
oints clefs
Avec l’externalisation, l’entreprise peut devenir un simple nœud au sein d’un vaste réseau. L’appartenance
à un réseau d’organisations diverses, en termes de taille et de compétences, dispersées dans le monde ou
localisées dans un même territoire est l’une des clés de la compétitivité des entreprises.
1.
L’
NTR
EP
ISE
-RÉ
SEA
a)
D
éfinition
L’entreprise-réseau évoque une forme d’organisation basée sur la coopération et la coor
dination de partenaires multiples. L’entreprise réseau n’est donc régulée ni par le marché,
ni par la hiérarchie. La franchise est, par exemple, une forme simple d’entreprise-réseau.
Exemple
: McDonald’s dispose dans le monde de plus de 30
000 restaurants franchisés. La
gestion locale (choix de l’emplacement, gestion des ressources humaines, production) leur est
déléguée tandis que les fonctions centrales (approvisionnement, innovation, communication)
sont assurées par la maison mère.
Mais le concept d’entreprise-réseau regroupe des formes diverses d’organisations, dont voici
une typologie.
L’entreprise éclatée
. C’est une organisation dont la surface est non contiguë, pour des raisons
géographiques ou sectorielles. Ces structures ont en commun d’avoir une identité marquée et
un contrôle centralisé. Les problèmes sont souvent liés à l’éloignement, au multinationalisme
et à la diversité des pôles d’activités.
Exemple
: Le groupe suisse ABB, leader mondial dans
les technologies de l’énergie et de l’automation est présent en 2009 dans plus de 100 pays et
emploi 120
000 personnes. Il possède une offre diversifiée composée, par exemple, de trans
formateurs, de câbles, de semi-conducteurs, de services clés en main destinés aux réseaux de
transport, de robots industriels, pour 5 divisions et plus de 100 centres de profit.
L’entreprise étendue
. Le réseau devient un système réparti sur plusieurs entreprises, en rela
tions étroites pour un certain type de fonction ou de service. L’un des nœuds est en général
prédominant, soit par la taille (
ex.
: H&M face à ses petits fournisseurs
), soit par sa fonction
d’animateur de la structure (
ex.
: PSA face aux équipementiers automobiles
), soit par sa posi
tion technologique (
ex.
: Apple face aux éditeurs de jeux sur téléphone mobile
L’entreprise virtuelle
. Étendue à l’extrême, l’entreprise devient virtuelle, l’intégration verti
cale classique étant remplacée par une intégration électronique, au moyen des TIC (techni
ques de l’information et de la communication).
Exemple
: Nike ne possède aucune usine. En
2005, plus de 700 sous-traitants dans 51 pays, employant plus de 500
000 personnes ont assuré
la production. Les 20
000 employés de Nike en Europe et aux États-Unis occupent principa
lement des fonctions logistiques, de marketing ou de design. Lors de sa stratégie d’internatio
nalisation vers le marché américain, Nokia a décidé de créer une filiale comprenant seulement
cinq personnes. Toutes les activités commerciales, de support technologique ou de logistique
ont été confiées à des prestataires extérieurs.
De nombreux avantages sont liés à cette structure, rejoignant ceux de l’externalisation,
comme une plus grande flexibilité ou un pouvoir de négociation accru auprès des fournisseurs
Fiche
22
Entreprise et réseaux
87
et des distributeurs. L’entreprise virtuelle permet également un développement nécessitant
peu de capitaux.
Exemple
: Benetton a ainsi été fondé par quatre orphelins. En 2003, 90
de la production étaient confiés à 450 sous-traitants de la région de Trévise, la distribution à
000
boutiques indépendantes et la conception des modèles à des designers free-lance.
L’entreprise associée
. Ce type de structure résulte de l’association d’entités, ayant une iden
tité individuelle propre, dans des structures temporaires plus ou moins formalisées. Il peut
s’agir de consortiums de R&D (
ex.
: Quaero est un programme collaboratif centré sur l’usage
de contenus numériques multimédias piloté par Thomson et impliquant 23 partenaires
) ou
de coopératives (
ex.
: dans l’agriculture, l’association d’exploitants permet une mutualisation
des outils de production, de la commercialisation des produits et de l’approvisionnement en
engrai
s).
Le «
bazar
. Un cas intéressant de mode d’organisation de l’entreprise associée est celui du
bazar
». Il repose paradoxalement sur la désorganisation
: absence de contrats, de formalisa
tion et de centralisation des décisions.
Exemple
: Développé par des milliers d’informaticiens
bénévoles, le projet Linux est basé sur la coopération d’individus et n’a pas de structure légale
ou physique. Les règles du jeu de cette entreprise-réseau proviennent de la culture universi
taire dont est issue la plupart des développeurs de la communauté, et d’Internet, qui structure
les modes de communication.
b)
Les limites de l’entreprise-réseau
Gouvernance
Le principal problème que pose la structure en réseau est lié au contrôle de
ses membres.
Exemple
: En matière de contrôle social, Nike, cible privilégiée des campagnes
anti-Sweatshop
» (ateliers de la sueur), dispose de 30 inspecteurs chargés par exemple de
vérifier qu’aucun employé de ses sous-traitants n’a moins de 16 ans, et mandate l’auditeur
PricewaterhouseCoopers pour mener des audits externes sur les conditions de travail.
Maintien d’une
identité
. Une entreprise-réseau doit trouver des mécanismes intégrateurs
lui permettant de maintenir une cohérence entre ses différentes composantes et partenaires.
Exemple
: Nike a su construire une très forte image de marque (d’après Brand Finance, la
valeur de la marque Nike atteignait, en 2007, 84
% de la valeur totale de l’entreprise). De
même, ce qui relie les activités éparses du groupe Virgin (cola, téléphonie, transport ferro
viaire, distribution…) est simplement l’identité de la marque.
Instabilité
. Tant que le marché est porteur, tout le monde est satisfait des conditions de sou
plesse et de réactivité du système mais, à l’inverse, une récession peut entraîner des défections
en chaîne au sein du réseau.
Exemple
: Chez Artezia, réseau spécialisé dans le recouvrement
de créances, 18 des 31 franchisés ont quitté le réseau de 2004 à 2008 (par résiliation de contrat
ou liquidation judiciaire) face à la montée des impayés.
2.
ES
RÉ
SEA
D’
NTR
EP
ISES
Si l’entreprise-réseau, qu’elle soit éclatée, étendue ou associée est souvent transnationale, les
réseaux denses d’entreprises sont souvent localisés géographiquement.
a)
D
éfinition
Les réseaux d’entreprises ancrés autour d’un territoire, dénommés
clusters
ou grappes indus
trielles, peuvent être définis comme une concentration d’entreprises interconnectées, de
fournisseurs, de prestataires de services et d’institutions associées (universités, centres de
recherche, collectivités territoriales). Au sein d’un
cluster
, la mise à disposition d’informa
tions, la mutualisation des moyens (de R&D, de production ou de communication) et l’inté
gration de stratégies diverses sont créatrices de synergies. La polysémie du terme de
cluster
Fiche
22
Entreprise et réseaux
engendre un grand nombre de concepts proches, dont les deux principaux sont les districts
industriels orientés vers la production et les milieux innovateurs, technopoles ou encore sys
tèmes locaux d’innovation, agglomérations d’organisations relevant de la haute technologie.
Les
districts industriels
. Les premiers systèmes productifs localisés de petites entreprises ont
été mis en évidence en Italie. Dans les années 1980, au moment où les grandes industries de
Turin et de Gênes étaient frappées de crises, les régions du centre du pays étaient très dyna
miques, accueillant une multitude d’entreprises spécialisées dans la même branche (lunettes,
prêt à porter, table et chaises).
Exemple
: La région italienne de l’Ombrie compte actuelle
ment plusieurs districts. Le district de Marsciano, composé de 310 entreprises, est consacré
à la métallerie et à la serrurerie. Celui d’Assisi, accueille le textile traditionnel depuis qu’un
couvent se mit à vendre au
XIII
siècle, pour subvenir aux besoins des pauvres, le travail de
broderie des religieuses. À Città di Castello sont installées 135 entreprises spécialisées dans
l’imprimerie, la plus ancienne ayant été créée en 1799. Enfin, le district de Deruta, célèbre
pour ses céramiques et ses faïences remonte au Moyen-âge et doit son origine à la présence
d’argile dans les environs.
Les points forts des districts industriels sont l’internationalisation (les districts italiens expor
taient en 2007 plus de 50
% de leur production), la formation (des écoles spécialisées étant
souvent implantées au sein du district) et l’accès au crédit (par les relations de long terme
avec les banques locales). Ses points faibles sont une faible capacité d’innovation et une forte
vulnérabilité aux variations de l’environnement.
Exemple
: Le district italien de la chaus
sure situé en Toscane a souffert de la concurrence asiatique. Si la chaussure made in Italie
existe toujours, elle est surtout le fait de grandes entreprises orientées vers la recherche, comme
Geox.
Les
milieux innovateurs
. Tournés à la différence des districts industriels vers l’innovation,
ces types de
clusters
sont constitués d’organisations évoluant dans le domaine de la haute
technologie.
Exemple
: La Silicon Valley se caractérise par des interactions entre grandes et
petites entreprises. Cisco System a, par exemple, racheté plus de 50 start-up californiennes
entre
1993 et
2007. La proximité des universités de Stanford et de Berkeley alimente un bassin
de chercheurs dont l’expertise est reconnue. Les capitaux ont une très grande mobilité grâce au
capital-risque. Enfin, la proximité des clients permet de comprendre rapidement les besoins
et les tendances. En France, la technopole de Sophia-Antipolis développe depuis les années
1980 des compétences dans les domaines des technologies de l’information et de la communi
cation, du multimédia ou des sciences de la vie.
b)
L’émergence des réseaux
La compétitivité d’un réseau peut provenir de son territoire ou de son histoire. Il apparaît
donc très difficile de créer à court terme des réseaux d’entreprises de manière volontariste,
notamment par les politiques publiques.
L’importance du
territoire
. Les ressources naturelles (
ex.
: les forêts pour les clusters du bois
et du liège au Portugal
) ou les infrastructures (
ex.
: le port de Québec pour le cluster maritime
canadien, bassin d’emploi qualifié pour les réseaux de biotechnologie en Ile-de-France
) sont
essentielles à l’émergence d’un réseau d’entreprises.
Exemple
: Aux États-Unis, la route 128
avait pour objectif de désenclaver Boston et fut achevée en 1951. En 1962, 397 entreprises
pouvaient être recensées sur le bord de cette route. Dans les années 1970, de nombreuses entre
prises informatiques, comme Digital Equipement ou Data General, également attirée par la
proximité de l’université du MIT, s’y installèrent.
L’importance de l’histoire
. Un point commun à tous les réseaux d’entreprises est la lon
gueur du processus de démarrage. Le temps de maturation d’une technopole est d’au moins
Fiche
22
Entreprise et réseaux
de 15
ans.
Exemple
: Le dynamisme actuel du réseau d’entreprises de biotechnologies de la
région de Montréal a été initié dès 1983, par une loi de promotion de la biotechnologie agricole
votée par le gouvernement fédéral.
Le pôle de compétitivité
Minalogic
Définis par la loi de finance du 30
décembre 2004 comme «
le regroupement sur un même territoire d’entre
prises, d’établissements d’enseignement supérieur et d’organismes de recherche publics ou privés qui ont
vocation à travailler en synergie pour mettre en œuvre des projets de développement économique pour
l’innovation
», les 71 pôles français ont pour objectif de créer, souvent
ex-nihilo
, des
clusters
spécialisés dans
un secteur, comme le pôle
Aerospace Valley
autour de Toulouse, ou dans une technologie, comme le pôle
Route des lasers
autour de Bordeaux. Initié en 2005, ce programme bénéficie de fonds publics. Il cherche à
favoriser les externalités positives de la recherche et du développement et à tisser des liens entre grandes et
petites entreprises.
pôle de compétitivité Minalogic anime dans la région de Grenoble un espace d’innovation dans la création
et la production de produits et services autour de solutions miniaturisées pour l’industrie. Composé en 2009
de 98 entreprises comme Biomerieux ou Xerox (dont 77 PM
), 3 centres de recherche, 3 centres de formation
et 19 partenaires, il implique 2
270 chercheurs publics et 3
410 ingénieurs de
&D. Minalogic a depuis son lan
cement labélisé 150 projets, allant des packagings microporeux aux micro-électrodes pour l’enregistrement
physiologique, pour un montant de 1,2
milliard d’euros.
n 2008, trois projets ont été mis en place au niveau
européen
: MINimage (développement de caméras miniatures haute définition), IGlance (plateforme pour la
télévision en 3 dimensions) et Nanosmart (développement de substrats pour la microélectronique).
Les
business models
oints clefs
Concept intermédiaire entre la stratégie et la gestion opérationnelle, le
business model
permet de com
prendre comment une entreprise génère des revenus et crée de la valeur.
n plus de favoriser la créativité
stratégique
ce concept permet d’adopter une lecture transversale de l’entreprise et de faire ainsi le lien
entre ses nombreuses fonctions.
1.
RÉ
SE
NT
ON DU
BUSINESS MODEL
Popularisé dans les années 1990 avec la bulle Internet, le concept de
business model
traduit
en français par modèle économique ou modèle d’affaires, reste très utile aujourd’hui et essen
tiel au succès d’une organisation, que ce soit pour une
start-up
ou pour une entreprise déjà
existante.
a)
Composants d’un
business model
Un
business model
permet de répondre simplement à la question
: «
comment vais-je gagner
de l’argent
». Pour ce faire, une entreprise s’appuie sur des leviers interdépendants.
Les 3 composants d’un
business model
GÉNÉRATION
PROPOSITION
DE VALEUR
Définition de la cible
Proposition de valeur
. Il s’agit pour l’entreprise de créer de la valeur à travers ce qu’elle pro
pose à ses clients en termes d’offres de produit ou service. Pour cela, elle va devoir combiner
des ressources et compétences valorisées à travers une ou plusieurs offres aux clients qu’elle
aura choisi de servir.
Exemple
: Les sites Internet proposant d’acheter de manière groupée
des biens de consommation comme Clust ou Letsbuyit ont rencontré un échec dans les années
2000, la création de valeur pour le client était trop faible par rapport au commerce tradi
tionnel. Avec la crise, cette proposition de valeur est devenue plus intéressante pour les clients.
Ainsi, de nouveaux sites comme gapwoo.com ou entreacheteurs.fr ont été lancés et sont tou
jours présents actuellement.
Fiche
23
Les business models
Architecture de valeur
. Cela correspond à la traduction concrète de la proposition de valeur au
sein mais aussi à l’extérieur de l’entreprise. Cette traduction conduit à définir la chaîne de valeur
de l’entreprise.
Exemple
: Pour réussir à proposer une valeur supérieure à un prix inférieur, Zara
a choisi, contrairement à ses concurrents, de maintenir 50
% de sa production en Espagne, ce
qui représente un coût supérieur de 20
% par rapport à l’externalisation. Cependant, les activités
de conception, production, logistique et distribution fonctionnent en circuit court, une grande
autonomie est laissée aux designers qui envoient directement leur modèle à la production pour
en faire des prototypes et les réunions n’excèdent pas 20
minutes. Cette organisation permet une
plus grande flexibilité et réactivité. Ainsi, en moins de 15
jours, un nouveau vêtement peut être
conçu et livré à tous les magasins Zara à travers le monde. La rotation des stocks est ainsi amé
liorée (50
% de la collection stockée en début de saison, contre 80
% pour ses concurrents).
Génération de revenus
. La génération de revenus correspond à la manière dont l’entreprise
combine
in fine
revenus et charges afin de réaliser des profits. Un
business model
: vente d’espace publicitaire pour un journal gratuit ou un site Web, vente de fichiers
clients pour un distributeur, service après-vente pour un constructeur aéronautique, etc. La
principale source pour le logiciel open-source Mozilla concerne les accords de liens publici
taires passés avec Google.
b)
N
iveaux d’analyse des
business models
Il est possible de distinguer deux niveaux d’analyse dans les
business models
Business models
génériques
. Des entreprises peuvent choisir d’adopter le même
business
model
et de partager des caractéristiques communes, qu’elles appartiennent au même secteur
d’activité ou non.
Exemple
: Le modèle low-cost a été adopté par Ryanair dans le transport
aérien ou Formule 1 dans l’hôtellerie.
Le modèle Freemium consiste à mettre à disposition gratuitement un service de base et à
faire ensuite payer les utilisateurs pour avoir accès à des fonctionnalités plus sophistiquées.
Exemple
: Sun Microsystems a recours à cette technique en proposant une version
open-source
et une version commercialisée, plus évoluée pour son logiciel MySQL.
Un modèle possible est basé sur les abonnements comme ressource générée.
Exemple
: Les
opérateurs de téléphonie mobile comme Orange ou Bouygues Télécom l’ont adopté.
Le modèle de désintermédiation permet à des grossistes de vendre directement au détail à
des clients et à supprimer les intermédiaires de la chaîne de distribution (
ex.
: le site Internet
cdiscount.com
Business model
particulier
. Une entreprise, par ses choix, peut également décider de créer
son propre
business model
et se démarquer ainsi de ses concurrents dans la manière de
générer du revenu.
Exemple
: Dell a, à l’origine, adopté un
business model
original dans l’in
dustrie informatique en mettant en place une chaîne de valeur inédite qui offrait la possibilité
de vendre directement au client final des ordinateurs sur-mesure. Aujourd’hui, l’entreprise
Apple transforme l’industrie de la musique en proposant une nouvelle manière de connecter
hardware
et
software
en proposant simultanément des produits comme l’iPod pour stocker de
la musique et un site Internet comme iTunes permettant le téléchargement légal de musique.
D
ifférences entre
business model
et stratégie
Si les termes de
business model
et de stratégie sont parfois utilisés indistinctement, il existe
de réelles différences entre ces deux concepts.
Objectif de l’entreprise
. Si l’approche stratégique dite classique a pour principal objectif de
générer un avantage concurrentiel durable pour l’entreprise en s’appuyant sur ses ressources
Fiche
23
Les business models
et compétences, l’approche par les
business models
cherche, elle, à comprendre comment
les revenus sont générés au sein de l’entreprise et comment les ressources et compétences
peuvent être combinées en vue d’offrir une rentabilité
Exemple
: L’entreprise Nespresso a
innové en mettant en place un nouveau modèle en termes de prix lui permettant une rentabilité
plus élevée. Il s’agit de réaliser la marge non pas sur les machines à café Nespresso mais sur les
capsules que les consommateurs sont obligés d’acheter régulièrement.
En plus de ses sources traditionnelles de revenu comme les billets d’entrée ou les subventions,
le musée du Louvre a développé une nouvelle activité en signant un accord en 2007 entre
le gouvernement français et les Emirats Arabes Unis afin de créer le musée «
Louvre Abou
Dhabi
». Cet accord qui, en échange de l’utilisation du nom du Louvre et de l’organisation
d’expositions avec des œuvres empruntées aux différentes collections de musées français, va
générer une source de revenus d’un milliard d’euros sur trente ans.
Niveaux de décision
. Si l’approche stratégique opère une distinction entre stratégie d’en
treprise et stratégie par domaine d’activités, le seul niveau de décision pris en compte par
l’approche
business model
concerne les sources de revenus.
Exemple
: Le groupe Virgin
s’appuie sur une marque très reconnue et sur son expertise pour redynamiser des activités dans
des secteurs aussi différents que les médias, les télécoms ou les compagnies aériennes.
Rôle de l’environnement
. Dans l’approche stratégique traditionnelle, l’analyse de l’environ
nement revêt une place importante et permet d’expliquer en partie la création de valeur. En
revanche, dans l’approche
business model
l’attention est plus centrée sur des variables sur
lesquelles un dirigeant peut intervenir directement comme les ressources et compétences à
valoriser ou la structure de coûts.
Exemple
: Grâce à son algorithme qui identifie la signifi
cation d’une page Web ce qui permet ensuite d’afficher automatiquement des annonces publi
citaires ciblées, Google est capable de générer du revenu, revenu qui croit avec le volume du
trafic. Ce modèle a ensuite été décliné à des moteurs de recherche plus spécialisés comme
Google earth.
2.
ES
BUSINESS MODELS
NTRODU
ON D
CHA
NG
NT
Le
business model
en centrant l’analyse sur des variables actionnables par le dirigeant, est
pertinent pour les organisations qui se développent de manière alternative, avec une stratégie
reposant par exemple sur la gratuité, la réponse à de nouveaux besoins ou l’intermédiation.
a)
Créer de nouveaux
business models
pour une entreprise existante
Afin de survivre et de continuer à générer des revenus, une entreprise peut remettre en cause
son
business model
afin d’en proposer un nouveau, ce dernier pouvant venir en substitution
ou en complémentarité du modèle existant.
Exemple
: La plus grande chaîne de librairie
américaine, Barnes&Noble, a choisi pour continuer à se développer d’ouvrir son site Internet
en 1997. Avec plus d’un million d’ouvrages disponibles, le stock de ce site est le plus important
au monde et permet aux consommateurs d’acheter quand ils le veulent et ce, quelle que soit
leur localisation géographique.
b)
Créer un nouveau
business model
pour une nouvelle entreprise
Une nouvelle entreprise en arrivant sur un secteur peut bouleverser les règles du jeu et intro
duire une rupture par rapport aux modèles existants. Cela est d’autant plus facile pour cette
entreprise qu’elle peut, dès son origine, créer un
business model
performant et proposer une
Fiche
23
Les business models
réelle valeur pour les clients.
Exemple
: Le site Internet, Zepass.com, permet de revendre
à des particuliers des billets de train ou des places de concert à un prix inférieur à sa valeur
d’origine. Sur le modèle d’eBay, ce site est financé grâce aux revenus publicitaires et à une
commission de 1,50
euro versée par l’acheteur.
En conclusion, la création d’un
business model
évoque la
stratégie d’Océan Bleu de Kim et
Mauborgne (2005) (
v.
fiche
14
) et les stratégies de rupture en proposant une nouvelle manière
de créer de la valeur pour une entreprise par rapport aux modèles existants.
Le Cirque du Soleil
: un spectacle à part
Arrivé en 1984, le Cirque du
oleil est considéré comme un nouvel entrant dans le secteur du cirque dominé
par de grandes compagnies comme
inglings ou Barnum & Bailey. Dans ce secteur à maturité dans lequel les
profits restent faibles, les deux fondateurs québécois, Guy Laliberté et Daniel Gauthier, ont proposé une nou
velle offre valorisée par une nouvelle cible de clients. Du cirque traditionnel, ils ne conservent que les clowns,
les acrobates et les tentes et créent des spectacles autour d’un thème comme O, La Nouba ou Zumanity avec
des costumes féeriques. Cette nouvelle offre dont le prix des places est supérieur au cirque traditionnel (entre
45 et 150
dollars) s’adresse à un public inédit pour les cirques, les adultes.
Au niveau de l’architecture de valeur, le Cirque du
oleil innove également. Après avoir créé un spectacle
en interne comme Quidam en 1996 pour 5,9
millions de dollars, le spectacle est produit à Montréal et part
ensuite pour une tournée mondiale qui a rapporté plus de 14,6
millions de dollars. Les revenus proviennent
non seulement de la vente des tickets et des cd de la musique créée spécialement pour le spectacle par un
label détenu par le groupe mais aussi des partenariats avec différentes entreprises pour chacun de ses specta
cles et selon les villes où il se produit. Le cirque a, par exemple, noué un partenariat avec le groupe de loisirs
américain MGM Mirage qui possède les plus prestigieux casinos à Las Vegas. Les Casinos MGN accueillent, en
leur sein, les spectacles du Cirque qui attirent ensuite le public prêt à dépenser des sommes importantes aux
casinos.
Aujourd’hui, le Cirque du
oleil comprend plus de 4
000 employés de 40 nationalités différentes. Pour la seule
année 2009, plus de 15
millions de personnes vont assister à un spectacle proposé par le Cirque du
oleil et
son profit était de plus de 100
millions de dollars en 2008.
94
Les relations clients-fournisseurs
oints clefs
L’entreprise est insérée dans un réseau de relations de plus en plus étroites avec ses clients et ses fournis
seurs. Cette imbrication croissante nécessite de dépasser une simple logique de rapport de force, pour
mettre en place des systèmes coopératifs au sein de la chaîne clients-fournisseurs.
n optimisant les relations
entre ses principaux partenaires et ses fonctions clés, l’entreprise se donne les moyens de proposer au client
final un produit en phase avec ses attentes.
L’imbrication croissante des entreprises avec leurs clients et leurs fournisseurs amène à reconsidérer la rela
tion client-fournisseur.
lles peuvent désormais leur transférer des tâches qui leur étaient traditionnelle
ment dévolues.
1.
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La mondialisation, l’émergence des NTIC, ainsi que la protection des consommateurs amè
nent les entreprises à reconsidérer les relations au sein de la chaîne clients-fournisseurs
a)
Impact de la mondialisation
L’interdépendance croissante des économies ouvre de nouveaux enjeux dans la relation
clients-fournisseurs
Allongement des transports
Le développement des échanges internationaux a pour consé
quence une augmentation significative des distances de transport nécessaires à l’achemine
ment des marchandises. Ce phénomène implique une maîtrise des coûts et des délais au sein
de la chaîne clients-fournisseurs.
Exemple
: D’après une étude de l’Association française
pour la logistique (Aslog), les coûts logistiques, qui s’élevaient à 7,7
% du chiffre d’affaires des
entreprises en 2001-2002, atteignaient environ 10
% de leur chiffre d’affaires en 2005-2006, et
pour certains produits jusqu’à 15
% de leur prix en 2008.
Délocalisation
. L’ouverture d’économies jusqu’alors fermées comme la Chine, l’ex-URSS ou
l’Inde, ainsi que la croissance démographique, ont multiplié par quatre la main-d’œuvre mon
diale en vingt ans. Si les pays en développement offrent de faibles coûts de main-d’œuvre, ils
rendent aussi les risques liés la relation client-fournisseur plus difficiles à anticiper (contexte
politique, taux de change, cours des matières premières, défaillance d’un fournisseur, etc.).
Exemple
: En 2006, les biens ou services intermédiaires produits à l’étranger représentent 5
de l’ensemble de la production des pays développés.
Recentrage
La globalisation financière a accru le pouvoir des actionnaires et l’intérêt porté
aux performances financières de l’entreprise. Les actionnaires poussent au recentrage car ils
préfèrent effectuer la diversification des risques eux-mêmes. Cette tendance pose la ques
tion du recours à l’externalisation.
Exemple
: En juin
2009, les analystes financiers estiment
que, du fait de ses nombreux métiers, le groupe de haute technologie Thalès (matériels de
défense pour les armées, aéronautique, naval, solutions de sécurité, satellites, gestion du
trafic aérien) constitue un ensemble disparate, qui gagnerait à être recentré sur ses activités
les plus rentables.
Fiche
24
Les relations clients-fournisseurs
b)
Émergence des
NT
IC
Avec l’émergence des
nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC),
les entreprises peuvent se doter de progiciels de gestion intégrée (ERP) permettant de coor
donner efficacement leurs différentes fonctions (approvisionnements, gestion des ressources
humaines, distribution, etc.). Ces technologies ouvrent de nouvelles perspectives en matière
de collaboration clients-fournisseurs.
Exemple
: En 2008, Dans le cadre du projet SIFAC (Système d’Information Financier
Analytique et Comptable), les Universités Henri Poincaré Nancy 1 et Nancy 2 se sont équi
pées d’une adaptation de SAP pour les établissements supérieurs. La mise en place de cet
ERP permet de mutualiser les données relatives à la gestion des achats, à la comptabilité, à
la gestion financière ou au contrôle de gestion. On peut ainsi connaître, par exemple, le coût
d’un étudiant pour un diplôme donné.
Protection du consommateur
Préoccupation croissante des pays avancés depuis le mouvement consumériste des années
1960 aux États-Unis, la protection du consommateur fait l’objet de réglementations euro
péennes et internationales. La chaîne clients-fournisseurs est particulièrement concernée par
l’exigence de traçabilité, la logistique des retours, et le recyclage des déchets
Exigence de traçabilité
Afin d’informer le consommateur de la qualité du produit, la régle
mentation européenne impose qu’une étiquette soit placée sur l’emballage. Dans le cadre des
denrées alimentaires et de certains biens de consommation, une identification permanente
et automatisée des produits doit permettre de retracer le cheminement du produit au sein
de la chaîne clients-fournisseurs.
Exemple
: Suite à la crise de la «
vache folle
», de nouvelles
normes d’identification des bovins ont été mises en place en France, à partir de 1998. Afin
d’assurer la traçabilité de la viande à tous les maillons de la chaîne alimentaire, les cheptels
doivent porter un numéro (dit n°
EDE du cheptel) à 8 chiffres.
Logistique des retours
Le droit de rétractation, qui permet au consommateur d’annuler le
contrat avec le commerçant sans justification, implique une organisation du flux de retour de
marchandise. En outre, les législations européennes et américaines imposent à l’entreprise
de mettre en place un rappel dans le cas où les produits vendus présenteraient un danger.
Exemple
: Au cours de l’été 2007, le numéro un mondial des jeux et jouets, Mattel, a procédé
successivement à trois rappels d’articles suspectés d’être dangereux pour les enfants. 18
mil
lions de jouets fabriqués en Chine contenaient des peintures toxiques du fait d’une haute teneur
en plomb. Au total cette procédure devrait coûter 21,3
millions d’euros au géant américain.
Recyclage des déchets
La collecte des emballages et des produits en fin de vie nécessitent
une gestion des flux du consommateur vers le producteur.
Exemple
: En 2008, Tetra Pak,
entreprise suédoise spécialisée dans les emballages en carton pour lait et jus de fruits, a recyclé
plus de 25
milliards de ses emballages dans le monde.
2.
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Afin de répondre à ces enjeux, les entreprises peuvent développer de multiples formes de
collaboration avec leurs fournisseurs et leurs clients dans les domaines de la logistique, de la
gestion de l’information, et du commercial.
Fiche
24
Les relations clients-fournisseurs
96
a)
Logistique
En matière de logistique, l’entreprise est confrontée aux questions du stockage (détention ou
non d’entrepôts) et du transport (flotte de véhicules). Elle peut envisager diverses formes de
relations avec ses fournisseurs et ses clients
L’externalisation de prestations classiques
. La fonction logistique d’une entreprise est géné
ralement effectuée au moins partiellement par des prestataires.
Exemple
: D’après une étude
de Cap Gemini publiée en 2004, 80
% des entreprises d’Europe de l’Ouest ont recours à l’ex
ternalisation d’une partie de leur chaîne logistique. Ce sont le transport aval, l’entreposage, le
transport amont, la gestion des formalités douanières, et le traitement des factures qui sont les
activités les plus généralement confiées à des prestataires externes.
La gestion des inventaires par le fournisseur
En confiant au fournisseur le soin de réapprovi
sionner le client quand il l’estime nécessaire, l’entreprise réduit non seulement ses coûts de stoc
kage, mais améliore sa réactivité vis-à-vis de la demande.
Exemple
: À travers le Continuous
Replenishment Process (CRP) initié en 1987, Wal-Mart a chargé Procter&Gamble de sur
veiller ses inventaires, et de prendre la responsabilité des décisions de réapprovisionnement.
La gestion des stocks par le client
. L’entreprise peut limiter son stock en le transférant chez
le client qui peut y puiser à sa guide.
Exemple
: En 2009, en mettant en avant des promotions
associées à l’achat de grosses quantités, l’enseigne d’hypermarchés Cora cherche à reporter
le coût de stockage sur le consommateur final (qui doit achater un plus grand réfrigérateur,
etc.).
b)
Information
L’entreprise doit définir dans quelle mesure elle intègre ses clients et ses fournisseurs dans les
dispositifs qui vont permettre de rendre accessible l’information pertinente (EDI, Internet,
etc.). Elle peut envisager diverses formes de relations avec ses clients et fournisseurs
L’intégration des fournisseurs
Exemple
: En 2009, le constructeur aéronautique EADS
dispose d’outils de collaboration pour échanger les données relatives aux plans des produits
conçus avec ses sous-traitants dans le monde.
La participation du client
. Avec Internet, le client final est sollicité pour saisir directement
les données dans le système d’information de l’entreprise.
Exemple
: Voyages-sncf.com, pre
mière agence de voyage en ligne, délègue au client la charge de la saisie de ses données person
nelles (nom, adresse, numéro de passeport, etc.) et de leur validation.
Commercial
L’entreprise doit prendre des décisions commerciales, telles la fixation des prix, le choix de la
gamme de produits, l’offre de services complémentaires ou la publicité. Elle peut envisager
diverses formes de relations avec ses fournisseurs et ses clients
Prévisions par point de vente
. Dans le cadre de la CPFR (
Collaborative Planning,
Forecasting and Replenishment
), les fournisseurs partagent et réévaluent leurs prévisions de
ventes sur la base des données transmises par chaque magasin.
Exemple
: En 2008, Carrefour
et Coca-cola ont échangé des données relatives aux ventes promotionnelles afin d’ajuster les
prévisions, et de livrer au plus juste.
Livraison par le client
. L’entreprise délègue une partie de la prestation commerciale au client.
Exemple
: Le
Self check out
(SCO) est un dispositif qui permet d’automatiser le passage en
caisse des clients. Le magasin Carrefour d’Auteuil a inauguré le 13
mai 2009 des caisses auto
matiques, dont les clients apprécient les faibles temps d’attente.
Fiche
24
Les relations clients-fournisseurs
Ikea
: de l’implication des fournisseurs à celle des clients
n 2008, Ikea est devenu
leader
de l’ameublement en France devant Conforama. L’entreprise suédoise, qui a
réalisé un chiffre d’affaires mondial de 21,5
milliards d’euros, compte 123
000 employés dans 25 pays.
Pour produire plus de 10
000 références, Ikea s’approvisionne auprès de 1
350 fournisseurs qui sont pour deux
tiers d’entre eux localisés en
urope. La proximité géographique permet de réduire les coûts de transport,
mais aussi d’entretenir des relations étroites avec les fournisseurs. Les salariés des 45 bureaux d’achat situés
dans 31 pays se rendent fréquemment chez leurs fournisseurs afin d’améliorer les processus de production et
de contrôler la qualité. L’objectif de cette collaboration est avant tout d’augmenter les quantités produites.
Dès lors, Ikea n’hésite pas à s’engager dans des relations à long terme avec ses fournisseurs, allant jusqu’à
investir dans l’outil de production.
n outre, l’utilisation de paquets plats permet un remplissage optimal lors
du transport des produits, limitant les coûts logistiques.
i l’optimisation de la relation fournisseur joue un rôle important dans la capacité d’Ikea à proposer des prix
bas, la participation du client au transport et au montage de son meuble est, elle, décisive. Le stockage en
kit permet à Ikea d’offrir une disponibilité permanente de toutes ses références dans tous les magasins du
monde.
n outre, Ikea réalise des économies du fait de la disparition d’un maillon dans la chaîne clients-four
nisseurs
: l’assemblage.
Le concept Ikea nécessite des magasins mesurant au minimum 12
000
de surface de vente, permettant de
mettre en œuvre le libre-service, ainsi que le restaurant. Il requiert, par ailleurs, d’importantes plates-formes
logistiques.
n 2009, un site de 135
000
m² s’ouvre ainsi à Fos-sur-Mer (Bouches-du-
hône). Ce sera le premier
entrepôt français d’Ikea situé près d’un port.
n effet, 80
% des marchandises y seront acheminées par conte
neurs maritimes, 33
% de la production d’Ikea étant désormais confiée à des sous-traitants asiatiques.
Internet et la stratégie
d’entreprise
oints clefs
n 2000, dans un article intitulé «
Le management est mort, vive le e-management
», Michel Kalika annon
çait
: «
Tous les secteurs, tous les métiers, toutes les fonctions de l’entreprise ont été, sont ou seront boule
versés par Internet
». Près de dix ans plus tard, le constat est sans appel, Internet a modifié en profondeur
la stratégie d’entreprise, dans les sources de l’avantage concurrentiel et dans la pratique même de cette
dernière. De nouveaux géants sont apparus, comme Amazon ou Google, et toutes les organisations ont
intégré ce nouveau média, comme simple canal de distribution, source d’information, outil de formation ou
encore comme nouvelle source d’avantage concurrentiel.
1.
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L’avantage concurrentiel permet la création de valeur pour l’entreprise. Internet vient modi
fier les modalités de cette création de valeur en intensifiant la concurrence sur le marché mais
également en faisant apparaître de nouvelles compétences.
a)
Intensification de la concurrence
Les forces de la concurrence, comme décrites par Porter, sont redéfinies par l’arrivée d’In
ternet
Diminution des
barrières à l’entrée
. L’arrivée de nombreux
pure players
, acteurs du marché
exerçant leurs activités uniquement en ligne, ainsi que la rapidité avec laquelle les entreprises
réelles se sont développées en ligne, montrent bien la diminution des investissements de
départ nécessaires à la création d’entreprise.
Exemple
: Alors que les médias traditionnels
éprouvent de plus en plus de difficultés, on assiste à une recrudescence de médias pure players
comme Slate, rue89 ou Mediapart. Plus de soucis de distribution, d’impression, ni même de
contenu ou de rédaction puisque dans la plupart des cas, l’information est alimentée par les
lecteurs. Reste la vérification de celle-ci et sa mise en valeur auprès des publics.
Apparition de nouveaux
produits de substitution
. Internet permet de virtualiser de nom
breux produits. Les logiciels sont devenus
Web-based
, la musique s’achète sur
I-tunes
ou
se pirate sur
e-mule
, l’information se lie sur
googlenews
, etc.
Exemple
: En 2009, 75
% des
mises réalisées sur Internet, en France, le sont sur des sites illégaux. Leur montant dépasserait
milliards d’euros par an. Le cabinet de conseil Arthur D.
Little estime que le montant des
mises sur le marché des jeux en ligne légaux atteindra 3,4
milliards d’euros en 2015.
Hausse du
pouvoir de négociation des clients
. Internet redonne au client un pouvoir accru
dans la négociation avec l’entreprise.
Exemple
: L’exemple de «
Dell-Hell
» est significatif du
bouche à oreille négatif que peut exercer un client sur Internet. Jeff Jarvis, blogueur influent,
a relaté en 2005 ses démêlés avec le service après-vente de Dell. Le PDG de Dell en personne
a pris contact avec Jeff Travis qui a annoncé sur son blog le lancement d’IdeaStorm, une «
pla
teforme pour être à l’écoute de ses clients
».
Hausse du
pouvoir de négociation des fournisseurs
. Internet permet aux entreprises, de
multiplier leur nombre de clients et de réduire les frais de distribution, grâce aux places de
marché électroniques.
Exemple
: La place de marché marketo.com permet à de nombreuses
PME de ne plus être dépendantes d’un seul donneur d’ordre.
Fiche
25
Internet et la stratégie d’entreprise
Augmentation de la
concurrence interne
. Internet rapproche des entreprises jusqu’alors dif
férenciées, par leur implantation géographique, par leur canal de distribution, leur personnel.
Non seulement les offres se ressemblent, mais encore elles peuvent être facilement comparées
par les clients, en surfant d’une offre à l’autre ou en utilisant des sites comparateurs.
Exemple
Le site anglais mysupermarket.co.uk permet de faire constituer un panier de course online,
puis d’évaluer le prix de ce dernier chez les concurrents Tesco, Asda, Sainsbury’s et Ocado,
avant évidemment de choisir le moins cher.
b)
Apparition de nouvelles
compétences
Internet n’est pas uniquement synonyme de nouveaux marchés ou de nouveaux concurrents,
mais permet également le développement de nouvelles compétences sur lesquelles faire
reposer l’avantage concurrentiel des entreprises
La logistique
. Les compétences liées à la livraison des produits et à la gestion des plate
formes logistique sont essentielles. C’est un élément différenciant des offres de plus en plus
homogènes en termes de prix et de qualité.
Exemple
: Une conférence intitulée «
Comment
optimiser la logistique du dernier kilomètre
», s’est tenue à Paris le 12
novembre 2009. Des
entreprises comme Monoprix, Chronopost, Kiala, Rue du commerce y ont discuté de l’usage
des points relais dans la livraison, du développement d’une logistique «
propre
» ou des modes
de livraison alternatifs.
La
réputation
. En particulier dans les services où la qualité n’est pas «
testable
», l’atout
réputationnel reste le principal élément différenciant. Internet est un relais de bouche-à-
oreille extrêmement performant. On parle de «
e-réputation
» et de «
marketing Web social
».
Exemple
: Lancé en 2000, Tripadvisor est devenu l’une des figures emblématiques du Web
2.0, selon les avis de consommateurs sur les hôtels et lieux de séjours touristiques. Cité par
tous les acteurs du tourisme comme une référence à suivre, ce site ne génère pas moins de
32
millions de visiteurs par mois. Selon le site compete.com, 88
% des utilisateurs de tripad
visor déclarent que le site a influencé leur choix de destination de voyage et 37
% consultent
systématiquement le site avant chaque décision de voyage.
La visibilité
. Le «
pignon sur rue
» a été remplacé par le référencement sur Internet. Une
compétence majeure pour une entreprise aujourd’hui consiste à réussir son référencement, en
particulier sur Google. De nombreux cabinets de conseil se sont faits experts en référence
ment. Le budget moyen de référencement en France était de 10
000
euros, en augmentation de
17
% sur un an.
Exemple
: Aux États-Unis, Le Ventura Eye Institute de Los Angeles a vu ses
consultations multipliées par 4 quand son nom est apparu en première page du référencement
naturel sur Google.
La sécurité financière
. Une entreprise présente sur Internet doit assurer à ses clients une par
faite sécurité des paiements.
Exemple
: Fia-Net, l’un des spécialistes de la garantie des tran
sactions par Internet, vient de mettre au point une évaluation des meilleurs sites marchands
français. Il attribue désormais aux tout premiers le label Premium, garantie de leur sérieux.
2.
U
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a)
D
es moyens au service de l’hyper-croissance
Internet accroît les possibilités de croissance, même si les moyens à la disposition des entre
prises restent inchangés, de la croissance interne aux fusions-acquisitions
La
croissance interne
. Internet offre des possibilités de croissance beaucoup plus rapide que
dans l’économie réelle.
Exemple
: L’exemple de Facebook dont la croissance a atteint 132
en 2008 est inédit. Ouvert en septembre
2006, le site comptait, 3 ans plus tard, plus de 300
mil
lions de membres.
Fiche
25
Internet et la stratégie d’entreprise
100
Les
alliances
. Pour développer leur activité dans des secteurs où elles ne sont pas
leaders
les
entreprises présentes sur Internet jouent la carte de l’alliance stratégique.
Exemple
: Amazon
a racheté Zappos en juillet 2009 le géant américain de la chaussure en ligne. Zappos gardera
cependant son équipe de direction et son fonctionnement ainsi que ses usines en Louisiane.
Cette alliance vient clôturer une guerre concurrentielle qu’Amazon, malgré sa taille n’a jamais
pu gagner sur le marché des chaussures en ligne.
L’externalisation
. La dématérialisation de nombreux service, encouragé par le développe
ment de ces mêmes services en ligne, conduit à de nombreuses externalisations des fonctions
de l’entreprise, en particulier l’utilisation de logiciel de gestion (comptabilité, recrutement,
gestion des ressources humaines…) en mode SaaS (logiciels en ligne, non hébergés par l’orga
nisation).
Exemple
: 52
% des entreprises françaises utilisent ou utiliseront le mode SaaS en
2010 pour au moins une activité de l’entreprise autrefois réalisée en propre.
Les
fusions/acquisitions
. L’arrivée de concurrents sur Internet a donné lieu à de nombreuses
opérations de rachat de la part d’entreprises réelles, dont le but est de rester
leader
sur le
marché.
Exemple
: À partir de 2006, le groupe Lagardère a racheté le site médical Doctissimo,
le site d’information Newsweb ainsi que la régie publicitaire en ligne ID Régie et la première
agence de communication online Nextedia, et ce, afin d’être le premier groupe média français
à remonter la chaîne de valeur de l’information vers la régie publicitaire.
b)
D
es choix sous contraintes
Internet peut toutefois représenter une limite aux stratégies des entreprises en multipliant les
contraintes.
Une limitation du périmètre d’activités
. Après une forte vague de croissance, de rachat et
d’alliances et une certaine dérive expansionniste, les entreprises présentes sur le Net tendent
à se recentrer sur leurs compétences de base et éviter ainsi une trop forte dilution de leur
image.
Exemple
: Google se recentre en 2009 et annonce la fermeture de plusieurs services et
ses premiers licenciements. À commencer par Google Vidéo concurrent direct de YouTube.
Jaiku ensuite, site de micro blogging, qui va passer en open source. Google Search Catalog qui
permettait d’explorer les catalogues de vente, disparait aussi.
Une gestion difficile d’activités concurrentes et complémentaires
. De nombreuses entre
prises doivent jongler entre leur activité réelle et une activité virtuelle, parfois complémentaire
mais également concurrente.
Exemple
: La Société Générale profite du rachat de Boursorama
pour doubler son taux de couverture en ligne mais cannibalise, de fait, son réseau traditionnel
et ses propres agences.
Une
internationalisation piège
. Internet permet l’internationalisation des activités en ouvrant
les marchés. Cependant, les frontières géographiques ne disparaissent pas complètement et
doivent être anticipées par les entreprises.
Exemple
: La pénétration du marché français par
Amazon a débuté en août
2000 par de nombreux revers. Le modèle de prix cassé s’est heurté à
la loi Lang limitant à 5
% le montant des baisses accordées sur le prix de vente conseillé sur les
produits culturels. Ensuite, la constitution d’un catalogue de plus de 400
000 titres en français
(l’anglais remportant en France un succès relatif) a été longue et coûteuse. Enfin, un puissant
concurrent local, la FNAC, a limité l’accès d’Amazon au marché, en développant son propre
site de vente en ligne.
Fiche
25
Internet et la stratégie d’entreprise
101
La saga des cybercourses
L’essor de l’e-commerce dans de nombreux secteurs d’activités était basé avant tout sur des prix bas. Ainsi,
grâce à des coûts maitrisés, les ventes de produits high-tech, culturels ou encore de voyages connaissent
depuis les années 2000 une véritable révolution tarifaire. À l’inverse, les cybermarchés alimentaires font face
à une structure de coût défavorable (entrepôt, stock de denrées périssables, constitution des paniers non
automatisée, flottes de livraison, etc.).
La cible a longtemps été plus restreinte que prévue. Mais pour s’affirmer, les cybermarchés ont trouvé d’autres
axes de différenciation.
Telemarket
a été le premier, dès l’été 2006, à proposer un rayon composé des mar
ques de distributeurs Monoprix. À partir de 2007, alors que
Houra
(groupe
Cora
) était alors le seul présent
en dehors de Paris et Lyon, la conquête de la province et la recherche de la taille critique commença. Les
nouveaux entrants,
Ooshop
(groupe
Carrefour
),
Auchandirect
ou
Coursengo
(groupe
Leader Price
) se sont
lancés dans des stratégies de conquête, rivalisant d’offres réservées à leurs premiers clients (livraison gratuite,
bouteille de champagne offerte, etc.).
Mais un tournant a incontestablement été l’arrivée d’Intermarché dans la bataille.
eposant sur un système
logistique différent (nommé
picking
), consistant à se reposer sur ses magasins physiques pour les stocks, la
préparation des commandes et la livraison, le supermarché en ligne du groupe Les Mousquetaires a su se
faire une place dès 2008, grâce à deux avantages
: l’ouverture rapide de nouveaux points de vente partout
en France (grâce à un réseau de supermarchés physiques très dense), et surtout, grâce à des prix comparables
à ceux pratiqués en magasin. Ceci leur a permis d’arriver largement en tête (10
% moins chers que les autres
acteurs) du baromètre des prix
Supermarche.tv
Avec l’arrivée de ces concurrents d’un nouveau genre, les cybermarchés ont réagi.
n mars
2009,
Telemarket
décidé de supprimer totalement les frais de livraison. L’opération, prévue initialement pour mars et avril, a été
reconduite jusqu’au 5
juillet. Peu de temps après, c’est
Auchandirect
qui a annoncé la baisse des prix sur pas
moins de 500 produits.
n mai
2009, ce fut au tour de Monoprix d’entrer sur le marché des courses en ligne en
supprimant les frais de livraison. Ainsi, même si les prix (hors promotions) sont encore en moyenne plus élevés
via Internet, l’arrivée d’Intermarché a obligé les acteurs du marché à changer leur politique.
102
La conduite du changement
oints clefs
Confrontée à un environnement en perpétuelle mutation, l’entreprise doit intégrer le changement dans
ses modes de gestion. La
conduite du changement désigne un ensemble de méthodes destinées à créer des
conditions favorables pour mettre en œuvre le changement dans l’entreprise.
1.
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Il existe différents types de changements, selon leur ampleur (selon qu’ils impliquent ou non
une modification de la culture) et selon leur nature (selon qu’ils peuvent s’appuient sur une
évolution incrémentale ou nécessitent une transformation radicale). La performance et la
survie d’une entreprise dépendent donc de sa capacité à changer, par adaptation, évolution,
reconstruction ou révolution. La dynamique de changement peut néanmoins se heurter à des
obstacles au sein de l’entreprise.
a)
Les déterminants du changement
La nécessité d’un processus de changement peut provenir de différents facteurs
Redéfinition de la stratégie
. Des mutations dans le contexte économique et concurrentiel
peuvent nécessiter un changement de stratégie, source de transformations profondes dans
l’entreprise, tel un changement de culture.
Exemple
: Face à la montée en puissance des
concurrents proposant des appareils photo numériques, Kodak, le géant mondial de la pho
tographie, s’engage en 2003 dans un processus de changement organisationnel. En 2007, le
dernier laboratoire de Kodak consacré à la photo argentique en France ferme ses portes.
Adoption d’une nouvelle technologie
L’entreprise peut être amenée à adapter ses structures
aux évolutions technologiques.
Exemple
: En mai
2009, si seulement 5
% des entreprises ont
adopté le
cloud computing
, 46
% d’entre elles envisagent d’y avoir recours, selon le cabinet
Forrester. Ce mode d’externalisation des services informatiques permet aux entreprises d’ac
céder à distance aux ressources informatiques dont elles ont besoin, sous la forme d’une loca
tion, plutôt que d’investir dans des équipements et des logiciels.
Structure inadéquate
Les structures et procédures peuvent au fil du temps devenir inadap
tées au fonctionnement de l’organisation.
Exemple
: Confrontée à la nécessité d’augmenter
sa production avec l’émergence du marché de l’énergie solaire, Tenesol, entreprise française
spécialisée dans la fabrication de panneaux photovoltaïques doit développer en 2009 de nou
velles méthodes d’organisation pour passer d’une production artisanale à une production
industrielle.
Individus
L’attitude des salariés, comme par exemple un manque de motivation au travail
peut être source d’absentéisme, de départs volontaires, et de grèves. De tels phénomènes
vont nécessiter des changements en matière de gestion.
Exemple
: En octobre
2009, suite
à une série de 25 suicides depuis février
2008, l’État, principal actionnaire, a demandé à la
direction de France Télécom de mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences permettant de donner une meilleure lisibilité aux mutations géographiques ou
professionnelles des salariés.
Fiche
26
La conduite du changement
103
b)
Les freins au changement
Les origines de la résistance au changement dans l’entreprise sont de deux ordres
Les motifs organisationnels
Le changement peut se heurter
à des structures et à des pro
cessus (décisionnels, d’information, de contrôle) rigides. La
culture d’entreprise peut égale
ment constituer un frein.
Exemple
: En 2008, le groupe de vente par correspondance Camif
s’est placé en cessation de paiement. Destinée à une clientèle d’enseignants pour laquelle le
prix est devenu le principal critère d’achat, la Camif n’a pas su faire évoluer son mode de
fonctionnement, par exemple en s’approvisionnant auprès de fournisseurs offrant des tarifs
plus avantageux.
Le
syndrome de la tour d’ivoire (les dirigeants ne sont pas en prise avec la réalité), conduit à
négliger le changement.
Exemple
: Le changement en 2009 de plus de 500 magasins Champion
en Carrefour Market vise, d’après le PDG du groupe Carrefour à «
attirer le client, gagner en
notoriété, améliorer la performance commerciale et augmenter le chiffre d’affaires au mètre
carré
». Les salariés, devant les changements d’horaires de travail imposés par l’ouverture le
midi des magasins, ont poursuivi en justice en octobre
2009 leur employeur pour non-paie
ment des temps de pause.
Les motifs individuels
Le changement génère un sentiment d’insécurité parmi les salariés.
Il est associé à une disparition du passé et une remise en cause des routines et des accom
plissements antérieurs.
Exemple
: Mårten Mickos, le PDG de la start-up suédoise MySQL,
raconte que lorsqu’il a annoncé à ses salariés, en 2008, que leur entreprise était rachetée par
l’Américain Sun, ceux-ci ont mis quinze minutes à le croire, avant de se mettre à pleurer ou à
réagir violemment.
Les individus risquent de se conformer en apparence à ce que prévoit le programme de chan
gement sans pour autant y adhérer.
Exemple
: Chez GPN, filiale chimique du groupe Total,
l’introduction dans le catalogue d’un produit destiné à limiter la pollution des déchèteries,
bien qu’accepté par les commerciaux, n’a pas suffi à les impliquer, ces derniers étant habitués
à vendre des engrais, notamment aux agriculteurs.
2.
CC
OM
PA
GN
LE
CHA
NG
NT
OUR
LEVE
LES
EI
a)
Les acteurs du changement
Trois catégories d’acteurs vont jouer un rôle clé dans le changement
Le
leader
du changement
. Le
leader
, qui n’est pas nécessairement le dirigeant de l’entreprise,
construit une vision stratégique qu’il fait partager aux collaborateurs.
Exemple
: Le charisme
de Carlos Ghosn, qui a redressé le constructeur automobile Nissan, lui a valu d’être représenté
en héros de manga au Japon. En 2006, il est nommé président de Renault, de Nissan et de
Dacia.
L’implication des managers intermédiaires
. Ils peuvent être un frein ou moteur. Les mana
gers traduisent la stratégie aux collaborateurs, et contrôlent sa mise en œuvre. Ils peuvent
ajuster le changement au terrain, et tenir la direction au courant des risques de blocage.
Exemple
: Dès la fin des années 1980, IBM avait prévu d’axer davantage son développement
sur le software et les services. Dans les années qui suivent, les managers, toujours évalués sur
les ventes de hardware, vont ignorer cette stratégie. En 1993, «
Big Blue
» enregistre une perte
de 8
milliards de dollars.
Les intervenants extérieurs
Un nouveau directeur général, des managers, consultants ou
parties prenantes externes (gouvernement, client, etc.) peuvent être impliqués dans le change
ment. Ils peuvent en effet apporter un regard vierge sur la situation et permettre de légitimer
des décisions difficiles.
Exemple
: Tim Armstrong, PDG d’AOL a engagé des consultants
Fiche
26
La conduite du changement
104
d’Alix Partners pour l’aider à décider qui doit être licencié lors de la restructuration de son
entreprise. Ces derniers déclarent
: «
Dans le climat actuel, le changement radical est devenu
la règle, et pour faire face à cette transformation, nos consultants seniors disposent de tech
niques éprouvées, ainsi que de l’expertise et du leadership nécessaire à faciliter un revirement
réussi
».
b)
Les leviers du changement
La mise en œuvre du changement sera facilitée si elle est déployée selon les principes sui
vants
S’appuyer sur un sentiment d’urgence
Celui-ci peut être lié à la situation de l’entreprise
(crise, fusion-acquisition) ou suscité par la direction dans le cadre d’une nouvelle stratégie.
Les salariés sont d’autant plus mobilisés autour du changement, qu’ils perçoivent celui-ci
comme inéluctable.
Exemple
: Les consultants considèrent, qu’à la date d’annonce d’une
fusion-acquisition, la direction dispose d’une période de 100 jours, pendant laquelle les chan
gements sont plus facilement acceptés par les salariés.
Contester les schémas de pensée établis
Les hypothèses implicites et les représentations col
lectives ancrées dans la
culture de l’entreprise peuvent constituer des freins au changement.
Prendre conscience de ces hypothèses constitue une première étape dans la remise en cause
des schémas de pensée établis. En outre, changer les routines, c’est-à-dire les «
manières de
faire
» propres à l’entreprise, est un moyen efficace de changer en profondeur les schémas de
pensée.
Exemple
: Confronté à l’indifférence des différents services à l’égard des problèmes
de l’entreprise, Bell Canada a mis en place entre
2005 et
2008 une plate-forme Internet, des
tinée à promouvoir une culture de collaboration. À l’image de l’émission télévisée American
Idol, les salariés sont invités à voter pour les meilleures idées.
Valoriser les symboles
Les
symboles sont des objets, actes, événements ou individus qui expri
ment davantage que leur réalité intrinsèque. Ils peuvent jouer un rôle dans la construction
des croyances et des aspirations des salariés, et dans la désacralisation du passé.
Exemple
En 2009, Frédéric Rose, le PDG de Thomson a annoncé que le groupe, ancien emblème de
l’industrie électronique française, allait accompagner sa restructuration d’un changement de
nom, pour signifier son changement d’activité dans les technologies de l’image.
Communiquer
Afin d’éviter la méfiance et les rumeurs qui diminuent l’implication des
salariés, il est nécessaire de leur faire comprendre les choix effectués et de présenter régu
lièrement des résultats tangibles.
Exemple
: En 2001, Carlos Ghosn décrit en ces termes sa
communication dans le cadre du plan de redressement de Nissan (Nissan Revival Plan)
Dans mes explications, j’ai accordé une grande place à cet aspect
: comment, précisément, les
choses allaient se dérouler. Enfin, j’ai pris des engagements précis
: j’ai dit que ce plan devait
permettre, en un an, d’afficher des résultats positifs, de réduire la dette de moitié et de réaliser
un profit équivalent à 4,5
% du montant des ventes
».
Faire participer aux décisions
L’implication des salariés dans les choix liés au changement
permet de remporter leur adhésion. Parties prenantes des décisions, ils peuvent difficilement
s’en dissocier.
Exemple
: Dans le cadre de la fusion Sun-MySQL en 2008, des groupes de
travail bipartites ont été constitués avant l’intégration de manière à adopter des pratiques com
munes en matière d’ingénierie, de produits, de marketing ou de RH.
Fiche
26
La conduite du changement
105
La Poste face au changement
n 2009, La Poste est une entreprise en pleine mutation. Au-delà du changement de logo effectué en 2006,
le processus de changement, engagé en 2003 avec la nomination de Jean-Paul Bailly à la tête du groupe,
s’inscrit dans le cadre d’une redéfinition de la stratégie de l’opérateur postal français. Face à la libéralisation
progressive du marché européen du courrier prévue pour le 1
janvier 2011, et à la baisse du trafic postal, La
Poste a lancé une série de plans ambitieux pour améliorer sa compétitivité et devenir «
un leader européen
dans chacun de ses métiers d’ici 2012
. Le programme de modernisation de l’outil industriel, baptisé «
Cap
Qualité Courrier
» prévoit un investissement total de 3,4
milliards d’euros jusqu’à 2010. À terme, 70
% de la
sacoche du facteur devra être le résultat d’un traitement automatisé. Autre priorité, le développement des
services financiers est assuré depuis le 1
janvier 2006 à travers la Banque Postale, qui n’est plus un service
public d’État depuis 2009, mais une
A. L’organisation des agences reste un chantier délicat. Les files d’at
tentes, problème fréquemment soulevé par les clients de La Poste, ont suscité la mise en place de formations
d’accueil des clients auprès des agents pour un budget de 150
millions d’euros.
ymbole de cette orientation,
les hygiaphones sont progressivement bannis des bureaux de poste.
Ces transformations ont lieu dans un climat social tendu, car elles suscitent de nombreuses inquiétudes parmi
les agents. L’industrialisation du traitement du courrier fait craindre des réductions d’effectifs, ainsi que des
mutations géographiques et fonctionnelles forcées.
n outre, la mission de service public traditionnellement
assurée par La Poste serait remise en cause par le passage de la notion d’«
usager
» à celle de «
client
». Afin
d’exprimer leur opposition à la transformation de leur entreprise en société anonyme, les syndicats ont lancé
une journée de grève le 22
septembre 2009. Celle-ci a généré une forte mobilisation avec 21
% de mani
festants selon la direction, et 40
% selon les syndicats. Jean-Paul Bailly, ancien PDG de la
ATP, rompu au
dialogue social, ne se décourage pas, et compte insuffler une véritable culture entrepreneuriale grâce à un
renouvellement progressif des cadres du groupe.
106
La dynamique industrielle
et l’hypercompétition
oints clefs
i l’analyse de la structure d’une industrie reste statique, le modèle du cycle de vie suggère que les industries
émergent à petite échelle, puis connaissent une phase de croissance qui se termine par une phase de sélec
tion des meilleures.
uivent alors une phase de maturité et une phase de déclin. Mais lorsque la fréquence,
l’amplitude et l’agressivité des interactions concurrentielles créent une situation de déséquilibre perma
nent, l’analyse classique par le cycle de vie n’est plus adaptée et laisse place à l’hypercompétition.
1.
CLE
VIE
D’UN
NDU
TR
IE
Si le cycle de vie n’est pas systématique et que la durée de chaque phase peut varier d’une
industrie à l’autre, les entreprises doivent lors de chacune d’entre elles mettre en place des
stratégies adaptées.
a)
L’émergence
La phase d’émergence est une phase d’expérimentation. La concurrence est peu intense,
même si les profits sont limités par les investissements et les offres différenciées. L’innovation
est la principale clé du succès.
Exemple
: L’industrie des énergies renouvelables (14,1
% de la consommation d’électricité
en France en 2008) se caractérise par des méthodes variées
: hydraulique (87
%), éolienne
(8
%), valorisation des déchets (2,5
%), bois énergie (1,8
%), solaire (1
%), etc. Si l’objectif
est d’atteindre en Europe 20
% d’énergies renouvelables en 2020, nul ne peut prédire quelle
source d’énergie réussira à s’imposer.
b)
La
croissance
La phase de croissance étant associée à une hausse de la taille du marché, l’intensité concur
rentielle demeure faible, même si les barrières à l’entrée sont encore peu importantes.
Exemple
: L’industrie des nanotechnologies a atteint 700
milliards de dollars de revenu en
2009, mais est estimée à 1
000
milliards en 2015. Toutes les grandes entreprises s’y lancent.
IBM a été la pionnière, puisque c’est dans ses laboratoires qu’en 1990 son logo a été dessiné
avec 35 atomes de Xénon. Depuis, les Intel, Sony ou Toshiba sont dans la course. Michelin
étudie l’introduction de nanocharges dans ses pneus pour limiter l’usure et le bruit, Bayer veut
mettre des nanotubes dans ses plastiques, et même Ikea utilise des revêtements nanotechnolo
giques pour ses tables de cuisine.
La sélection
La phase de sélection débute lorsque le taux de croissance ralentit, ce qui déclenche générale
ment une guerre des prix
; l’intensité concurrentielle augmente, ce qui pousse les entreprises
les moins compétitives à quitter l’industrie.
Exemple
: Darty, Free, SFR, Bouygues et Orange, tels sont les survivants de l’industrie du
triple play (Internet, Téléphonie et Télévision). Club Internet et AOL France rachetés par
Neuf Cegetel, lui-même racheté par SFR, Alice repris par Free, beaucoup d’entreprises n’ont
Fiche
27
La dynamique industrielle et l’hypercompétition
107
pas résisté à la baisse de la croissance du marché (+9,4
% en 2008 sur le nombre d’abonnés, à
18,7
millions, contre une croissance et 13
% en 2007 et 23,8
% en 2006).
d)
La
maturité
Lors de la phase de maturité, le contrôle des réseaux de distribution, les économies d’échelle
et l’expérience acquise érigent des barrières à l’entrée. L’offre se standardise et les parts
de marché se figent. Les entreprises doivent alors tenter de se différencier sur de nouvelles
dimensions, comme les services.
Exemple
: En France, le produit net bancaire réalisé par les banques de détail n’augmente
depuis 20 que de 1 à 2
% par an. La seule entrée d’une banque étrangère, HSBC, s’est faite
par le rachat du CCF en 2000. Les principaux acteurs, comme le Crédit Agricole, la BNP ou
la Société Générale, se singularisent par leur relation client et commercialisent des nouvelles
offres pour augmenter leurs marges, comme des assurances ou des packages (agglomération
de plusieurs services, comme la carte bancaire, le découvert autorisé, etc.).
e)
Le
déclin
La phase de déclin se caractérise par une extrême concurrence, en particulier si les barrières
à la sortie sont élevées. La maîtrise des coûts est clé.
Exemple
: La baisse des ventes mondiales de musique, tous supports confondus (- 11
% en
2007, - 8
% en 2008), oblige les majors à réagir. Warner Music Group présente dans son
rapport annuel 2008 les pistes suivantes
: retenir les artistes établis, développer la musique en
ligne, diversifier les sources de revenu (en organisant des concerts par exemple), variabiliser la
structure de coût (par l’externalisation des activités de production des CD et DVD) et contenir
le piratage. Malgré cela, Warner affiche des pertes de 21
millions en 2007 et de 56
millions en
2008.
2.
L’
PE
OM
ÉT
ON
Les concurrents interagissent constamment
: les baisses de prix entraînent des baisses de prix,
les innovations des imitations, les alliances des contre alliances, etc. De plus, les concurrents
interagissent simultanément à plusieurs endroits (zone géographique) et sur plusieurs dimen
sions (rapport qualité/prix, services, etc.). Lorsque ces manœuvres sont fréquentes, l’envi
ronnement est hypercompétitif. Les cycles d’attaques, ripostes et contre ripostes sont donc
endogènes à l’industrie et se superposent au cycle de vie exogène qui guide son évolution.
Alors que dans un environnement stable, les organisations doivent construire et préserver un
avantage concurrentiel, un environnement hypercompétitif force les organisations à anticiper
que leur avantage ne sera que temporaire.
a)
Les cycles de manœuvres stratégiques
D’Aveni distingue en 1995 les caractéristiques d’une stratégie adaptée à l’hypercompétition
la satisfaction des parties prenantes, la surprise, la vitesse d’exécution, la capacité à prévoir
les attentes futures des consommateurs, le changement des règles du jeu, la simultanéité de
manœuvre et l’utilisation de signaux. On trouve ici les bases d’une stratégie en perpétuel
mouvement.
Exemple
: À la veille de la remise des dossiers de candidatures pour la 4
licence mobile
prévue le 29
octobre 2009, Orange, SFR et Bouygues faisaient tout pour empêcher l’arrivée
d’un nouvel opérateur en général, et de Free en particulier qui se présente comme le «
Robin
des bois
» du mobile. L’inventeur de l’offre
triple play
à 29,99
euros, promet en effet de diviser
par deux les prix du mobile en France, ce qui pourrait réduire les marges brutes (comprises
Fiche
27
La dynamique industrielle et l’hypercompétition
108
entre 30 et 40
%) des opérateurs historiques. Les trois opérateurs menacent de plainte à la
Commission européenne. Ils considèrent par exemple que le prix de la licence a été bradé
(240
millions d’euros, contre 619 pour chacun des opérateurs en place), qu’entre 10
000
et
30
000
emplois qui seraient détruits par l’arrivée d’un concurrent qui fera pression sur les prix.
Le 15
septembre 2009, Nicolas Sarkozy, après s’être déclaré pour plus de concurrence dans la
téléphonie mobile, a déclaré son hostilité à l’arrivée d’un «
trublion
» du mobile. La réponse
de François Fillon n’a pas tardé
: «
Monsieur le Président, les trois opérateurs dont vous avez
parlé, ce sont bien ceux dont vous disiez il y a trois mois qu’ils se gavent
b)
La
concurrence multipoints
La concurrence multipoints se réfère aux situations où les entreprises se concurrencent sur
plusieurs territoires simultanément. Ces situations de forte interdépendance concurrentielle
se retrouvent par exemple chez les compagnies aériennes au niveau de chaque ligne, chez les
banques au niveau de chaque agence, chez les fast-foods au niveau de chaque restaurant ou
encore chez les multinationales diversifiées au niveau de chaque domaine d’activité. Dans
cette configuration, plus que jamais, la réussite de la stratégie d’une entreprise est dépendante
de celle de ses concurrents.
Exemple
: La compagnie américaine America West mena en 1989 une campagne de promo
tion sur les lignes les plus fréquentées (au départ de Houston) de son concurrent, Continental
Airlines. Au lieu de baisser les prix de ses vols au départ de Houston, ce qui aurait été désas
treux pour la rentabilité de la compagnie, Continental Airlines baissa ses prix sur les vols au
départ de Phoenix, où American West avait établi sa sphère d’influence. Ce dernier, face à ces
représailles, supprima sa campagne de promotion.
Les contacts multipoints peuvent donc être paradoxalement des antécédents d’une moindre
interaction concurrentielle sur les territoires dans lesquels les entreprises se rencontrent. La
concurrence multipoint conduit à des comportements stables et prévisibles dans le temps.
Fiche
27
La dynamique industrielle et l’hypercompétition
109
VimpelCom sur le marché russe de la téléphonie mobile
n 1996, les analystes du New York
tock
xchange prévoyaient un taux de pénétration du téléphone mobile
en
ussie de 14
% à horizon 2007. Il fut en réalité de 120
%. Alexander Izosimov, PDG de VimpelCom, leader
du secteur depuis 2006, appelle cela de l’hyper-croissance. Quand il a pris la tête de l’entreprise en 2003,
chaque réunion était une réunion de crise et chaque décision était prise dans un sentiment de panique. Les
campagnes de publicité étaient tournées en trois jours, moins d’une semaine avant leur diffusion. Alexander
Izosimov décrit les règles qui ont permis à son entreprise de sortir en 2008 vainqueur des phases de croissance
et de sélection de cette industrie (entre
1996 et
2008, la capitalisation de l’entreprise est passée de 607
mil
lions à plus de 40
milliards de dollars).
Vendre d’abord, poser des questions ensuite
». Une fois que la croissance ralentit et que les leaders sont
identifiables, les parts de marché ne changent plus beaucoup (les études en
urope de l’Ouest ont montré
que la stabilité est atteinte lorsque le taux de pénétration a atteint entre 70 et 80
%).
ussie, entre
2003
et
2005, le taux de pénétration est passé de 20
% à 80
%. Chez VimpelCom, l’accent a été mis en 2003 sur
l’acquisition de nouveau clients, avec des frais généraux qui représentaient jusqu’à 75
% des revenus.
2004, l’accent a été mis sur l’
, afin de commencer à réduire les coûts. Fin 2005, une nouvelle définition
de la croissance a été introduite, en mesurant le revenu par abonné.
n 2006, il s’agissait de maximiser la
rentabilité économique (résultat d’exploitation divisé par la somme des actifs immobilisés et du besoin en
fond de roulement).
Ne pas trop innover
». La vision de marché en avance en terme de cycle de vie (U
, États-Unis et Japon) a
permis à VimpelCom de se focaliser jusqu’en 2007 sur les fonctions essentielles du téléphone, sans investir sur
la 3G ou le Wimax ni offrir à ses consommateurs de Vidéo ou d’accès Internet.
S
’organiser comme McDonald’s
».
n 2003, le leader historique Mobile Tele
ystems utilisait sa trésorerie
élevée pour financer des acquisitions. VimpelCom du se tourner vers la croissance interne, et créer une orga
nisation à la fois évolutive et standardisée. Par exemple, chaque mois se tenait une réunion au siège et dans
chaque unité du groupe où les participants devaient étudier les mêmes indicateurs.
i un manager était
transféré d’une unité à une autre, il restait opérationnel.
Pour Alexander Izosimov, gérer une entreprise dans une phase d’hypercroissance ressemble à un sport
extrême, comme le surf ou le ski hors piste, il ne faut pas dominer l’environnement mais bouger avec lui.
110
La stratégie en pratique
oints clefs
D’où vient la stratégie
ouvent présentée comme
top-down
, imposée aux membres d’une entreprise par
ses dirigeants, la stratégie est en fait le résultat d’une activité sociale issue de codes, d’actions éparses et de
jeux d’acteurs. Que se passe-t-il concrètement au sein des entreprises quand il s’agit de décider d’une stra
tégie
? Comment sont utilisés les concepts théoriques développés par les chercheurs et les recommandations
formulées par les cabinets de conseil
? Qui prend réellement les décisions stratégiques
? Autant de questions
auxquelles s’intéresse la stratégie en pratique.
1.
ES
TR
TÈG
ES
Il existe différentes catégories d’individus impliqués dans la mise en œuvre de la stratégie
dans l’organisation et ce à différents niveaux de l’entreprise.
a)
Les dirigeants
En fonction de son statut juridique, le
dirigeant est plus ou moins au cœur des décisions stra
tégiques.
Le directeur général
est le «
stratège en chef
», il y consacre un tiers de son temps au moins. Le
risque est ici la personnalisation excessive de la stratégie, chaque nouveau dirigeant désirant
marquer de son empreinte la stratégie d’une entreprise.
Exemple
: Régis Schultz, 40
ans, est
depuis octobre
2008 le nouvel homme à la tête de l’enseigne But. Il a commencé par rema
nier l’équipe de direction puis revu de fond en comble la gestion avec un retour à la poli
tique du juste prix et une simplification de l’offre. Néanmoins, il déclarait en mars
2009
: «
Je
n’ai aucune intention de bouleverser le parcours remarquable de l’enseigne. Au contraire, je
cherche à valoriser au maximum les avancées qui ont déjà été faites.
Les membres du comité de direction
contribuent à la réflexion du directeur général en met
tant à l’épreuve la vision stratégique du dirigeant
Exemple
: Philippe Varin, PDG de PSA, a
mis en place en juin
2009 une nouvelle équipe de Direction. Ce comité resserré de huit mem
bres (cinq membres du directoire et trois directeurs, achat, ressources humaines et secrétariat
général) a en charge de définir la stratégie et de fixer les objectifs de performance dans le cadre
des ambitions fixées par son PDG
: faire de PSA un groupe global (80
% du CA du groupe
étant réalisé en 2008 en Europe), à l’avant-garde des produits et services (avec des modèles
distinctifs, comme le coupé sportif 308 prévu pour 2010), et référence dans ses modes de fonc
tionnement (standardisation des interfaces, réduction du nombre de pièces et rapprochement
du lieu où l’ouvrier doit prendre la pièce pour la poser sur la voiture en cours de montage sur
la chaîne).
Les administrateurs indépendants
n’ont pas de responsabilités internes et donc une vision
plus objective de la stratégie. Ils forment le conseil d’administration des sociétés anonymes.
Exemple
: Sébastien Bazin, Directeur Europe de Colony Capital, et administrateur de
Carrefour, Accor ou du PSG, déclare qu’«
il est plus difficile d’être un manager responsable
qu’un investisseur actif
». Il s’attelle dans chacune des entreprises où il est partie prenante à
redéfinir la stratégie et à contribuer à placer à leur tête de «
bon managers
».
Fiche
28
La stratégie en pratique
b)
La direction de la stratégie
Composée d’individus dont la responsabilité formelle est de contribuer aux processus stratégi
ques, la direction de la stratégie élabore généralement les stratégies à trois ans, fait de la veille
et aide les directions locales à décliner la stratégie générale. Plus fréquente dans les grandes
organisations et les services publics, la direction de la stratégie a un triple rôle consultatif
Exemple
: Alors que l’Internet mobile et l’attrait pour
les réseaux mobiles haut débit commence à apparaître, les opérateurs et les équipementiers
réfléchissent déjà à l’évolution des réseaux d’ici à 5 ans. En 2008, la direction de la stratégie
d’Orange était chargée d’anticiper le développement respectif des technologies de transmis
sions de données de quatrième génération pour mobiles (WiMax et LTE).
Faciliter les processus stratégiques
Exemple
: Pour accompagner l’évolution de Voyages-
sncf.com, un poste de directrice de la stratégie a été créé en 2009 et confié à l’ex Directrice du
Développement et de la Relation Clients. Cette dernière doit favoriser l’émergence de nou
veaux services, comme les billets à imprimer, en intégrant les contraintes marketing, informa
tique, humaines et organisationnelles.
Gérer des projets spécifiques
Exemple
: La fusion GDF Suez a été préparée en 2006 par
les comités de direction des deux groupes, aboutissant à une organisation de la future entité
autour de six branches opérationnelles (Énergie France, Infrastructure, Environnement, etc.)
et dix directions fonctionnelles (Recherche et Innovation, Audit et Risque, etc.).
Les managers intermédiaires
Ils sont de plus en plus souvent impliqués dans la fabrique de la stratégie. En effet, les struc
tures de plus en plus décentralisées permettant de s’adapter à des environnements turbu
lents engendrent une stratégie
bottom-up
, qui émerge des acteurs opérationnels eux-mêmes.
Ensuite, leur position clé dans l’organisation (relations avec le client, contrôle qualité, etc.)
rend leur participation à l’élaboration de la stratégie nécessaire.
Exemple
: En 2003, IBM a
développé une plate-forme qui permettait à tous ses employés (300
000 répartis dans 170
pays)
de participer à des débats à propos de questions stratégiques. Sur le thème des valeurs d’IBM,
plusieurs dizaines de milliers de commentaires furent échangés. Grâce à un logiciel d’analyse
du langage, ces commentaires furent organisés en 65 idées clés. La direction en tira l’essence à
travers trois valeurs fondamentales
: l’innovation, le client et la confiance.
d)
Les
consultants
Il existe des cabinets internationaux spécialisés en stratégie comme McKinsey (17
000
employés),
le BCG (7
000 employés) ou Bain (4
300 employés). Accenture est le plus grand cabinet de
conseil généraliste au monde, avec environ 181
000 salariés, pour 23,4
milliards de dollars de
chiffre d’affaire en 2008 et réalise des missions en stratégie comme en gestion de la relation
client ou en intégration de systèmes informatique. Les cabinets en organisation ou en res
sources humaines, comme Altedia ou Bernard Juliet, font également du conseil en stratégie.
Les consultants aident
À la définition des objectifs et des priorités
en poussant les dirigeants à analyser les situa
tions d’un œil neuf.
Exemple
: Jean-Luc Fessard, PDG du cabinet de conseil Le Temps, pro
pose de mieux gérer ses priorités grâce à la méthode du chou-fleur
: il s’agit d’inscrire au centre
d’une feuille blanche l’objectif poursuivi puis d’y relier d’un trait les questions et les réponses
qui s’y rapportent, l’arborescence finale aura la forme du célèbre légume
Au transfert des connaissances
, en aidant à la dissémination des bonnes pratiques dans l’or
ganisation.
Exemple
: Les logiciels de gestion des ressources humaines (Taleo, PeopleSoft,
etc.) utilisés dans les organisations proposent des versions «
best practice
» des évaluations de
Fiche
28
La stratégie en pratique
112
annuelles, cela permet un gain de temps mais également de profiter des expériences passées
des consultants
À la promulgation des décisions stratégiques
, voire même à la prise de décisions stratégi
ques. Selon une approche critique, il est possible de considérer que les consultants procèdent
en réalité de l’art de la mise en scène et s’instrumentalisent pour le compte des décisionnaires
dans une logique de crédibilisation de leur action.
Exemple
: L’implication de McKinsey dans
les affaires Enron et Swissair illustre une trop forte dépendance entre les entreprises et leurs
consultants. Mc Kinsey avait en effet reçu plus de dix millions de dollars d’honoraires de la
part d’Enron avant l’effondrement de celui-ci
Au déploiement stratégique
, en particulier la programmation et la conduite des sessions de
formation liées aux changements stratégiques.
Exemple
: Monoprix a pris la décision straté
gique de renforcer sa bonne image à travers le rôle commercial accru des anciennes caissières,
aujourd’hui hôtesses de vente. Pour ce faire, la filiale de casino et des Galeries Lafayette a
multiplié par dix son budget formation avec un programme qui mobilise chaque hôtesse de
caisse une journée. Ce programme est assuré par un cabinet de conseil extérieur.
2.
ES
AC
IVI
TÉ
TR
TÉG
QU
ES
a)
L’analyse stratégique
Si dans la théorie, l’analyse est l’élément constitutif essentiel de la stratégie, dans les faits elle
reste relativement sommaire et ne sert pas toujours à la prise de décision. Au final, les outils
sont plus souvent des bases de discussion que de véritables supports stratégiques.
Exemple
Gille Pélisson, PDG d’Accor diplômé de l’Essec et d’un MBA de Harvard, déclarait en 2006
ma formation de manager m’a appris l’importance de la planification à 5 ans, de l’analyse
SWOT et des autres outils me préparant à toute éventualité pouvant impacter mon activité,
mais l’intuition reste essentielle
».
b)
La prise de décisions stratégiques
Trois éléments permettent a priori une prise de
décision efficace
La multiplication des choix
Exemple
: À la Barclays, la règle veut qu’une proposition straté
gique ne soit jamais isolée mais accompagnée d’au moins deux alternatives.
La récolte de l’information et la décision en temps réel
Exemple
: Jonathan Schwartz, PDG
de Sun Microsystem considère que «
Via vidéo ou par le biais de 140 caractères sur Twitter, les
dirigeants doivent entrer en contact avec les clients instantanément
».
La recherche d’avis extérieurs
Exemple
: Jeff Bezos, PDG d’Amazon, déclarait en 2007
Amazon commença avec l’idée ridicule d’offrir un million de références. Chaque expert
consulté nous conseilla de ne pas le faire. Nous avons eu de bons conseils, que nous avons
ignoré et ce fut une erreur. Mais cette erreur s’avéra être la meilleure chose qui soit arrivée à
notre entreprise
».
La
communication de la stratégie
Une fois la décision prise, il est indispensable de la communiquer au reste de l’organisation
dans les meilleures conditions. Pour ce faire, l’attention doit porter sur
La focalisation
. La communication doit éviter les détails et se concentrer sur quelques élé
ments clés.
Exemple
: Jack Welch, PDG emblématique de General Electric, donnait ce conseil
simple à ces directeurs de divisions
: «
Soyez numéro
1 ou numéro
2, mais ne bornez pas votre
marché
».
L’impact
. Il est pertinent d’utiliser des slogans frappant les esprits, des images symboliques
ou des récits signifiants.
Exemple
: Daniel Bouton, PDG de la Société Générale depuis 1997,
Fiche
28
La stratégie en pratique
113
a choisi de démissionner en avril
2008, suite à l’affaire Kerviel. Cette démission est un acte de
communication destiné à faciliter la recapitalisation de la banque.
L’implication les salariés
Exemple
: Le groupe NRJ a proposé un séminaire stratégique à
toutes les directions lors de sa diversification vers la télévision, l’objectif était de véhiculer les
nouvelles valeurs du groupe qui passait du son à l’image.
Changement dans la pratique de la stratégie chez Michel et Augustin
n 2005, des amis d’enfance, Augustin Paluel-Marmont (ex-
ES
CP, cadre supérieur chez AirFrance après un
passage à la direction stratégique du Club Med) et Michel de
ovira (ex-
ES
CP, consultant en stratégie chez L
Consulting) ont créé leur entreprise
: Michel et Augustin.
ablés «
ronds et bons
», yaourts «
vaches à boire
»,
la start-up alimentaire au langage marketing décalé a dépassé les 10
millions d’euros de chiffre d’affaire en
2009 (contre 500
000
euros en 2006).
i Michel et Augustin ont une vision stratégique claire, la croissance
interne, ils doivent leur succès à leurs opérations de communication
: ils ont même réussi à faire entrer des
dizaines de journalistes, munis de leurs «
vaches à boire
» à la conférence d’un produit similaire de Danone
ainsi qu’à poser sur leur produit sur le pupitre de Bill Gates au Palais des congrès lors d’une conférence face à
000 entrepreneurs.
n mai
2008, le capital a été ouvert (2
millions d’euros levés) à
erendipity, le fond d’in
vestissement de François Pinault et Martin Bouygues. «
Ils ont été les seuls à accepter de nous accompagner
sur le long terme tout en respectant notre identité
», déclarent les deux fondateurs, qui restent par ailleurs
largement majoritaires.
n 2009, la directrice marketing vient de Henkel, le directeur commercial d’Unilver
et le directeur financier de Fauchon.
elon Philippe Guezenec, associé général chez Close Brothers, ils se sont
simplement entourés de professionnels. Parallèlement à ces recrutements, le back-office a été réorganisé.
L’entreprise s’est dotée d’un système informatique pour gérer la facturation, la trésorerie et le reporting. La
logistique a été confiée à
enoble, numéro
2 français de l’ultrafrais, qui livre les 10
000 points de vente qui
référencent Michel et Augustin. Les premiers fournisseurs ont été remplacés par des PM
capables de suivre
la croissance annoncée (+
50
% par an sur les trois prochaines années). Cette réorganisation à radicalement
transformé le travail des fondateurs. Commercial, marketing, développement, jusque là, ils faisaient tout.
Le travail restait artisanal, «
on travaillait dans notre cave du
XV
arrondissement, entourés de stagiaires et
de caddies roses
», résume Augustin Paluel-Marmont. Cependant, il semble qu’Augustin Paluel-Marmont et
Michel de
ovira essaient de préserver l’insouciance qui régnait à leur début. Pas de poste de président ou de
directeur dans l’organigramme mais plutôt de Vizir (Augustin) et de Calife (Michel).
114
Les
stratégies de pionnier
et suiveur
oints clefs
Lors de la création d’un marché et/ou d’une nouvelle catégorie de produits, la question du
timing
d’entrée
des entreprises est cruciale.
i de nombreux avantages sont liés au fait d’être pionnier, il peut cependant être
difficile pour ces entreprises arrivées en premier de conserver leur avantage concurrentiel dans le temps.
1.
ES
AVA
NT
ES
DU
PI
ONN
IE
R OU
DU
IVE
Quand un nouveau marché se crée, qu’une nouvelle catégorie de produits ou de services est
mise en vente, les entreprises ont le choix entre deux types de comportement
: pionnier ou
suiveur. Est pionnière, l’entreprise qui est la première à vendre une nouvelle catégorie de
produits ou services. Est suiveuse toute entreprise qui vend son produit ou son service sur le
marché, après l’entreprise pionnière. Ce délai peut être très variable, allant de quelques jours
à plusieurs années.
Exemple
: Pour le marché des baladeurs numériques MP3, l’entreprise française Archos avec
son Jukebox studio 10 lancé en juillet
2000 est pionnière. Apple, suiveur précoce, est arrivé
quelques mois après, en septembre
2001 avec son Ipod. Enfin, Sony, suiveur tardif, est entré
sur le marché en 2004, une fois le marché de masse pénétré.
a)
Les avantages du pionnier
Deux types d’avantages sont liés au fait d’être pionnier. Les premiers sont de nature straté
gique (Le Nagard-Assayag et Manceau, 2000).
La préemption d’actifs rares
. Préempter des matières premières, des autorisations adminis
tratives (
ex.
: les licences 3G pour la téléphonie mobile
), les linéaires d’un distributeur ou
encore d’un emplacement géographique privilégié (
ex.
: la chaîne de magasins, Sherpa, pion
nier dans l’alimentation en montage avec, en 2008, 108 magasins
) permet de limiter ces actifs
pour les suiveurs et de réaliser des économies pour le pionnier.
La protection relative des brevets
Exemple
: Polaroïd a fait le choix de déposer un brevet
longue durée pour son appareil photo à développement instantané, ce qui lui a permis de réa
liser jusqu’à expiration de celui-ci, d’excellentes marges en fixant un prix de vente élevé.
Le
leadership
technologique
Exemple
: Free, le fournisseur d’accès à Internet, a, depuis son
lancement en octobre
2002, lancé cinq versions successives de la Freebox en enrichissant à
chaque fois les services proposés. Cela lui permet de conserver une longueur d’avance sur ses
concurrents et d’être considéré comme un leader technologique.
La maîtrise de la courbe d’expérience
Exemple
: En 2008, Aiptek a lancé le plus petit vidéo
projecteur du monde qui tient dans la main, le Pocket Cinema V10. Aiptek a d’ailleurs dépassé
ses objectifs de vente en vendant 5
000 unités au lieu des 1
500 espérées pour le dernier tri
mestre 2008. Cela lui permet de réaliser des économies d’échelle et des effets d’apprentissage
et ainsi, de détenir une position plus favorable sur la courbe d’expérience.
En plus des avantages de nature stratégique, les pionniers bénéficient d’un autre type d’avan
tage provenant de facteurs psychologiques liés à la perception des consommateurs.
Fiche
29
Les stratégies de pionnier et suiveur
115
Structuration des préférences
Exemple
: Dyson a été la première entreprise à commercialiser
l’aspirateur à séparation cyclonique, sans sac. Ce modèle constitue la référence pour cette nou
velle catégorie de produit et modèle les critères de choix et les attentes des consommateurs.
Notoriété plus élevée
Exemple
: À travers sa filiale Nespresso, Nestlé a introduit un nouveau
concept
: la distribution de café en capsule avec les machines à café associées. En proposant
quelque chose de radicalement nouveau, Nespresso bénéficie d’une attitude plus favorable de
la part des consommateurs et d’une image d’innovateur par rapport aux suiveurs comme la
Senseo de Philips.
Inertie des consommateurs et coûts de transfert
. Une fois le produit ou service adopté, le
consommateur peut devenir captif. Il lui est plus difficile de changer de marque en raison des
coûts de transfert.
Exemple
: Pour résilier un abonnement Internet, si cela se produit pendant
la période d’engagement, des frais financiers sont à prévoir. De plus, le consommateur doit
rechercher de l’information sur les offres concurrentes et se familiariser avec leurs modes de
fonctionnement.
b)
Les avantages du suiveur
La stratégie de suiveur offre trois types d’avantages.
Capitalisation de l’expérience du pionnier
Exemple
: En étant en situation de moins grande
incertitude et en connaissant la taille du marché potentiel, l’Iphone d’Apple a su mieux
répondre aux attentes des clients en proposant un produit simplifié par rapport à ses prédéces
seurs comme le Blackberry qui dominait le marché des smartphones.
Limitation des risques et des coûts
Exemple
: En entrant plus tardivement sur le marché des
appareils photo numériques et en n’ayant pas à supporter les coûts de recherche exploratoire,
Panasonic a réalisé des efforts en recherche et développement (plus de 246
millions d’euros
en 2006) vers des caractéristiques particulières valorisées par les consommateurs, comme le
premier compact avec grand-angle de 28
mm en 2006 afin de faciliter la vie des photographes
du dimanche. Cette stratégie lui a notamment permis de devancer le leader Canon en France.
Inertie du pionnier
Exemple
: Forte de son leadership dans les appareils photographiques
argentiques, Kodak a éprouvé des difficultés s’adapter aux évolutions du marché suite à cette
rupture technologique que représente l’arrivée du numérique. «
Chez Kodak, l’engagement
fort dans le numérique remonte seulement à novembre
2003
», explique P.
Mourmant, respon
sable marketing de Kodak France, soit une dizaine d’années après l’introduction des premiers
numériques. Ce retard a eu un coût
: 15
000 emplois supprimés, 3
milliards d’euros supplé
mentaires consacrés au numérique, dont une part conséquente investie en publicité.
Un pionnier peut toutefois mettre en place une stratégie afin de lutter contre cette inertie en
proposant, avant les suiveurs, de nouvelles catégories de produit qui cannibalisent ses propres
produits.
Exemple
: Microsoft lance régulièrement de nouvelles versions de son système d’ex
ploitation Windows, de Windows en 1.0 en 1985 à Windows Mobile lancé en avril
2008, qui
rend obsolète chaque génération précédente.
2.
ES
FAC
UR
FL
NÇ
NT
LE
TIMING
D’
NTRÉ
De nombreux facteurs peuvent intervenir dans le choix de la stratégie à adopter.
Fiche
29
Les stratégies de pionnier et suiveur
116
Les raisons influçant le timing d’entrée
Avantages au pionnier
Avantages au suiveur
etours croissants d’adoption
Différenciation forte
Maturité des technologies sous-jacentes
Disponibilité et quantité des ressources complé
mentaires
essources de l’entreprise
a)
M
aturité des technologies sous-jacentes
Aujourd’hui, les constructeurs de télévision proposent des écrans plasma ou LCD offrant la
haute définition (HD). Or pour profiter pleinement de cette technologie, il est nécessaire que les
programmes télévisuels soient diffusés en numérique, ce qui implique un effort de la part des dif
fuseurs (comme la chaîne Canal + HD) et que l’image d’une résolution de 720×576 soit reçue par
le satellite, le câble, ou encore via la TNT. Or ces différents moyens de transmission ne couvrent
pas la totalité du territoire français et ainsi, il n’existe pas un réel avantage à être pionnier.
b)
D
isponibilité et quantité de produits complémentaires
Quand la valeur d’un nouveau produit est fortement corrélée à la disponibilité, à la quantité
et à la qualité de produits complémentaires lors de son entrée sur le marché, cela influence
fortement ses chances de succès.
Exemple
: Le succès du format Blu Ray de Sony sur l’HD DVD proposé par Toshiba s’ex
plique notamment par le catalogue de films disponibles pour chaque format. Suite à l’annonce
des studios Warner d’adopter le format Blu Ray, Toshiba a décidé de se retirer du marché en
février
2008.
etours croissants d’adoption
Exemple
: En étant pionnier, le site d’enchères en ligne, eBay, a su construire plus rapidement
sa base installée. En effet, plus il y a de contenus et donc de produits mis en vente sur ce site,
plus ce site aura de la valeur pour un nouveau visiteur et deviendra incontournable par l’effet
des retours croissants d’adoption.
d)
R
essources de l’entreprise
Exemple
: En entrant en 2001, Microsoft est un suiveur dans l’industrie des jeux vidéo.
Cependant, ses ressources financières lui ont permis de consacrer un budget important en
recherche et développement (500
millions de dollars) et même, de vendre à perte leurs premières
consoles (perte évaluée entre 100 et 125
dollars par unité). Toutefois, la notoriété et l’image de
Fiche
29
Les stratégies de pionnier et suiveur
117
Candia
: de pionnier à suiveur
n 1971, 12
000 éleveurs de vaches répartis dans toute la France ont fondé une coopérative chargée de col
lecter le lait de leurs fermes, de le pasteuriser et surtout de le commercialiser sous une marque nouvelle,
Candia, alors qu’à l’époque, les grandes surfaces vendaient le lait dans des briques anonymes. Aujourd’hui,
les représentants des éleveurs sont toujours présents et possèdent 20 postes du conseil d’administration de
l’entreprise.
Pionnier, Candia a progressivement construit une gamme complète avec des laits écrémés (
ilhouette), enri
chis en vitamines (Viva qui constitue son lait vedette), adaptés aux jeunes enfants (Croissance) ou encore
parfumés au chocolat (Candy’Up).
Leader
sur son marché pendant plus de vingt ans, Candia a également
inventé en 1993 la brique munie d’un bouchon à vis. C’est d’ailleurs sous cette forme que sont actuellement
majoritairement vendus les produits de Viva ainsi que des marques de distributeurs.
Cependant, cette même année, son
challenger
, Lactel a lancé la première bouteille en plastique de 1 litre qui
est aujourd’hui devenu le format standard. Parallèlement, Lactel a progressivement construit une gamme
autour du lait bio, du lait de chèvre, du lait des Alpes ou encore de Matin léger pour faciliter la digestion.
Candia n’a réagi qu’avec retard en ralentissant notamment son programme d’innovations et en réduisant son
budget publicité. Ainsi, Biolait ou GrandLait (léger et digestif), deux de ses nouveautés lancées en position
de suiveur, n’ont pas réussi à percer. De même, Candia n’a proposé une bouteille d’un litre qu’en 2002. Cette
bouteille portant le même nom, GrandLait, que la bouteille de 1,5 litre, avait également le même design avec
une poignée.
uite à cette inertie du pionnier qui a conduit Candia à réagir avec retard, ses parts de marché
ont chuté de 30,6
% à 18,6
% entre
1998 et
2007 et huit de ses usines tourneraient actuellement à 70
% pour
le compte des grandes enseignes.
118
La gestion des risques
oints clefs
i l’incertitude à laquelle doit faire face une entreprise peut être source de destruction de valeur, la
gestion
des risques permet, elle, d’identifier et de traiter les risques et opportunités potentiels pouvant avoir une
incidence sur la création ou la préservation de valeur. La gestion des risques se trouve donc au cœur du
processus de décision stratégique.
1.
VAL
LES
IS
QU
ES
Comme le soulignent deux sociologues européens, Ulrich Beck et Anthony Giddens, «
nous
sommes dans l’ère du risque
». Il convient donc aux entreprises de maîtriser leurs risques. La
gestion des risques permet d’évaluer les risques auxquels peut être confrontée une entreprise
et de les traiter. Ce processus repose sur une posture anticipative.
Chaque entreprise est confrontée à de nombreux facteurs de risques, qui seront appréciés en
fonction de l’appétence au risque propre à chaque entreprise. Globalement, les entreprises
sont exposées à quatre grands types de risque.
a)
R
isques financiers
Ce type de risque se réfère à la volatilité des marchés, des taux de change, des matières pre
mières, etc. Le principal risque pour les grandes entreprises est le
credit crunch,
c’est-à-dire
une diminution des crédits accordés par les établissements financiers, qui a un impact impor
tant dans la gestion d’actifs, d’immobilier, d’assurance et de produits bancaires, notamment
dans les secteurs à forte intensité capitalistique.
Exemple
: D’après une étude de la BCE,
32
% des entreprises accusaient en septembre
2009 les banques de pratiquer une politique
trop restrictive en matière de crédits
; plus de 50
% des entreprises faisaient état d’un renché
rissement excessif des crédits. On estime par ailleurs qu’en 2009, plus de 30
% des demandes
de prêt des PME françaises ont été refusés par les banques.
Ainsi, les entreprises peuvent adapter leur
business model
et agir sur la structure de leur
capital afin d’améliorer leur capacité d’autofinancement.
b)
R
isques stratégiques
Cela concerne les relations de l’entreprise avec ses fournisseurs, ses clients, ses investisseurs
et aussi ses concurrents. Ce type de risque peut entraîner la perte rapide d’une partie de la
clientèle et éroder la réputation de l’entreprise.
Exemple
: L’entreprise américaine Kryptonite
commercialise des antivols pour vélo. En 2004, une vidéo amateur diffusée sur Internet a
montré les failles de son système de sécurité grâce à l’utilisation d’un simple stylo BIC. Cet
incident, qui a été traité avec retard par l’entreprise, a engendré 10
millions de dollars de pertes
ainsi qu’une dévalorisation de sa réputation sur une longue période.
Les risques stratégiques peuvent également être sources de coûts supplémentaires.
Exemple
Devant l’inertie technologique de leurs fournisseurs et les besoins croissants d’énergie de leurs
appareils, les fabricants de Smartphones Hitachi, Samsung et Sony ont décidé de s’associer
pour travailler sur un nouveau système de batteries, sortes de piles à combustible fonctionnant
à l’hydrogène et au méthanol.
Fiche
30
La gestion des risques
119
R
isques de conformité
Il s’agit des risques liés au système politique, juridique ou de gouvernance. Le plus impor
tant, selon une étude du cabinet Ernst & Young publiée en 2009, est le risque réglementaire.
Les conséquences de ce risque peuvent être accentuées en raison de la crise actuelle dans
la gestion d’actif, de banque et d’assurance.
Exemple
: Dans les télécom où l’innovation est
forte et la demande en capital élevé (développement onéreux des infrastructures, nombreuses
ruptures technologiques, développement des services), la réglementation doit permettre aux
entreprises d’être rémunérées à leur juste valeur et d’assurer aux consommateurs de payer le
juste prix. Ainsi, depuis le 1
juillet 2009, la Commission Européenne a régulé les tarifs des
opérateurs de l’Union européenne, en harmonisant le coût des SMS passés depuis les pays de
l’UE à 11 centimes, contre 29 centimes en 2008.
d)
R
isques opérationnels
Ces risques sont liés aux personnes (absentéisme, fraude, grèves ou départ de talents), les
systèmes d’information (défaillance matérielle,
bug
informatique ou obsolescence), ou aux
processus (non-respect des procédures, par exemple). Ils entraînent des conséquences sur
les personnes et les processus de production et plus généralement sur la chaîne de valeur.
Exemple
: L’ancien
trader
de la Société Générale, Jérôme Kerviel, avait pris des positions à
risque sur des contrats à terme portant sur des indices boursiers européens, pour des mon
tants atteignant 50
milliards d’euros en janvier
2008. Si Jérôme Kerviel encourt cinq ans de
prison et 375
000
euros d’amende, la Société Générale a enregistré une perte de 4,9
milliards
d’euros.
2.
T
AI
LES
IS
QU
ES
Si dans les années 1980, la gestion des risques consistait à garantir l’entreprise grâce à des
polices et des primes d’assurance, les problématiques ont depuis évolué et se sont enrichies.
Quatre techniques principales peuvent être utilisées pour traiter les risques, après les avoir
identifiés et classés par ordre d’importance.
a)
Éviter
Pour éviter un risque, une entreprise peut se défaire d’une unité de production, d’une ligne
de produit, se retirer d’une zone géographique ou encore décider de ne pas s’y implanter.
Exemple
: En juin
2009, le gouvernement canadien a déclaré vouloir se retirer progressive
ment de la production d’isotopes médicaux (1/3 tiers de la production mondiale) qui permet
tent la détection de cancers et de maladies cardiaques. Cette décision a été prise en raison du
vieillissement de son réacteur nucléaire de Chalk River dont les activités ne sont plus toujours
fiables et prévisibles.
b)
R
éduire
Pour réduire les risques, plusieurs possibilités s’offrent à une entreprise, comme diversifier son
offre, rééquilibrer le portefeuille d’actifs pour réduire l’exposition à certains types de pertes
ou encore réaffecter le capital entre les différentes unités.
Exemple
: L’enseigne de prêt-à-
porter H&M affiche une hausse de 6
% de son chiffre d’affaires pour le premier semestre
2009 grâce à sa politique d’extension, comme cela est souvent le cas dans la distribution. Afin
de croître, 229 magasins ont été ouverts en 2008 et l’offre a été plus segmentée. Cependant, à
nombre de magasins comparables, la chaîne accuse un recul de 3
% de son chiffre d’affaires.
À un niveau plus opérationnel, dans son magasin emblématique du boulevard Haussmann
à Paris, les Galeries Lafayette ont réorganisé l’espace afin de pouvoir consacrer 6
000 mètres
Fiche
30
La gestion des risques
120
carrés aux chaussures (le plus grand du monde). Les chaussures représentent une valeur sûre
capable de générer du trafic et de booster les ventes en temps de crise.
Partager
Il s’agit de trouver un associé avec qui partager le risque. Cela peut prendre la forme d’un
accord de
joint-venture
des alliances de type
co-branding, co-marketing
des licences ou
de couvrir les risques par des instruments financiers et d’assurance.
Exemple
: Face à la pos
sible pandémie de grippe H1N1, les risques de contamination ont été écartés des contrats des
compagnies d’assurance comme pour les rassemblements sportifs ou les concerts. «
Du fait de
ce risque avéré, il ne relève plus de l’aléa et n’est donc plus assurable
», explique Olivier Matos,
du cabinet de courtage Aon France. Cependant, certaines assurances ont mis en place des
mesures préventives comme le télétravail, les masques, le plan de continuité des prestataires
afin de pouvoir continuer à fonctionner pour les activités essentielles, à défaut de pouvoir faire
valoir la responsabilité civile opérationnelle.
d)
Accepter
L’entreprise ne peut avoir d’autres choix que d’accepter certains risques qui correspondent à
son degré de tolérance au risque. Elle peut également s’auto-assurer contre certaines pertes
ou s’appuyer sur la compensation naturelle des pertes au sein de son portefeuille. En dimi
nuant l’endettement de la société et en augmentant ses fonds propres, les dirigeants peuvent
réduire l’exposition globale des actionnaires au risque.
Exemple
: En plus d’une politique
opérationnelle adaptée, Microsoft utilise beaucoup ses fonds propres afin de faire face aux
risques. Cette politique permet au groupe de ne pas accumuler les dettes et de disposer d’une
trésorerie importante (18
milliards de dollars environ). Cette situation lui offre une grande
flexibilité lorsque les coûts liés aux situations financières difficiles sont élevés. Cela permet
aussi de réduire les risques supportés par quelques-uns de ses hauts dirigeants possédant une
fraction substantielle de ses actions en circulation.
Le fait qu’une entreprise décide de mettre en place un dispositif efficace de gestion des ris
ques, ne lui permet pas d’avoir l’assurance absolue d’atteindre ses objectifs. En effet, plu
sieurs limitent peuvent entacher ce processus comme le jugement humain pouvant conduire à
prendre de mauvaises décisions (
v.
fiche
35
), des défaillances en raison d’une erreur humaine
(comme l’oubli ou une investigation pas suffisamment approfondie d’un responsable d’un ser
vice comptabilité), ou encore le rapport coût-bénéfices relatifs aux traitements envisagés pour
chaque risque. En effet, il n’est pas nécessaire de procéder au contrôle de stocks complexes
si les coûts des matières premières restent faibles. Enfin, la direction peut elle-même décider
d’outrepasser la gestion des risques afin d’augmenter le chiffre d’affaires, d’accroître artifi
ciellement la valeur d’une organisation préalablement à une introduction en bourse ou de
dissimuler une non-conformité aux exigences légales (
ex.
ce fut pour le cas pour Enron
Fiche
30
La gestion des risques
121
Séries américaines
: la grève des scénaristes
Le risque social a fortement touché l’industrie cinématographique américaine à travers la grève des scéna
ristes de séries et de films qui a duré plusieurs mois entre novembre
2007 et février
2008. Cette grève est
le résultat de négociations qui n’ont pas abouti à propos de la grille de rémunération des scénaristes et
notamment de son évolution concernant les nouveaux supports de diffusion comme les DVD ou Internet qui
représentent aujourd’hui une part important du chiffre d’affaires. Or, les
majors,
fortes de leur sentiment
d’invulnérabilité, ont rejeté cette demande.
i les chaînes de télévision ont eu plusieurs mois pour se préparer en raison des négociations en cours, elles
ont toutefois dû modifier leur grille de programmation suite à la grève générale. Par exemple, elles ont
plus eu recours aux émissions de téléréalité.
n effet, les scénaristes des programmes de téléréalité ne sont
pas soumis au même contrat que les scénaristes de séries et de films.
lles ont, en parallèle, été obligées de
rediffuser leurs émissions de
talk-show,
les premières touchées par la grève.
nfin, quant aux séries télévi
sées comme
Lost, Heroes
ou
Desperate Housewifes
, elles n’ont pu compter que sur les quelques épisodes
tournés par avance avant de devoir arrêter provisoirement la programmation, en attente de la reprise des
scénaristes.
Les pertes accumulées en raison de cette grève qui a pris fin le 12
février 2008 sont estimées à plus de deux
milliards de dollars pour l’industrie du divertissement.
lle a touché aussi bien les petites structures que les
grands studios hollywoodiens qui ont dû procéder à des licenciements, des abandons de projets, etc.
C’est la troisième grève la plus longue dans cette industrie après celles de
1960 et
1988, portant également
sur le partage des revenus.
122
Les théories de la complexité
et la gestion de l’instabilité
oints clefs
L’avantage concurrentiel est-il toujours un concept pertinent
? La complexité d’un environnement mondia
lisé, fait d’éléments multiples et interconnectés, entraîne l’instabilité
: changements de leadership, entrée
de nouveaux concurrents, destruction d’industries. Les entreprises doivent revenir à une organisation
simple, organique et réactive.
1.
LA
COM
PLEXI
TÉ
NT
RDÉ
PE
ND
CE
ABILI
TÉ
a)
Les théories de la complexité
L’interdépendance
. Issue de la biologie ou de la cybernétique, le principe de base de la com
plexité est que le comportement d’un ensemble ne peut être déduit aisément des propriétés de
ses parties, à cause des interdépendances qui lient ces dernières.
Exemple
: Prenons l’exemple
d’une foule réunie pour une manifestation. L’étude d’un individu isolé de ses voisins ne permet
pas de prédire les mouvements issus d’une perturbation de son équilibre. Une charge de la
police peut ainsi changer la structure de la foule, en termes de mouvements et de distance entre
chaque personne.
L’auto-organisation
. Les théories de la complexité insistent sur l’auto-organisation, que l’on
observe chez les poissons (
ex.
: dans la formation d’un banc
), chez les automobilistes (
lors d’un embouteillage
), mais aussi chez les consommateurs (
: lorsque le bouche à oreille
induit la diffusion d’un produit
), les investisseurs (
ex.
: avec l’explosion d’une bulle spécula
tive
) ou les organisations (
ex.
: lors de la formation de districts industriels
). Les équilibres (et
les déséquilibres) n’y sont alors pas déterminés par une autorité centralisatrice mais émergent
d’agents décentralisés.
L’appréhension de phénomènes macrocospiques
. Les théories de la complexité permettent
de comprendre comment des règles de comportement individuel simples peuvent aboutir à
des phénomènes macroscopiques, parfois contre-intuitifs.
Exemple
: Dans le conte d’An
dersen, «
Les habits neufs de l’empereur
», deux escrocs parviennent à duper un empereur, qui
erre nu en s’imaginant porter des habits magnifiques ne pouvant être vus par les imbéciles. Sa
cour, au sein de laquelle personne ne souhaite passer pour un idiot, feint de voir la splendide
parure. La cascade d’acceptation de cette croyance est finalement brisée par le rire innocent
d’un enfant devant l’empereur dénudé. Les mouvements boursiers de grande amplitude, les
faillites brutales d’entreprises (Enron, Lehman Brothers), la disparition d’industries (photo
argentique) peuvent être interprétés à travers cette métaphore.
b)
Les causes des
interdépendances
La mondialisation
. À la fois culturelle (
ex.
: avec l’émergence de marques mondiales comme
Sony ou L’Oréal
), environnementale (
ex.
: avec des problématiques globales comme le
réchauffement climatique de la planète
), technologique (
ex.
: les réseaux sociaux
) et écono
mique (
ex
: avec l’UE ou l’ALENA
), la mondialisation accroît les interdépendances entre les
individus, les pays et les entreprises.
Mobilité accrue des individus
. Les individus communiquent, voyagent et travaillent de plus
en plus hors de leur pays d’origine.
Exemple
: Un étudiant français peut faire une partie de
Fiche
31
Les théories de la complexité et la gestion de l’instabilité
123
ses études en Espagne (plus de 22
000 étudiants quittent chaque année la France pour un
campus européen), faire un stage en Angleterre pour finalement commencer à travailler en
Chine. Grâce à Facebook ou son téléphone portable, il restera connecté avec l’ensemble de
ses relations.
Importance des exportations
. Les pays sont de plus en plus dépendants de leurs exportations
et donc de la santé de l’économie de leurs voisins. La crise des subprimes et sa contagion à
tous les pays (des États-Unis au reste du monde) et à tous les secteurs d’activité (des ban
ques à l’industrie) montre à quel point la mondialisation rend les économies et les entreprises
interdépendantes.
Exemple
: En janvier
2009, la production industrielle de la Corée du Sud
a baissé de 25,6
% sur un an, ravagée par le recul des exportations de semi-conducteurs et
d’automobiles.
Interconnexion des entreprises
. Les entreprises sont de plus en plus connectées, de véritables
écosystèmes d’affaires se développent, communautés économiques ou clients, partenaires,
fournisseurs et concurrents se confondent. L’échange de données informatisées (EDI) permet
aux partenaires d’une même chaîne de valeur d’échanger des bons de commande, des fac
tures ou des avis d’expédition sans nécessiter d’intervention humaine et ce, d’un bout à l’autre
du monde.
Exemple
: Dans le nucléaire, Siemens est pour Areva un fournisseur (notamment
d’îlots conventionnels de centrales nucléaires), un partenaire (Siemens détenant en 34
% de
son capital) et un concurrent (à travers la co-entreprise de Siemens avec le russe Rosatom
visant à construire des centrales).
L’instabilité de l’environnement des entreprises
La densité des liens à travers le monde affecte les entreprises en augmentant l’instabilité.
au Texas
? La sensibilité aux conditions initiales, ou effet papillon, est une nouvelle donnée
stratégique. La fréquence et la nature des changements sont difficiles à prédire.
Exemple
L’hiver froid aux États-Unis de 2007-2008 a fait s’envoler le cours du brut et ainsi augmenté
les charges d’exploitation des compagnies aériennes du monde entier. De même, de simples
activistes en Afrique du Sud réclamant des médicaments génériques peuvent menacer les pro
fits des entreprises pharmaceutiques. Enfin, sur la seule année 2008, Natixis a perdu 90
% de
sa valeur, à la suite du non-remboursement de ménages américains modestes.
La pérennité de l’avantage concurrentiel
. Les industries aux importants effets de réseaux,
comme les secteurs des télécommunications ou des logiciels, sont soumises à des effets dés
tabilisateurs. Ainsi, un avantage concurrentiel peut durer une centaine d’années comme
quelques heures.
Exemple
: Google, valorisée plus de 200
milliards de dollars début 2008,
n’existait tout simplement pas dix ans plus tôt. L’émergence de la photographie numérique a
entraîné en dix ans la division par trente de la valorisation boursière de Kodak.
2.
ES
ON D
ABILI
TÉ
L’instabilité implique un changement de stratégie. Pour reprendre le titre de l’ouvrage de
Jason Jennings et Laurence Haughton paru en 2000, «
ce n’est pas le gros qui mange le petit,
mais le rapide qui mange le lent
». Les éléments suivants sont des clés de l’adaptabilité.
a)
D
es
règles simples
Paradoxalement, la complexité de l’environnement exige une simplicité de prise de décision
permettant des réponses rapides. La planification, reposant sur l’avis d’experts et l’analyse
exhaustive de scénario et débouchant sur un cadre précis et souvent conservateur, est dans ce
contexte une méthode inadaptée.
Fiche
31
Les théories de la complexité et la gestion de l’instabilité
124
Conserver sa flexibilité
. Les règles doivent permettre à l’entreprise de conserver sa flexibilité.
Exemple
: Dans sa stratégie de croissance externe, Cisco n’envisage d’acquérir que des entre
prises dont l’effectif est inférieur à 75 personnes, dont au moins 75
% d’ingénieurs. Chez Dell,
les divisions sont systématiquement scindées lorsque leur chiffre d’affaire dépasse un milliard
de dollars.
Explorer de nouvelles possibilités
. Ces règles simples doivent également orienter l’entreprise
vers l’exploration de nouvelles possibilités plutôt que l’exploitation des ressources existantes.
Exemple
: Chez Intel, l’allocation des capacités de production est réalisée en fonction de la
marge brute des produits et non de leur volume de vente, ce qui accélère le déclin des produits
confrontés à une concurrence forte. Le programme de 3M, baptisé 3M Accélération pose une
règle
: faire que 40
% du chiffre d’affaires du groupe soient réalisés à partir des ventes de pro
duits lancés depuis moins de quatre ans.
Garantir une cohérence interne
. Les règles doivent également être garantes du métier de
l’entreprise, d’une certaine cohérence interne.
Exemple
: Chez Lego, un nouveau jouet doit,
pour être lancé, avoir le look de la marque, être vecteur de créativité et source d’apprentissage.
Chez Miramax, un nouveau film doit se centrer sur une émotion principale (comme l’amour
pour The Crying game ou l’envie pour le talentueux Mr. Ripley) et posséder un héros avec des
failles (tel Joseph Fiennes dans Shakespeare in Love).
Pouvoir se retirer facilement
. La simplicité doit permettre de quitter rapidement une activité,
en évitant l’escalade de l’engagement.
Exemple
: Chez le Danois Oticon spécialisé dans les
implants auditifs, un projet est immédiatement abandonné sur la décision d’un seul acteur.
b)
U
ne
organisation organique
Dans une organisation organique, il n’existe pas de procédure de contrôle hiérarchique, la
décision est répartie sur l’ensemble des membres sans pilote. La forme de la structure est
dynamique, elle émerge des interactions entre ses membres. Sur des marchés turbulents, la
stratégie consiste donc juste à choisir une bonne équipe de managers et à leur donner une
grande liberté.
Exemple
: Au sein des clubs de basket de NBA, de nombreuses équipes fonc
tionnent avec des systèmes de jeu figés, qui indiquent à chacun les positions à occuper et
les actions à entreprendre. Le coach Phil Jackson a remporté neuf titres (avec les Chicago
Bulls et les Los Angeles Lakers) grâce à un système de jeu, l’attaque en triangle, fondé sur la
liberté donnée à chaque joueur d’évoluer sur le côté fort (car composé de trois joueurs) du ter
rain jusqu’à l’émergence d’une position de tir favorable. Chez Microsoft, les équipes sont, au
maximum, composées de 200 programmeurs. Dans le pôle R&D de Cisco comme chez 3M,
les ingénieurs ont 15
% de leur temps pour travailler un projet personnel.
U
n bon timing dans la prise de décision
Adaptation à l’environnement
. L’occurrence des changements est imprévisible. Une entre
prise doit donc être capable de transformations rapides permettant de rester en cohérence
avec son environnement.
Exemple
: Dans le secteur des télécommunications, Nortell impose
à ses équipes un temps de développement pour chaque nouveau produit inférieur à 18 mois.
Renault a lancé 8 véhicules particuliers entre
1945 et
1965, 17 entre
1965 et
1985, 14 entre
1985
et
1997 et 14 de 1997 à 2005 et 26 entre
2006 et
2009.
Alternance de type de changements
. Le monde de l’entreprise est fait d’une succession de
changements mineurs et majeurs. Un bon timing consiste donc à alterner changements fré
quents de faible amplitude et des changements rares d’importance.
Exemple
: L’entreprise
Amazon a, au cours de son histoire, fait évoluer marginalement son business model
: enrichis
sement de la base de livres disponibles, internationalisation ou développement de nouveaux
Fiche
31
Les théories de la complexité et la gestion de l’instabilité
125
outils de personnalisation du site. Mais Amazon a également effectué des mutations radicales
transformation en site généraliste vendant des livres comme du linge de maison, des accessoires
pour animaux ou des services Web aux entreprises, dématérialisation du livre lui-même avec
le Kindle (livre électronique qui permet de se connecter à Internet pour télécharger des livres
numérisés, journaux et magazines, vendus en ligne).
IBM
: l’éléphant agile
À l’origine, la force d’IBM réside dans sa créativité. L’entreprise a, par exemple, inventé le langage Fortran
et le disque dur, la même année en 1957. À la fin des années 1980, Big Blue a 400
000 employés destinés à
dominer l’industrie informatique. Mais dans le même temps, IBM n’est plus capable de fabriquer l’intégralité
des composants de ses PC et doit passer commande de circuits intégrés à Intel, de logiciels et O
à Microsoft.
De plus, IBM est le spécialiste des gros systèmes informatiques qui concentrent toute la puissance d’un parc
d’ordinateurs dans une seule machine colossale, un marché en déclin.
Dans les années 1990, pendant 8 années consécutives, l’entreprise accumule les pertes qui atteignent 8
mil
liards en 1993 et ses effectifs fondent à 250
000 personnes. Le marché a évolué si rapidement et s’est frag
menté en un si grand nombre de niches que la structure traditionnelle de planification et de contrôle d’IBM
est devenue incapable de réagir assez vite. Big Blue fut alors qualifié de «
pachyderme de l’informatique
».
es stratégies de produits étaient avant tout développées par la maison mère américaine. Au sein de chaque
filiale, les divisions commerciales n’avaient aucune flexibilité et des objectifs annuels de chiffre d’affaires,
d’effectifs et de dépenses leur étaient imposés. Ainsi, en raison de cette hiérarchie écrasante, IBM voyait sa
créativité diminuer et ses dirigeants étaient incapables de dessiner l’avenir du groupe.
Dans les années 2000, Big Blue met le cap sur les services et les logiciels. Pour y parvenir, la croissance externe
fut privilégiée.
ntre
2000 et
2008, IBM a réalisé plus de 100 acquisitions (PWC Consulting, Lotus, Tivoli,
ational, etc.) et multiplié les partenariats (avec Dassault
ystèmes sur la gestion du cycle de vie des pro
duits,
amsung sur les puces informatiques,
ealNetworks dans l’audiovisuel professionnel ou Philips pour
les puces
FID). Les domaines d’activité stratégiques furent autorisés à expérimenter de nouvelles offres et à
développer les caractéristiques entrepreneuriales nécessaires à l’innovation. Le pouvoir fut localisé au niveau
opérationnel. Plus de 4
000 brevets furent déposés, dont 70
% dans le domaine des logiciels et des services.
2008, IBM a réalisé plus de 8
milliards d’euros de profits et compte plus de 350
000 employés.
126
La théorie néo-institutionnelle et
le comportement des entreprises
oints clefs
La
théorie néo-institutionnelle souligne l’importance, pour une organisation, de ne pas seulement être
efficace et efficiente mais aussi d’être considérée comme légitime. Pour cela, les organisations ont tendance
à adopter des comportements similaires.
1.
CHA
ORG
ISA
ONN
EL
OMM
IVEA
U D’
AL
SE
L’une des idées de la théorie néo-institutionnelle est que l’ensemble des relations qu’entretien
nent les responsables d’une organisation, dans l’exercice de leurs activités, avec les acteurs de
l’environnement constitue un champ organisationnel. Ce niveau d’analyse permet de prendre
en compte, non seulement les pressions économiques et concurrentielles mais aussi les pres
sions institutionnelles qui viennent influencer le comportement des organisations (DiMaggio
et Powell, 1983).
Prise en compte de la totalité des acteurs pertinents
L’intérêt de ce niveau d’analyse est de
focaliser l’attention sur la totalité des acteurs pertinents ayant une logique de fonctionnement
propre et d’être une notion plus large que le modèle des 5+1 forces de Porter ou le réseau de
valeur.
Exemple
: Il est possible de distinguer, dans le cas de la presse quotidienne parisienne, cinq
catégories d’acteurs. À l’instar de l’analyse Porterienne, sont pris en compte les concurrents (les
éditeurs de presse quotidienne payante comme Le Parisien), les fournisseurs (les Nouvelles
Messageries de la Presse Parisienne (NMPP) qui sont chargées d’assurer la distribution de
la presse en France), les clients (les annonceurs publicitaires qui assurent le financement de
la presse), l’État qui se tient garant de la pérennité de la presse à travers des aides directes et
indirectes mais aussi un acteur qui est pris en compte dans cette analyse
: le syndicat du Livre
qui est une puissante institution représentant les ouvriers (Trouinard, 2004).
Influence des organisations les plus importantes
. Les organisations les plus importantes
jouent un rôle prépondérant au sein de leur champ organisationnel puisqu’elles peuvent
influencer les manœuvres des autres entreprises.
Exemple
: Dans le cas de la presse quotidienne parisienne, l’arrivée de nouveaux entrants en
2002 comme
Metro
ou
20 Minutes
a remis en question la logique de fonctionnement de ce
champ. Cependant, face aux pressions de l’organisation dominante qu’est le syndicat du livre,
20 Minutes
a signé un accord avec
Le Monde
et
Metro
avec
France Soir
afin d’imprimer
partiellement sur leurs rotatives leurs journaux.
2.
ND
CE
OMOR
PHIS
Le concept d’isomorphisme permet d’expliquer la tendance à la conformité des organisations
qui sont confrontées aux mêmes conditions environnementales pour des raisons de nature
différente de la compétition. Cela permet, de comprendre la stabilité d’un champ organisa
tionnel (DiMaggio et Powell, 1983
; Powell, 1991). Trois types d’isomorphisme sont identi
fiés.
Fiche
32
La théorie néo-institutionnelle et le comportement des entreprises
127
a)
Isomorphisme coercitif
Les organisations doivent se soumettre à des contraintes légales et réglementaires qui,
in fine
conduisent à leur faire adopter des comportements homogènes. De plus, si elles refusent de s’y
soumettre, elles peuvent être sanctionnées par un tiers comme une agence gouvernementale.
Exemple
: Le droit individuel à la formation (DIF) a pour objectif de permettre à tout salarié
de se constituer un crédit d’heures de formation de 20
heures par an, cumulable sur six ans
dans la limite de 120
heures. Même s’il n’est pas encore prévu de sanction dans le texte de loi
instituant le DIF, les entreprises ont progressivement mis en place ce droit pour les salariés.
b)
Isomorphisme normatif
Le phénomène de professionnalisation, à travers des dispositifs d’éducation ou la croissance
des réseaux professionnels au travers desquels des modèles organisationnels se diffusent,
conduit les entreprises à adopter les mêmes normes.
Exemple
: Dans le secteur comptable, l’association professionnelle qu’est l’Ordre des Experts
Comptables (OEC) détient un pouvoir déterminant. Elle contrôle non seulement la formation
à travers la validation des diplômes nécessaires pour devenir comptable ou expert-comptable,
mais aussi l’évolution de la profession. Ainsi, les mêmes pratiques comptables sont apprises et
diffusées auprès de toutes les entreprises, ce qui conduit à une normalisation des procédures.
Isomorphisme mimétique
En situation d’incertitude, les organisations ont tendance à adopter des réponses standards
et à suivre un modèle, souvent une entreprise perçue comme légitime ou très performante (le
leader
du secteur, par exemple). Ce phénomène se rapproche des modèles plus utilitaristes
herding
behavior
en finance.
Exemple
: Dans l’industrie musicale, il est très difficile de prédire un succès et de connaître
à l’avance quels sont les disques qui vont plaire au public. Pour faire face à cette situation
de grande incertitude, les programmateurs de radios musicales tendent à diffuser les mêmes
chansons, que ce soient entre les grandes radios musicales comme NRJ ou Fun Radio ou les
radios locales qui imitent le comportement des grandes radios qui, elles, testent les chansons.
3.
ECHE
CHE
É
G
I
I
M
I
É
La légitimité est définie comme un jugement social d’acceptation, de convenance par rapport
à un système de normes, valeurs, croyances, et/ou de désirabilité.
a)
D
ifférentes formes de légitimité
Deux formes de légitimité organisationnelle sont identifiées (Aldrich et Fiol, 1994).
Légitimité cognitive
. Elle correspond au fait d’être considéré «
comme allant de soi
». Par
exemple, afin d’évaluer une nouvelle entreprise, notamment au moment d’une levée de fonds,
la formation de l’entrepreneur est l’un des critères sur lequel s’appuient les investisseurs ou
les banques.
Exemple
: Premier site musical en France, Deezer permet d’écouter de la musique en ligne
gratuitement et de manière légale. Pour financer le développement de cette
start-up
, des
actionnaires comme Xavier Niel (Free) ou les frères Rosenblum (Pixmania) ont accepté d’en
devenir actionnaires et de faire confiance aux deux fondateurs dont Johnatan Benassaya,
ancien étudiant de l’Essec.
Légitimité socio-politique
. Ce type de légitimité repose sur le consentement et correspond à
la conformité d’une nouvelle forme aux principes reconnus ou aux standards et règles acceptés
par les principales parties prenantes, public,
leader
d’opinion ou officiels.
Fiche
32
La théorie néo-institutionnelle et le comportement des entreprises
128
Exemple
: L’association Max Havelaar, qui n’achète ni ne vend aucun produit, gère un label
apposé sur des produits de différentes marques qui assurent, au consommateur, le respect des
critères du commerce équitable pour la production desdits produits.
b)
Acquisition de la légitimité
La légitimité constitue une ressource particulière pour l’organisation et ce, pour trois raisons
principales
: elle favorise la survie de l’organisation, l’accès aux ressources et permet d’attirer
la confiance des parties prenantes externes. Ainsi, les organisations ne cherchent pas seule
ment à être efficaces ou efficientes mais aussi à être considérées comme légitimes.
Stratégie d’adaptation
. L’organisation cherche à être en conformité avec les demandes et les
attentes des structures sociales existantes.
Exemple
: Lors de la création d’une entreprise, il
est recommandé aux entrepreneurs de choisir un nom, un statut juridique, de s’enregistrer
auprès du Greffe du Tribunal de Commerce afin d’obtenir son numéro d’immatriculation (K
ou Kbis) mais également auprès de la chambre de commerce et d’industrie qui contribuent à
faciliter et à accélérer le parcours administratif des créateurs d’entreprise tout en les accompa
gnant dans leur projet.
En suivant ces règles, il est plus facile pour une nouvelle entreprise qui évolue dans des struc
tures sociales dans lesquelles les
normes, valeurs, modèles sont déjà bien établis d’être consi
dérée comme légitime.
Stratégie de sélection
. L’organisation sélectionne l’environnement qui lui est le plus favo
rable, c’est-à-dire celui dont les valeurs et les croyances sociales sont les plus proches des
siennes, comme une localisation géographique particulière.
Exemple
: À la fin des années
1990, le quartier parisien du Sentier est devenu le symbole de la nouvelle économie française.
En trois ans, environ 300 start-up se sont localisées dans ce fief historique de l’industrie tex
tile. Rapidement labellisé «
Silicon Sentier
», le quartier a ensuite connu une phase de déclin
suite à l’éclatement de la bulle Internet. Parallèlement, même si l’entreprise Apple Computer
est présente mondialement, elle choisit son marché de produit en accord avec sa culture infor
melle. Que ce soit pour son premier Macinstoch ou aujourd’hui avec l’Iphone, Apple a sélec
tionné un domaine dans lequel elle pouvait réussir et a proposé des produits un peu décalés, au
design original qui répondent aux attentes d’un certain public (
Think Different
Stratégie de manipulation
. L’organisation réalise des changements dans l’environnement afin
d’apparaître en conformité avec celui-ci. Pour cela, elle peut s’appuyer sur des actions symboli
ques afin de créer une image de l’organisation conforme aux valeurs sociales.
Exemple
: Pour
lever des fonds, les nouvelles entreprises de biotechnologie ne peuvent promettre des profits
importants à court terme. Elles ont un chiffre d’affaires moyen trois fois moins élevé que la
moyenne enregistrée pour les entreprises ayant une activité interne de R&D. Pour pallier cette
difficulté, ces entreprises promettent des découvertes scientifiques importantes. Ceci a notam
ment été le cas pour la
start-up
de biotechnologies, TxCell, créée en avril
2001 à Valbonne
(Alpes Maritimes), qui a eu besoin de quatre années pour prouver l’efficacité de ses lympho
cytes T regulateurs sur le traitement de maladies auto-immunes comme la sclérose en plaque.
Pour faire face aux nombreuses critiques soulignant le caractère déterministe, c’est-à-dire
l’incapacité à prendre en compte l’action, et une vision statique avec peu d’intérêt porté au
changement, un nouveau concept a été introduit par la théorie néo-institutionnelle, celui d’en
trepreneur institutionnel.
Exemple
: La création et le développement de l’activité commerciale
de l’observation de baleines sur la côte ouest du Canada n’est pas uniquement le résultat d’une
évolution des mentalités (passant de la vision des baleines de Moby Dick à Sauvez Willy) mais
aussi du rôle d’acteurs locaux qui ont joué le rôle d’entrepreneur institutionnel, comme John
Fiche
32
La théorie néo-institutionnelle et le comportement des entreprises
129
Cyprus qui, au lieu d’utiliser des bateaux rapides pour réaliser des tours d’aventure, a plutôt
favorisé l’utilisation de petits bateaux et développé l’écotourisme.
Leclerc
: des espaces culturels à la recherche de légitimité
Créé en 1995, il existe aujourd’hui plus de 145
spaces Culturels
Leclerc en France qui emploient plus de
800
personnes pour un chiffre d’affaires en 2007 de 646
millions d’euros. Même si selon Michel-
douard
Leclerc, «
nous avons mené naguère, par nos prix pratiqués, le combat contre l’élitisme. Nous continuons dans
ce sens, celui d’un plus large accès du public à la culture, en lui offrant maintenant la dimension proximité
»,
cette enseigne s’attache à être considérée comme légitime par les acteurs du champ et à en adopter de nom
breuses normes et valeurs.
Afin de ne pas être perçu comme un supermarché mais comme un lieu de culture et d’échange entre artistes
et public, de nombreuses animations culturelles sont régulièrement organisées
: séances de dédicace,
débats littéraires, expositions, concerts à l’instar des chaînes comme la Fnac, Virgin ou les grandes librairies.
Parallèlement, les
spaces Culturels parrainent des festivals au niveau national comme le festival international
de la bande dessinée d’Angoulême.
Face à la moisson de prix littéraires dont le plus prestigieux est le Prix Goncourt, Les
spaces Culturels
Leclerc
ont créé deux prix
: «
Le roman des libraires
Leclerc
» en 2003 qui récompense un roman francophone sans
exclusion de genre et «
Le Prix Landernau
» en 2008 qui reflète des valeurs d’ouverture.
Concernant l’offre, les
spaces Culturels s’attachent à faire figurer dans leur catalogue quelques inédits
comme les éditions Bragelonne spécialisées en science-fiction afin d’apporter de la diversité à côté des incon
tournables
best-sellers.
nfin, concernant l’aménagement de l’espace, il a été fait appel à l’agence de design Carré Noir afin de
réchauffer l’ambiance générale des magasins. Des coins lecture ou des bornes d’écoute ont été installés, à
l’instar des réseaux de distribution spécialisés, et une mascotte a été créée afin que les plus petits puissent
reconnaître l’espace qui leur est dédié, comme à la Fnac
veil et Jeux.
130
La théorie des jeux
et l’interaction stratégique
oints clefs
La
théorie des jeux permet de modéliser les décisions et de prévoir leur résultat dans des conditions d’inte
raction stratégique. À partir de la compréhension des interactions entre différents joueurs sur un marché,
une entreprise peut mettre en place des stratégies gagnantes. Un jeu, représenté sous forme de matrice ou
d’arbre, comporte trois éléments
: les joueurs, les règles (stratégies possibles) et les gains associés à chaque
combinaison de stratégie.
1.
ES
LE
UR D
SI
ON
TR
TÉG
QU
Boeing doit-il baisser le prix de son 747 face à la concurrence de l’A380
? Apple doit-il entrer
sur le marché du livre électronique suite à l’arrivée du Kindle d’Amazon
? Lorsqu’ils abordent
de tels problèmes, Boeing et Apple doivent intégrer la réaction prévisible de leur concurrent.
Dans ces circonstances, le «
meilleur coup
» que peut jouer le stratège dépend directement des
actions choisies par l’autre joueur.
a)
Les jeux simultanés
Les archétypes de jeux dans lesquels les joueurs prennent leur décision en même temps sont
représentés par des matrices, en voici deux exemples
ilemme du prisonnier
prévenu
Bataille des sexes
Femme
énonce
ie
Football
héâtre
prévenu
énonce
(2,2)
(10,0)
Homme
Football
(10,5)
(2,2)
ie
(0,10)
(5,5)
héâtre
(0,0)
(5,10)
Dans le «
dilemme du prisonnier
», deux criminels présumés sont arrêtés par la police. Le
procureur leur propose un marché
: celui qui dénonce l’autre échappera à tout châtiment
tandis que l’autre sera condamné à une lourde peine de prison. S’ils se dénoncent l’un l’autre,
ils risquent tous deux de passer un bon nombre d’années en prison. Mais, la stratégie domi
nante, et donc l’équilibre de Nash, est une dénonciation mutuelle.
Exemple
: Nintendo a
annoncé en septembre
2009 une baisse de 20
% du prix de sa console Wii. Microsoft et Sony
ont également baissé les prix de leurs consoles, la Xbox 360 et la Playstation
3. Il s’agit d’une
stratégie perdant-perdant (le coût d’une console étant en moyenne supérieur de 40
% à son
prix de vente).
Dans la «
bataille des sexes
», les joueurs veulent coordonner leurs actions, mais également
imposer leur point de vue. Un mari et sa femme doivent décider comment organiser leur
soirée. Le mari préfère assister à un match de football tandis que sa femme souhaite aller au
théâtre. Mais, pour tous les deux, ce qui compte avant tout, c’est être ensemble.
Exemple
Dans le cas de l’harmonisation des chargeurs de téléphones portables en Europe en 2010, les
équipementiers veulent coordonner leurs standards respectifs, mais chacun souhaite que sa
propre technologie soit retenue.
Fiche
33
La théorie des jeux et l’interaction stratégique
131
b)
Les jeux séquentiels
Un jeu dans lequel les joueurs prennent leur décision tour à tour est représenté par un arbre,
qui clarifie la séquence des actions et l’information dont on dispose à chaque nœud. Dans ce
type de jeu, il convient de pratiquer l’induction en amont (choisir sa stratégie en fonction de
l’anticipation des réponses de l’autre joueur).
2 exemples de jeux séquentiels
Pas d’entrée
Entreprise 2
Entreprise 1
Irlande
Irlande
Irlande
Dans le jeu du «
monopole et entrant potentiel
», le premier joueur décide d’entrer ou de
ne pas entrer sur un marché. En cas d’entrée, le second décide de s’accommoder de l’entrée
(sans modifier ses choix marketing par exemple), partageant ainsi les gains avec le nouvel
entrant, ou de mener une politique de prédation (par une baisse de prix par exemple), détrui
sant ainsi de la valeur pour le nouvel entrant mais également pour lui-même. La stratégie
du monopole est de dissuader l’entrant potentiel d’effectivement entrer sur son marché, à
travers la menace de la prédation.
Exemple
: En 2000, des prix «
anormalement bas
» ont été
pratiqués par GlaxoSmithKline France sur 43 marchés hospitaliers, pour la vente du Zinnat,
un antibiotique utilisé avant les opérations chirurgicales. Selon le Conseil de la concurrence
Cette politique de prédation s’est inscrite dans une stratégie globale d’intimidation qui visait
à décourager les génériqueurs d’entrer sur le marché plus large des spécialités hospitalières, en
se construisant une réputation d’agressivité sur les prix.
La crédibilité des joueurs est essentielle. S’engager à l’avance dans une action susceptible de
devenir irrationnelle une fois que leurs concurrents auront bougé leurs pions implique de
se forger une réputation (
: Microsoft engage systémiquement des ressources colossales
pour pénétrer un nouveau marché ce qui limite la réaction des concurrents
) ou de brûler ses
vaisseaux (ce qui permet de rendre une décision stratégique irréversible,
ex.
: à la manière du
conquistador Cortès qui coula sa flotte en 1519 après avoir prix pied au Mexique et obtenu
ainsi la reddition des Aztèques, convaincus qu’ils ne pourraient échapper à une guerre des
tructrice
Dans le jeu du «
sponsoring
», les joueurs choisissent tour à tour une équipe de football à
laquelle associer leur marque. Leur gain dépend de la visibilité de l’équipe (forte pour la
France, faible pour l’Irlande dans ce jeu) et du nombre de sponsors présents par équipe
(mieux vaut être le seul présent). Dans ce jeu, l’entreprise qui préempte la meilleure équipe
en premier tire du jeu la plus grande valeur, l’autre n’ayant pas intérêt à faire le même choix.
Dans le monde des affaires, il s’agit donc prendre une décision stratégique avant son concur
rent.
Exemple
: Malgré le succès récent de la Smart fortwo du groupe Daimler (134
700 unités
en 2008 pour une croissance annuelle de 39
%), aucun concurrent n’a attaqué le marché de la
voiture deux places, occupé depuis 1996 par le groupe Daimler.
Fiche
33
La théorie des jeux et l’interaction stratégique
132
2.
LA PORTÉ
T LES
LI
ES
LA
ÉOR
IE
ES
a)
L’étude des dynamiques de
coopération
Axelrod, dans son étude des jeux répétés (le même jeu, comme le dilemme du prisonnier,
est réitéré plusieurs fois avec les mêmes joueurs), fait la description suivante de la guerre
de tranchées de 1914-1918
: «
Lorsque les positions se sont stabilisées, la non-agression s’est
installée spontanément en de nombreux endroits du front. Au moment des repas puis entre 8
et 9
heures du matin, période réservée aux affaires privées. Durant l’été 1915, un soldat a fait
remarqué que cela aurait été un jeu d’enfant d’attaquer la route qui menait aux tranchées de
l’ennemi, encombrée de camions de ravitaillement et de citernes, et de faire un massacre. En
réalité, le silence régnait. Car si l’on empêche l’ennemi de s’approvisionner, sa réaction sera
simple, il en fera de même avec vous
».
Les jeux répétés permettent d’établir les conditions favorables à une coopération tacite
Horizon de long terme
. Une collusion entre les joueurs n’est intéressante que si le gain à
court terme de la trahison peut être compensé par des pertes futures liées à une situation non
coopérative.
Exemple
: Sur le marché de la trottinette, le cycle de vie «
feu de paille
» du pro
duit lié à un effet de mode en 2000 (plus de 10
millions de produits vendus contre seulement
1,5
million en 1999 et 4
millions en 2001) a été la cause de trahisons multiples. Le pionnier
MMS a, par exemple, contourné ses accords avec K2 pour faire produire ses modèles par un
sous-traitant chinois, JDcorp, qui a ensuite rompu les contrats de sous-traitance en produi
sant sous sa marque les modèles de MMS.
Stratégie donnant-donnant
. Dans un jeu coopératif, un joueur est prêt à coopérer si l’autre
coopère également. Pour atteindre cette dynamique vertueuse, un joueur ne peut pas être
envieux (ne pas comparer ses gains à ceux de l’autre joueur mais à ceux que l’on aurait eus
avec une autre stratégie), accorder le bénéfice du doute à l’autre joueur en commençant à
coopérer, et pratiquer la réciprocité dans la coopération comme dans la trahison.
Exemple
En juin
2007, le PDG d’Universal Music (filiale de Vivendi) a annoncé le non-renouvellement
de son contrat avec iTunes
: «
le partage de la valeur entre Apple et les distributeurs et artistes
est indécent
». En cas de rupture définitive, les deux entreprises seraient perdantes
: Universal
perdrait un important canal de distribution (70
% de la musique en ligne) et iTunes une part
conséquente de son contenu (15
% des ventes de musique). Au lieu de céder, Apple a annoncé
en août
2007 qu’Itunes ne distribuerait plus les vidéos de NBC Universal (dont Vivendi est
propriétaire à 20
%).
b)
La
rationalité limitée des joueurs
En 1982, des psychologues ont inventé le jeu de l’ultimatum
: 100
euros sont confiés à un sujet
», qu’il doit partager avec un sujet «
». «
» peut décider comme il le souhaite de la part
qu’il va accorder à «
», mais si «
» refuse le partage, personne ne gagne rien. La théorie
des jeux classique indique que «
» a intérêt à accepter n’importe quelle somme plutôt que de
tout perdre. Sur les expérimentations réalisées, toutes les propositions inférieures à 40
euros
furent refusées. Les notions de justice et d’équité sont donc prises en compte par les joueurs,
qui peuvent prendre des décisions plus guidées par l’émotion que par la raison.
Exemple
: En
avril
2006, Wahaha est accusé par Danone de créer des sociétés hors coentreprise et d’utiliser
illégalement la marque commune. À la lumière des acquisitions par Danone de nombreux
de ses concurrents, Wahaha a indiqué qu’elle avait été déçue du fait que Danone n’avait pas
fait suite à son ordonnance d’exploration commune des marchés prévue dans le contrat de
coentreprise. Dans ce contexte d’injustice ressentie de part et d’autre, aucune conciliation n’a
Fiche
33
La théorie des jeux et l’interaction stratégique
133
pu voir le jour jusqu’en septembre
2009, après 37 cas portés devant les tribunaux chinois et
internationaux, tous gagnés par Wahaha.
Les résultats des jeux sont sensibles aux hypothèses émises par l’auteur du modèle. L’intérêt
de la théorie des jeux est de donner une idée de la structure de l’interaction entre les partici
pants. Il s’agit non seulement d’apprendre la bonne façon de jouer mais encore de comprendre
les possibilités existantes et les conséquences de changement du jeu.
Comment une organisation peut-elle changer le jeu
Changer les joueurs
Les joueurs peuvent être des concurrents, des fournisseurs ou des consommateurs. Favoriser l’entrée de nou
veaux acteurs peut ouvrir des stratégies gagnantes.
Exemple
: Aux États-Unis, le brevet détenu sur l’aspar
tame par Monsanto (marque Nutrasweet) expira en 1992. Anticipant l’expiration du brevet, Coca-Cola incita
quelques années plus tôt une entreprise hollandaise à construire une usine capable de fournir l’édulcorant
nécessaire à son cola
light
. Le directeur marketing avait déclaré
: «
chaque entreprise aime avoir au moins
deux fournisseurs
». Une fois l’usine prête, le nouvel entrant essaya sans succès faire affaire avec Coca, qui
avait déjà renégocié un contrat de long terme avec Monsanto. L’entrée d’un fournisseur supplémentaire avait
permis à Coca d’accroître son pouvoir vis-à-vis de Monsanto.
Changer les
règles
Quelle que soit sa nature (économique, sociale ou juridique), aucune règle n’est immuable. Une entreprise
peut contribuer, à travers des actions de
lobbying
, de communication ou de recherche, à changer les règles
du jeu.
Exemple
: Dans les années 1980, Canon est entré sur le marché des photocopieurs, alors sous la domi
nation de Xerox. Après avoir identifié trois règles de concurrence implicites suivies par Xerox (produire les
machines les plus grosses et les plus rapides, offrir les services les plus fiables, faire des bénéfices sur le service
après-vente), Canon a défini de nouvelles règles (produire les machines les plus petites et les moins chères,
offrir les machines les plus fiables, faire des bénéfices sur les ventes des cartouches de toner jetables).
n 2009,
Xerox tente d’intégrer une nouvelle dimension au jeu
: l’écologie. Xerox propose ainsi de l’encre solide (élimi
nant ainsi les cartouches) et du papier auto-effaçable (en une nuit, une feuille utilisée redevient vierge).
Changer les gains
Alors que de nombreuses interactions concurrentielles consistent en des jeux perdant-perdant, comme les
guerres de prix ou les campagnes de communication, certaines décisions permettent d’enclencher des cercles
vertueux.
Exemple
: À partir de 2010, AirFrance va remplacer sur ses vols 40 sièges de la cabine
Économique
par 22 sièges
Premium Voyageur
(inclinaison à 123°, assise de 48
cm et accoudoirs de 10
cm). Cela permettra à
Air France d’augmenter le prix de ces 22 sièges et d’assurer un meilleur remplissage des sièges économiques
restant. Par ailleurs, si les concurrents imitent l’action d’AirFrance, cette stratégie deviendra gagnant-ga
gnant, réduisant les surcapacités du secteur.
134
L’écologie des populations
et la mort des organisations
34
oints clefs
Quelle est l’origine de la diversité des entreprises
? Au sein d’une population donnée, les entreprises sont
sélectionnées par leur environnement. De nouvelles entreprises innovantes remplacent les anciennes deve
nues progressivement inadaptées, instituant de nouvelles formes d’organisation. Dans la
théorie de l’éco
logie des populations, le
changement est le résultat de la naissance et de la mort des entreprises. À cet
égard, le rôle des phénomènes d’adaptation des entreprises semble sous-estimé.
1.
RÉ
SE
NT
ON D
’É
OG
IE
ES
LA
ON
a)
La métaphore biologique
Inspiré des travaux de Darwin sur l’évolution des espèces biologiques, l’écologie des popula
tions met en avant trois principaux mécanismes pour expliquer le changement dans les entre
prises
La diversité génétique des entreprises
Quand elles naissent, les nouvelles entreprises amè
nent des caractéristiques différentes au sein de leur population.
Exemple
: En 2003, une
nouvelle entreprise bouscule le marché des chèques cadeaux avec un concept innovant
: des
coffrets thématiques contenant des prestations de loisirs (courts séjours, restauration, instituts
de beauté, etc.). Weekendesk (aujourd’hui Smartbox en France), qui avait réalisé 3,5
millions
d’euros de chiffre d’affaires en 2003 atteint 242
millions d’euros en 2008.
Une faible
capacité d’adaptation
Les entreprises éprouvent des difficultés à évoluer de
manière suffisamment rapide pour s’adapter à l’environnement. Cette inertie peut être liée à
des facteurs internes (rigidité de la culture et des structures de l’entreprise, actifs spécifiques
non redéployables, blocages politiques) et externes (barrières à l’entrée et à la sortie, réaction
des concurrents, etc.).
Exemple
: En février
2008, AOL a annoncé la fin de Netscape. Le
premier navigateur Web représentait pourtant 80
% du marché en 2005. Mais il a été victime
de la concurrence d’Internet Explorer. Le navigateur de Microsoft était intégré dans le système
d’exploitation Windows, qui équipe 90
% des ordinateurs.
La sélection naturelle
. Au sein d’une population, des entreprises apparaissent et disparais
sent constamment. Elles sont sélectionnées, en fonction de leur adéquation à l’environne
ment
Exemple
: Dans un contexte de crise, la France devrait enregistrer 70
000 faillites et
400
000 créations d’entreprises fin 2009.
b)
Les populations d’entreprises
Une population est un ensemble d’entreprises ayant des caractéristiques communes au sein
d’un système délimité (défini par l’État, le marché, la géographie, etc.). De manière non
exhaustive, il est possible d’identifier les populations, voire les agrégats de populations (com
munautés) suivants
Le
secteur d’activité (ou industrie)
. C’est un groupe d’entreprises concurrentes proposant des
biens ou des services remplissant les mêmes fonctions.
Exemple
: Le secteur des moteurs de
recherche sur le Web est dominé en 2009 par Google, suivi de Yahoo Search, Baidu et Bing
(Microsoft). Dans le secteur des moteurs de recherche d’entreprise, qui scrutent non seulement
Fiche
34
L’écologie des populations et la mort des organisations
135
Internet mais aussi l’intranet, Google Search Appliance n’est qu’un concurrent parmi d’autres
derrière FAST et Autonomy.
Les
groupes stratégiques
. Un groupe stratégique est un sous-ensemble du secteur d’activité
regroupant les entreprises qui poursuivent des stratégies similaires.
Exemple
: En 2009, le
marché des moteurs de recherche d’entreprise compte trois groupes stratégiques
: Vivisimo
Velocity, Exalead et Sinequa qui se distinguent par leur rapidité d’exécution, FAST (Microsoft
depuis 2008) et Autonomy qui ont une large couverture fonctionnelle (c’est-à-dire qu’ils ana
lysent non seulement les documents et les mails, mais aussi les enregistrements audio et vidéo),
et enfin, la suite open source Lucene, Nutch et Solr qui est peu onéreuse, mais doit être com
plétée par des extensions, notamment de sécurité.
Les
filières industrielles
. Une filière industrielle désigne une chaîne d’activités aboutissant à
la mise à disposition d’un bien ou d’un service. L’ensemble des entreprises de la filière sont en
compétition pour le partage de la marge globale.
Exemple
: En septembre
2009, le gouverne
ment français a annoncé la création d’un fonds de 20
millions d’euros destiné au développe
ment de la filière du bois. Cette dotation sera destinée à soutenir les secteurs de la scierie, de la
construction et de la production d’énergie. Les marchés de la construction en bois et du bois
de chauffage sont en croissance, notamment grâce aux qualités écologiques de ce matériau et
combustible bon marché.
Les
professions
Une profession désigne un ensemble de personnes exerçant un même métier
et organisées en groupe professionnel. Les individus composant ces groupes professionnels
possèdent un savoir technique et doivent suivre un ensemble de règles
Exemple
: Les experts-
comptables français sont regroupés au sein de l’Ordre des Experts-Comptables depuis 1945.
Pour bénéficier de ce titre, ils doivent être titulaires du diplôme d’expertise-comptable et res
pecter les normes comptables et déontologiques de la profession.
Les
communautés de populations
Dans le cadre des réseaux d’entreprises, des communautés
d’entreprises s’engagent dans un tissu d’interactions compétitives ou coopératives.
Exemple
Créé en 2005, le pôle de compétitivité Végépolys regroupe près d’Angers des entreprises spé
cialisées dans huit filières végétales (horticulture ornementale et maraîchage, arboriculture,
semences, viticulture, cidre, plantes médicinales et aromatiques, champignons, tabac), et des
centres de recherche et de formation.
2.
LES L
ES
’É
OG
IE
ES
LA
ON
Dans le cadre de l’écologie des populations, les entreprises sont sélectionnées par l’environ
nement et ne peuvent pas véritablement influer sur leurs chances de survie. La réalité est
cependant plus complexe.
a)
La mise en œuvre d’un changement interne
Dans le cadre de l’écologie des populations, le changement organisationnel provient du rem
placement d’anciennes entreprises par de nouvelles. L’examen empirique montre pourtant
que le changement peut aussi être le fruit de transformations internes.
Exemple
: Fondée
en 1993, l’entreprise d’informatique québécoise Novipro est, faute de contrats, au bord de
la faillite en 2000. Elle profite de cette période d’inactivité pour acquérir des compétences
dans le domaine de l’architecture de réseau d’entreprise, en embauchant des spécialistes, et en
formant ses 10 employés. Cette expertise de pointe va permettre à Novipro de répondre rapi
dement aux besoins des entreprises canadiennes en matière de technologies de l’information
et d’être leader sur son créneau en 2008.
Fiche
34
L’écologie des populations et la mort des organisations
136
b)
L’influence sur l’environnement
De même que l’homme apparait comme une espèce à part dans le règne animal par sa capa
cité à remodeler son environnement, les entreprises peuvent modifier les conditions dans les
quelles elles sont sélectionnées pour augmenter leurs chances de survie
Elles peuvent adapter leur stratégie à la concurrence
La sélection par l’environnement ne
peut expliquer, seule, la vie et mort des entreprises. Les entreprises réajustent constamment
leur rapport de force avec les concurrents par des manœuvres stratégiques.
Exemple
: Dans
le cadre du lancement de la Playstation 3, fin 2006, Sony avait étudié les ventes de la Xbox
360 de Microsoft. Il était prévu que si la console de Microsoft ne rencontrait pas le succès
escompté, la PS3 ne serait commercialisée qu’en 2007 aux États-Unis.
Elles peuvent engager des
stratégies coopératives
. Lorsque des entreprises concurrentes
décident de collaborer, elles peuvent neutraliser l’évolution de l’écosystème.
Exemple
: En
mars
2009, SFR, Orange et Bouygues Télécom ont été condamnés en appel à une amende
de 534
millions d’euros. Les opérateurs de téléphonie mobile ont été reconnus coupables
d’échange illicite d’informations entre
1997 et
2003, destinés à restreindre de manière volon
taire le jeu de la concurrence.
Les frontières des entreprises
L’étude des populations suppose d’identifier des unités différenciées. Or, les entreprises-
réseaux, en tant qu’organisations non constituées ne permettent pas de délimiter de manière
précise les frontières de chaque entreprise.
Exemple
: En 2008, le groupe néerlandais Philips
confie à des sous-traitants comme Jabil Circuits ou Flextronics la conception et la fabrication
de prés de 80
% de ses produits d’électronique grand public afin de se concentrer sur le design
et le marketing.
Fiche
34
L’écologie des populations et la mort des organisations
137
La presse quotidienne
: un écosystème bouleversé
n 2002, le marché de la presse quotidienne a connu une véritable révolution en France avec l’arrivée des jour
naux d’information gratuits. Le journal
Métro
, distribué dans le réseau de transports qui lui a donné son nom,
paraît simultanément sur Paris et Marseille le 18
février 2002.
20 minutes
lui emboîte le pas, à Paris, à partir
du 15
mars 2002. Progressivement, ces journaux sont diffusés dans les plus grandes villes françaises (Marseille,
Lyon, Nantes, etc.). Mis à disposition dans les transports en commun, les quotidiens gratuits sont conçus pour
une lecture rapide et visent un public jeune, urbain et actif, convoité par les annonceurs.
Face à ces nouveaux venus, la riposte ne se fait pas attendre
: en février
2002, Hachette Filippachi Médias
Le Journal du Dimanche
) lance
Marseille Plus
. Plusieurs éditeurs de presse quotidienne régionale s’associent
pour lancer des quotidiens gratuits
Lille Plus
Bordeaux 7
Lyon Plus
Le Monde
, en association avec le groupe
Bolloré lance
Matin Plus
, rebaptisé
Direct Matin Plus
en 2008. Bolloré Médias lance également
Direct Soir
, le
premier quotidien gratuit du soir. Le modèle économique de ces journaux, qui repose sur un financement
exclusivement publicitaire, capte une partie des ressources traditionnelles des quotidiens payants.
n 2004,
% des investissements de publicité vont aux journaux gratuits contre 57
% pour les payants.
L’offensive de cette nouvelle forme de presse quotidienne a fortement fragilisé certains quotidiens nationaux,
comme
France-Soir
Le Parisien
L’Humanité
Libération
ou
Le Monde
France Soir
, qui est passé de 1,5
million
à 26
000 exemplaires entre
1956 et
2005, enregistre 6
millions et demi d’euros de pertes en 2008.
Libération
dont les pertes s’élèvent à 12
millions d’euros en 2006, doit mettre en place un plan de licenciement collectif
qui concerne 76 des 276 salariés de l’entreprise.
i la presse quotidienne gratuite rencontre un grand succès auprès des lecteurs, la question de sa rentabilité
économique reste en suspens. Malgré une diffusion à environ 733
000 exemplaires chacun en 2009, les deux
titres les plus lus,
Métro
et
20 minutes
, n’ont connu que des déficits depuis leur lancement en France. Début
2009, les principaux quotidiens payants français résistent toujours
Ouest France
se vend à 772
058 exem
plaires,
Le Parisien
à 322
240,
Le Figaro
à 320
003. Le propriétaire de
Direct Soir
, Bolloré Média, envisage même
la création d’un nouveau quotidien payant. La mutation du secteur est loin d’être finie
: les sites d’informa
tion en ligne comme Yahoo
! News, les blogs, ainsi que des sites d’information indépendants comme
ue89
sont maintenant accessibles sur les téléphones portables.
138
Les approches cognitives et les
biais
dans les décisions stratégiques
oints clefs
Lors du processus de décision stratégique, de nombreux biais interviennent dans la sphère cognitive et
affectent la manière dont les décideurs prennent leurs décisions. Ces biais peuvent avoir des implications
en termes stratégiques.
À chaque étape du processus de décision (formulation d’un objectif, génération de solutions
et sélection de l’une d’entre elles), des biais peuvent influencer la manière dont une décision
est prise.
1.
ORMU
LA
ON D’UN
UT
NT
IFICA
ON DU
RO
BL
ÈM
Lors de la première étape du processus de décision qui correspond à formuler un but et iden
tifier le problème, des biais spécifiques peuvent venir entacher ce processus.
a)
Biais d’hypothèse initiale
À partir d’une hypothèse de départ erronée, les dirigeants prennent leur décision en dépit
de nombreuses évidences signalant leur erreur. Un filtre perceptuel biaise leur appréhension
de l’environnement. Ainsi, les décideurs qui estiment que la stratégie actuelle de leur entre
prise est pertinente, ignorent les informations pouvant suggérer un écart entre performance
attendue et réalisée.
Exemple
: Dans les années 1990, l’entreprise Motorola pensait qu’une idée intéressante, pou
vant élargir la gamme des services proposés, était de construire un réseau de communication
permettant d’offrir la possibilité à n’importe qui d’appeler de tous les endroits de la planète
comme du désert du Sahara. Le projet Irridium a donc été lancé et a exigé un investissement
de 7
milliards de dollars en plaçant 77 satellites en orbite autour de la Terre. Cependant, une
fois le projet lancé, Motorola s’est aperçu qu’il n’existait pas un besoin si fort de la part des
consommateurs pour ce type de service très onéreux. Motorola a dû assurer la maintenance
des satellites pour 2
milliards de dollars par mois.
b)
Ajustement et ancrage
En raison de l’influence du processus d’ancrage, les individus qui reçoivent de nouvelles infor
mations soulignant un écart par rapport à la situation attendue, vont apporter des révisions
uniquement mineures à la stratégie actuelle et non majeures car l’évaluation se fait toujours
par rapport à la situation initiale.
Exemple
: Lors du lancement en octobre
2001 de l’Avantime, Renault et Matra visaient les
clients des premières générations d’Espace qui souhaitaient conserver un véhicule de type
monospace après le départ de leurs enfants. Les cadences de production devaient être com
prises entre 80 et 100 véhicules par jour, mais la réalité fut tout autre. En décembre
2002, le
niveau moyen des commandes était de 15 véhicules par jour. La cible visée n’était pas réceptive
à ce nouveau type de coupé-space et très peu d’ajustements ont été apportés afin de relancer la
demande. Ainsi, la production dut cesser rapidement.
Fiche
35
Les approches cognitives et les biais dans les décisions stratégiques
139
Escalade de l’engagement
Même si les décideurs perçoivent des indices signalant l’échec probable du projet, ils inter
prètent ces indices comme une raison supplémentaire de continuer à allouer encore plus de
ressources afin de sauver le projet et à ne pas réviser la stratégie en place. L’escalade de l’en
gagement a des ressorts plus psychologiques que financiers, les acteurs refusant d’admettre
leurs erreurs et prenant tous les risques pour sauver une situation critique.
Exemple
: Les successives escalades de l’administration américaine dans le conflit de la guerre
au Vietnam représentent l’exemple le plus célèbre de ce type de biais. Une fois les troupes
envoyées et les premières pertes subies, il est difficile de se retirer.
Au niveau des entreprises, cela peut se traduire par le désinvestissement d’une activité non
profitable après le départ du dirigeant (
v.
fiche
13
).
Exemple
: Dans l’industrie du cinéma, le film «
Les Amants du Pont-Neuf
» de Léos Carax
relève aussi de ce processus. Malgré tous les signaux négatifs et les problèmes financiers suite
aux destructions des décors en raison des intempéries, le film est sorti en 1991 et a engendré
des pertes colossales pour ses différents producteurs et financiers.
d)
R
aisonnement par analogie
Le raisonnement par analogie conduit à une sur-simplification du problème rencontré afin
de réduire l’incertitude de l’environnement et à une révision de la stratégie de manière non
pertinente.
Exemple
: Avec Essensis, un nutricosmétique censé nourrir la peau de l’intérieur, Danone
comptait ajouter un blockbuster à sa gamme, aux côtés d’Activia, Actimel ou encore Danacol.
Ces produits, vendus beaucoup plus chers que les yaourts traditionnels, contribuent à la
croissance des ventes du groupe et à des fortes marges. Après un démarrage poussif, Franck
Riboud, le PDG de Danone, a fait retravailler les équipes de sa filiale française. Celles-ci ont
imaginé une formule à boire, vendue dans des fioles identiques à celles d’Actimel. Cependant,
les cibles ne sont pas les mêmes ainsi que les bienfaits espérés, le produit a donc été retiré des
rayons en mars
2009.
2.
GÉ
ÉR
ON D
UT
ON
Après la définition du problème stratégique, des solutions doivent être proposées afin de
répondre au problème posé. En réalité, des biais de nature cognitive conduisent à ne pas
rechercher de nombreuses alternatives.
a)
Focalisation sur une solution unique
Au lieu d’étudier un ensemble d’alternatives possibles au problème rencontré, les décideurs
vont se focaliser sur une solution unique.
Exemple
: Afin de répondre aux lancements successifs de l’A330 et de l’A340 d’Airbus, deux
appareils dont les commandes étaient communes ce qui permet de réaliser des économies,
Boeing a annoncé en 2004 une unique solution, la création du dreamliner 787. Si les très gros
porteurs d’Airbus ont pour vocation d’alimenter les
hubs
, le 787 cherche, lui, à favoriser le
transport direct,
point to point
. De plus, il est le premier avion de ligne construit non pas en
aluminium comme c’est la norme mais en fibre de carbone, un matériau plus léger. Cependant,
sa commercialisation accumule déjà deux ans de retard. «
Plus le temps passe, plus le 787 perd
son avance technologique
», décrypte un expert.
Fiche
35
Les approches cognitives et les biais dans les décisions stratégiques
140
b)
Inférences d’impossibilité
Les décideurs vont déployer des efforts pour mettre en évidence les aspects négatifs des
autres solutions et essayer de se convaincre eux-mêmes qu’il n’y a pas d’autres alternatives.
Cela conduit au rejet prématuré de solutions alternatives.
Exemple
: Suite au décès du restaurateur Bernard Loiseau en 2003, son épouse Dominique
Loiseau a dû prendre la décision de l’avenir du groupe. Plusieurs solutions s’offraient à elle
vendre le restaurant car elle n’était pas elle-même grand chef, le relocaliser car la ville de
Saulieu apparaissait comme éloignée d’un axe autoroutier ou repositionner l’offre dans l’hô
tellerie qui est devenue son métier. Au final, elle a choisi très rapidement de continuer à l’iden
tique et justifie son choix par le respect de l’esprit du grand chef disparu.
R
efus du compromis
Les décideurs tendent à surévaluer leur solution préférée en refusant tout compromis et en
surévaluant les difficultés à implanter les autres alternatives.
Exemple
: Créé en 1963, le
Quid
, ouvrage de 2
100 pages qui promettait à ses lecteurs «
tout
sur tout, tout de suite
», a été retiré du marché en 2007. Refusant de toucher un ordinateur,
D.
Frémy, le fondateur âgé de 72
ans, n’a pas souhaité s’adapter aux évolutions du marché et
a continué de publier chaque année le
Quid
. En effet, il lui apparaissait comme trop difficile
de développer et surtout mettre à jour un site Internet offrant encore plus de services que la
publication annuelle du
Quid
3.
LEC
ON D’UN
UT
ON
Quand plusieurs alternatives s’offrent à l’entreprise, des biais viennent entacher le processus
d’évaluation.
a)
Biais de représentativité
Ce biais se réfère à la tendance à imaginer que ce que nous voyons ou ce que nous verrons
est typique de ce qui peut arriver. Ainsi, cela conduit un décideur à considérer une situation
ou un exemple comme représentatif de la situation ou de la population et à en surestimer les
conséquences.
Exemple
: À son ouverture en 1992, le parc Disney à Paris a été fondé sur des hypothèses
issues de l’expérience américaine, en termes de consommation et d’hébergement sur place par
exemple, sans tenir compte de la proximité de Paris et des habitudes culturelles européennes
en matière de vacances. Ainsi, le public a boudé le parc (35
000 par jour au lieu des 60
000
attendus) qui devient fortement déficitaire. Au bout d’un an d’exploitation, c’est le Français
Philippe Bourguignon qui prend le relais à la tête du parc afin de le franciser
: attractions
autour de Jules Vernes, prix adaptés à la saisonnalité, etc. Disney est devenu en 2008 le pre
mier site visité en France, devant la Tour Eiffel.
b)
Illusion de contrôle
Ce processus conduit à surestimer la capacité ou l’impact des décideurs à contrôler le résultat
attendu d’une stratégie.
Exemple
: À la fin des années 1990, le PDG de Vivendi Universal,
Jean-Marie Messier, avait l’ambition de devenir un acteur incontournable des médias et de
la communication associant contenus et supports pour diffuser ces contenus. Cependant, les
résultats catastrophiques de 2001 avec une perte de 13,6
milliards d’euros, un surendettement
colossal lié aux nombreuses acquisitions réalisées ainsi que de multiples volte-face dans l’ap
plication de la stratégie ont conduit à l’implosion du groupe en 2002 et à la démission de son
PDG.
Fiche
35
Les approches cognitives et les biais dans les décisions stratégiques
141
D
épréciation des solutions partiellement décrites
Entre plusieurs solutions proposées, les décideurs privilégient celle qui est la plus complète
ment décrite et ainsi, réduit l’incertitude. De fait, ils ont tendance à évaluer négativement les
autres, notamment les solutions venant de l’extérieur, en référence au syndrome
Not Invented
Here
(NIH).
Exemple
: Dans l’industrie de l’alignement photo-lithographique, Kasper Instruments qui
dominait à l’origine le marché a dû se retirer suite à son refus d’adopter les nouveaux procédés
de fabrication. Lorsqu’on proposa aux ingénieurs de Kasper cette nouvelle solution partielle
ment décrite et adoptée par leur concurrent Canon, ces derniers ont critiqué ce modèle et ont
jugé, par manque de connaissances du modèle, qu’il copiait en moins bien le leur.
Pour corriger ces biais cognitifs, l’entreprise peut faire appel à des consultants externes pour
collecter ou interpréter les informations et ainsi, remettre en question ses routines et habi
tudes de pensée.
Heinz
Ez Squirt
», un étrange ketchup
Afin de conserver sa place de
leader
mondial sur le marché du
une étude de marché aux États-Unis, lance le projet «
E
quirt
» en octobre
2000. Ce
D’autres couleurs ont été testées, mais le vert était celle qui plaisait le plus aux juniors
», explique
ichard
Wehry, chef de groupe chez Heinz.
D’abord le produit est lancé sur le marché américain où il connaît un véritable succès auprès des enfants,
responsables de 50
% de la consommation de
, avec 10
millions de ventes les sept premiers mois. Le
succès est tel que le condiment est ensuite proposé en violet, rose, orange et bleu. Cependant, à l’interna
tional, le produit est un échec cuisant au
oyaume-Uni et en Belgique et ainsi, ne fut jamais lancé en France.
Heinz, qui a toujours connu des succès, n’a pas prêté attention aux études préliminaires qui prédisaient des
difficultés potentielles.
n effet, en
urope, le
142
Le dirigeant
oints clefs
Le succès ou l’échec d’une entreprise est souvent attribué à une seule personne
: le dirigeant. Aux dires de
teve Case, co-fondateur d’AOL-Times Warner, le dirigeant est au volant d’une voiture de course automo
bile
: il regarde l’horizon en permanence tout en gardant un œil dans son rétroviseur pour observer ses
concurrents.
i son efficacité est souvent remise en cause, son rôle reste prépondérant dans la construction
et la mise en œuvre de la stratégie d’une entreprise.
1.
RÔ
LE
DU D
EA
NT
a)
L’agenda du
dirigeant
Le dirigeant occupe au sein de son organisation deux catégories de fonctions
: stratégiques
(souvent relayées par la presse économique) et opérationnelles (peu visibles mais occupant
un rôle essentiel).
Arbitrer
. Le dirigeant doit définir l’allocation des ressources entre plusieurs projets concur
rents ou valider des projets d’acquisition.
Exemple
: Chez PSA, la ligne DS Inside, signe en
2009 ce que Christian Streiff, président du directoire, a annoncé deux ans plus tôt
: le renfor
cement de la gamme par le haut. Il avait alors préféré ces projets à la piste low-cost, empruntée
par ailleurs par Renault.
Organiser
. Le dirigeant est un architecte, qui décide de la configuration et de la structure
de son organisation. Le dirigeant choisit un niveau de découpage de l’organisation, qu’il soit
fonctionnel ou divisionnel. Il choisit également le degré d’autonomie des acteurs, les critères
de performance sur lesquels ils seront jugés ou encore les systèmes d’incitation.
Exemple
: en
2007, le ministre du Budget, Eric Woerth, a annoncé, la fusion de deux grandes directions de
Bercy, les Impôts et le Trésor. L’objectif était à terme de disposer d’un guichet fiscal unique
pour tous les contribuables. Par ailleurs, la Lolf (Loi organique relative aux lois de finances)
du 1
aout 2001 pose l’obligation de résultat, une plus grande individualisation et une gestion
par objectifs pour des catégories d’agents du secteur public.
Négocier
. Conclure un contrat commercial, un accord d’intéressement, une acquisition
d’entreprise, ou plus simplement obtenir en interne l’adhésion à un projet, les occasions de
négociations sont fréquentes pour un dirigeant.
Exemple
: Le PDG de General Motors, Rick
Wagoner, a dû, par exemple, négocier, en 2009, la cession de la marque Hummer, un emprunt
de 30
milliards de dollars à l’état américain, la vente de sites industriels, la suppression de
47
000 emplois ou la réduction du coût du travail et de la retraite.
Entretenir les relations avec les
parties prenantes
. Le dirigeant doit entretenir des relations
durables, reposant sur la confiance et veiller à instaurer un dialogue régulier avec les salariés,
actionnaires, fournisseurs, clients, ONG et institutions impliquées dans son organisation.
Exemple
: Dans le rapport d’activité 2007 de Renault, Carlos Ghosn, président du groupe,
a déclaré à ses actionnaires
: «
Vous pouvez compter sur la motivation des femmes et des
hommes de Renault, soudés autour de la mise en œuvre de notre plan, pour faire de Renault,
une grande entreprise mondiale et innovante, performante dans la durée.
Recevoir et diffuser de l’information
. Le dirigeant doit guider ses troupes et en être le porte-
parole.
Exemple
: Stephen Case, lorsqu’il était président d’AOL Time Warner, avait déclaré
Fiche
36
Le dirigeant
143
En définitive, une vision sans une habilité à la communiquer n’est probablement qu’une
hallucination.
b)
Les missions du dirigeant
Représenter
. Le dirigeant est un mandataire social dont la mission est d’incarner une orga
nisation. Son charisme, sa personnalité ont des retombées sur la visibilité et l’image de cette
dernière.
Exemple
: Richard Branson, charismatique PDG de Virgin, est étroitement associé
à l’image de la marque qui apparaît spontanément pour les consommateurs comme «
inno
vante
», «
provocatrice
» et «
performante
». Son goût pour la publicité l’avait poussé à jouer
dans la série américaine
Friends
et dans le film
Casino Royal
, mais également à tenter un tour
du monde sans escale en ballon. Cette exposition médiatique et la sympathie qui en découle
(Brandson est la personnalité préférée des Britanniques) bénéficie à tous les secteurs dans les
quels Virgin est présent
: transport aérien, sodas, produits financiers, transports ferroviaires,
téléphonie mobile, salle de sport, tourisme spatial.
Permettre l’expansion
. Selon Guy Barthell, associé du groupe Stratégie et opérations de
Deloitte, «
pour atteindre une croissance durable, il ne suffit pas de faire concurrence aux
compétiteurs connus. La croissance passe également par l’innovation et par la recherche
constante de nouveaux marchés
».
Exemple
: Xavier Niel, vice-président et directeur de la
stratégie d’Iliad, groupe de télécommunications, a co-fondé en février
1994 le premier four
nisseur d’accès à Internet grand-public en France, Worldnet. Il est à l’origine du service 3617
Annu lancé en 1996 et du développement en 1999 de la première offre triple play (Internet,
télévision et téléphonie) sous la marque Free. En 2009, il envisage de pénétrer le marché de la
téléphonie mobile.
Restructurer
. Aucune stratégie n’est pérenne indéfiniment. Un des rôles du dirigeant est la
gestion du changement. En cas de difficulté, il doit choisir de nouvelles orientations et être
l’architecte des transformations qui en découlent.
Exemple
: Louis Gallois a été appelé chez
Airbus pour mettre en place en 2007 le plan Power 8. Ce plan consiste à réduire les coûts de
structure (grâce aux suppressions d’emploi et au gel des salaires des cadres dirigeants), céder
des sites industriels (comme celui de St-Nazaire) et mettre en place des partenariats stratégi
ques (impliquant une réduction du nombre de sous-traitants).
2.
L’
EFFICACI
TÉ DU D
EA
NT
a)
Le contrôle du dirigeant
La théorie de l’agence insiste sur les dérives possibles d’un agent (le dirigeant) imparfaite
ment soumis au contrôle du principal (l’actionnaire) dans l’exécution de sa mission. Alors que
les dirigeants sont, dans le cas d’organisation à but lucratif, censés maximiser les profits de ses
propriétaires, ils peuvent entretenir d’autres dessins.
Maximiser leur intérêt individuel
. Certaines actions du dirigeant peuvent priver les action
naires d’une partie de la valeur créée (délits d’initi
és, avantages en nature)
. Le contrôle
effectué par le conseil d’administration, un salaire incitatif (intéressement,
stock-options)
sont censés éviter ces comportements déviants.
Exemple
: Un actionnaire du groupe Vinci
a déposé en février
2009 une plainte visant son ancien président, Antoine Zacharias, pour
délit d’initié
» concernant la vente d’actions alors qu’il savait le groupe en difficulté et «
abus
de biens sociaux
». A.
Zacharias avait quitté ses fonctions, sous la pression du conseil d’admi
nistration de Vinci, avec une indemnité de 12,9
millions d’euros et avait assigné l’entreprise en
justice pour obtenir 81
millions d’euros supplémentaires.
Construire des empires
. Le pouvoir d’un dirigeant se mesure plus au périmètre des acti
vités de son entreprise qu’à son résultat. Il est par ailleurs plus facile de mener une stratégie
Fiche
36
Le dirigeant
144
de croissance qu’une restructuration, socialement déplaisante.
Exemple
: Après avoir dirigé
la Compagnie Générale des Eaux, Jean-Marie Messier, passionné de musique, a orchestré
le développement de Havas, Canal+ et SFR au sein du groupe Vivendi, puis le rachat de
Seagram. Après avoir déclaré «
le groupe va mieux que bien
» en mars
2002 en annonçant à
ses actionnaires la perte record de 13,6
milliards d’euros, il fut surnommé J6M, pour «
Jean-
Marie Messier Moi-même Maître du Monde
».
Limiter les
risques
. Le dirigeant est par nature averse au risque et cherche à conserver son
poste, il tend donc à mettre en place des stratégies sûres, ce qui diminue l’espérance de gain
des actionnaires, qui eux ne sont pas averses au risque puisqu’ils peuvent diversifier leur por
tefeuille d’actions. On peut ici trouver l’origine des parachutes dorés, qui assurent au dirigeant
une rémunération confortable, même en cas d’échec. D’un point de vue éthique, ce principe
peut évidemment être contesté.
Exemple
: Le parachute de 8,5
millions d’euros accordé à
Noël Forgeard lorsqu’il quitte un EADS en crise en 2006 a été largement critiqué, notamment
par les salariés qui ont touché au même moment une prime de 2,88
euros.
b)
Le style du dirigeant
Rensis Likert distingue, en 1967, quatre formes de
leadership
Paternaliste
. Le dirigeant dispose d’une autorité incontestée et utilise un système de récom
pense comme moyen d’incitation (promotion, prime, félicitations).
Exemple
: Marcel
Frydman, PDG septuagénaire de Marionnaud surnommé par ses employés «
papy Marcel
déclare
: «
On n’est rien sans le personnel, il est le capital de l’entreprise et fait son succès, j’ai
toujours misé sur une grande proximité avec mes collaborateurs.
» L’enseigne affiche un tur
nover des employés inférieur à 2
%.
Autoritaire
. Le dirigeant prend seul ses décisions et veut avoir un contrôle absolu. Il laisse
peu de responsabilités à ses subordonnés. Son pouvoir est fondé sur la contrainte et la peur.
Exemple
: Jack Welch, à la tête de General Electric (GE) de 1981 à 2001, était surnommé
Neutron Jack
» (en référence à la bombe à Neutron) pour sa capacité à éliminer les employés
(il imposait par exemple à chaque responsable de département de licencier chaque année 10
de ses effectifs) tout en préservant les autres actifs de GE.
Consultatif
. Le dirigeant utilise aussi bien les sanctions négatives que les gratifications. La
communication est aussi bien montante que descendante.
Exemple
: Guillaume Pepy, à la
tête de la SNCF depuis février
2008 est un président «
tout-terrain
» lors des grèves
: sur les
quais le matin pour rassurer les clients, en négociation l’après-midi avec les syndicats.
Participatif
. Le dirigeant fait part du problème à résoudre aux membres de l’organisation et
les associe à la prise de décision. Il a alors un rôle de coordination. Ce style développe l’es
prit d’équipe et augmente l’implication des membres de l’organisation.
Exemple
: Philippe
Camus, président d’Alcatel Lucent depuis octobre
2008 a déclaré
: «
Nous devons remotiver
et impliquer les équipes d’Alcatel-Lucent. Je suis fier d’être président de cette entreprise et je
veux que tous les employés éprouvent la même fierté.
S’il n’y a pas de hiérarchie en termes d’efficacité entre ces formes de
leadership,
elles restent
adaptées à des entreprises et des contextes différents.
Fiche
36
Le dirigeant
145
Apple sans Steve Jobs
Depuis juin
2008, chaque rumeur concernant l’état de santé de
teve Jobs a un impact sur l’entreprise. Le
juin, il apparaît amaigri, le cours d’Apple perd 5
; le 3
octobre, on annonce à tort son transfert à l’hôpital,
le cours perd 9
; le 14
janvier 2009, il annonce que ses problèmes de santé sont complexes, le cours perd
%. Pourquoi l’avantage concurrentiel d’Apple est-il si lié à son dirigeant
Comme Walt Disney ou Henry Ford en leur temps, le créateur d’Apple incarne son entreprise. La première fois
que Jobs a quitté Apple, en 1985, le groupe a entamé une longue descente aux enfers, jusqu’à une perte de
816
millions en 1996 avec les ordinateurs Mac ne représentant que 3
% du marché. Depuis son retour cette
même année, l’entreprise accumule les succès
: un chiffre d’affaires record, un taux de profit de 15
% (contre
% pour
ony ou 5
% pour Dell) et 193
millions d’Ipod et 17
millions d’Iphone vendus.
teve Jobs a tout d’abord su changer le périmètre d’activité de son entreprise. Beaucoup de managers du
groupe étaient contre la diversification dans des secteurs éloignés de celui des ordinateurs, comme celui des
lecteurs MP3, de la distribution de musique et de la téléphonie. L’offre apparaît aujourd’hui cohérente, en
termes de design comme de complémentarité produit.
teve Jobs est aussi un inventeur talentueux. Apple lui
doit par exemple le «
Dock
», le menu horizontal des applications favorites, ou la technologie «
Multitouch
»,
qui permet de zoomer par un glissement de doigts.
teve Jobs a déposé 139 brevets en son nom. Le design
est également un domaine dans lequel
teve Jobs excelle. Il a, par exemple, signé lui-même le packaging de
l’Iphone, en relief et d’un noir satiné, inspiré d’un écrin de luxe de la marque Cartier.
teve Jobs, souvent décrit par ses collaborateurs comme un «
tyran génial
», n’a cependant pas organisé sa
succession. Beaucoup de cadres dirigeants talentueux sont même partis
: Peter Hoddie, l’architecte du logiciel
Quick-Time, ou Tony Fadel et Jon
ubinstein, les créateurs de l’Ipod. Parmi ceux qui restent, aucun ne semble
avoir l’étoffe du créateur d’Apple. Phil
chiller, le directeur marketing a démontré lors d’une conférence
son manque de charisme. Tim Cook, l’actuel numéro
2, saura maintenir le train sur les rails mais pas prendre
des options stratégiques cruciales et manque par ailleurs de créativité. Quant à Jonathan Ive, responsable
du design des produits Apple depuis 1996, on le dit aussi piètre manager qu’excellent dessinateur. L’avenir
d’Apple reste donc très lié à celui de son actuel président.
146
La
culture d’entreprise
oints clefs
La culture correspond à un ensemble de significations partagées par les membres d’un groupe social. Facteur
de stabilité, la culture d’entreprise guide les individus dans leurs comportements quotidiens. Mais, difficile à
contrôler, la culture peut aussi devenir un facteur d’inertie pour la stratégie.
1.
ES
IFF
ÉR
NT
IVEA
LA
TUR
D’
NTR
EP
ISE
À l’image d’un iceberg, dont la plus grande partie reste immergée, la culture d’entreprise peut
être appréhendée en distinguant d’une part, les manifestations visibles de cette culture, et
d’autre part, les croyances et valeurs qui la fondent.
a)
Les manifestations visibles de la culture
Des manifestations tangibles de la culture traduisent certaines significations associées à l’en
treprise. Elles lui permettent d’affirmer sa spécificité vis-à-vis de l’extérieur. Ces manifesta
tions peuvent prendre trois formes principales
Physiques
Des signes distinctifs (logo, vêtements, etc.) constituent des
symboles de l’apparte
nance à l’entreprise.
Exemple
: La société Innocent, est une jeune entreprise fondée en 1999,
qui détient, en 2008, 65
% du marché des «
smoothies
» en Grande-Bretagne. Certains de ses
salariés montrent leur attachement à l’entreprise en se faisant tatouer le logo de la marque sur
le corps.
Comportementales.
Des rites et des systèmes de récompense (ou de punition) fixent les
normes de comportements qui doivent être suivies par les membres de l’entreprise.
Exemple
Chez Google, les salariés sont incités à passer autant de temps que possible dans l’entreprise
qui met à leur disposition de la nourriture gratuite à volonté, une infirmerie, et même une
buanderie.
Verbales
. Les histoires de l’entreprise, racontées aux nouveaux salariés, peuvent mettre en
scène des mythes cohérents avec les valeurs prônées.
Exemple
: Thomas Watson Jr., président
d’IBM entre
1952 et
1971, se serait vu refuser l’accès à un immeuble de l’entreprise par le por
tier, car il ne portait pas le badge obligatoire, et cela, bien qu’il ait été au préalable reconnu.
b)
Les valeurs et croyances
Au sein de l’entreprise, les comportements et les choix des individus sont guidés par des pos
tulats implicites. On peut opérer une distinction entre les valeurs privilégiées par les membres
de l’organisation, et les croyances sur lesquelles reposent ces valeurs
Les valeurs
sont des préférences collectives qui s’imposent à tout membre de l’organisation.
Les individus sont au moins partiellement conscients de ces valeurs, qui peuvent être inté
grées au sein du discours de l’entreprise.
Exemple
: Au sein du groupe France Télécom, la
stratégie d’opérateur intégré déployée depuis 2005 à travers la marque Orange, a donné lieu
à la promulgation de cinq valeurs
: simplicité, transparence, proximité, audace, dynamisme.
L’entreprise danoise Bang&Olufsen affiche des valeurs d’entreprise en accord avec son posi
tionnement dans le matériel audio-visuel haut de gamme
: excellence, synthèse, originalité,
passion.
Fiche
37
La culture d’entreprise
147
Les croyances
sont les hypothèses générales sur la manière dont doit fonctionner l’entreprise.
Enfouies au plus profond de la culture d’entreprise, elles opèrent de manière inconsciente
dans l’esprit des individus. L’ensemble de ces croyances définit un paradigme stratégique,
qui va guider la compréhension de la réalité par les dirigeants et les salariés.
Exemple
: En
se limitant à un seul modèle de terminal avec l’iPhone, Apple s’est donné la possibilité de
proposer des applications aisément compatibles, contrairement à ses concurrents qui com
mercialisent de multiples terminaux. Le choix de vendre des logiciels repose sur un paradigme
stratégique propre à Apple
: les clients de l’entreprise ne sont pas seulement les opérateurs,
mais aussi les utilisateurs.
2.
ES
DÉT
RM
NT
LA
TUR
D’
NTR
EP
ISE
Chaque entreprise constitue un ensemble culturellement unique et profondément différent
des autres, même quand ces dernières paraissent très similaires (comme par exemple des
entreprises de même taille exerçant dans la même activité). En effet, plusieurs facteurs vont
influer sur l’émergence d’une culture d’entreprise.
a)
La
socialisation
La socialisation est le processus d’intégration d’un individu à un groupe par l’intériorisa
tion des connaissances sociales et des compétences nécessaires pour assumer un rôle dans ce
groupe. Ces principes de fonctionnement, sont assimilés, transmis et partagés par les mem
bres de l’entreprise. La socialisation présente plusieurs intérêts
Assurer un contrôle des comportements au travail
. À partir des années 1980, l’intérêt pour
la culture d’entreprise est suscité par le succès du management japonais. À côté des formes
traditionnelles de contrôle bureaucratique par l’employeur, le contrôle par la culture, assuré
par les collaborateurs, permet d’orienter les comportements au travail de manière plus rapide
et discrète.
Exemple
: Partant du constat que les procédures diminuent la réactivité de son
entreprise, Ricardo Semler, le PDG de Semco (PME brésilienne) laisse ses employés gérer
leur travail. Le contrôle social est tel que ce sont les subordonnés qui évaluent leurs cadres
deux fois par an.
Favoriser le
sentiment d’appartenance à l’entreprise
. Il s’agit de créer une cohésion, en éta
blissant un lien entre le succès du salarié, et celui de l’entreprise.
Exemple
: SAS, société amé
ricaine d’informatique décisionnelle, a mis en place une culture de convivialité pour retenir
son capital intellectuel
: fruits frais le lundi, M&M’s le mercredi, les employés sont choyés, et
bénéficient d’une certaine liberté dans leurs horaires de travail. En 2007, le turnover de SAS
se situe autour de 6
%, contre 20
% pour les autres éditeurs de logiciels.
b)
La culture nationale et la culture des communautés professionnelles
Au sein de l’entreprise, des individus ou des groupes d’individus peuvent également s’inscrire
dans d’autres cadres de référence culturelle. On peut notamment identifier
La
culture nationale
L’acceptation des inégalités, le besoin de règles, la pression du groupe
social ou la valorisation de la compétition, sont autant de paramètres qui varient selon les
cultures nationales. Dès lors, il est nécessaire de prendre en compte ces spécificités pour
gérer les comportements au travail.
Exemple
: Chez Future Group, le leader de la grande
distribution en Inde, les contes traditionnels font partie de la culture de l’entreprise. Des
héros, comme Vikramaditya, l’équivalent indien du roi Salomon, servent à incarner l’image
du leader avisé.
La
culture des communautés professionnelles
Les usages qui s’appliquent dans une pro
fession, ou dans un secteur économique donnés ont tendance à façonner une culture propre
Fiche
37
La culture d’entreprise
148
à ces communautés. Une culture d’entreprise commune permet de transcender les cultures
associées aux différents métiers, voire aux différentes activités qui coexistent dans l’entre
prise.
Exemple
: Le groupe Total, qui compte 500 métiers en 2009 (ingénieur de forage de
puits, employé de station-service, etc.), fédère ses 110
000 collaborateurs autour de la «
culture
de sécurité
».
Les différences de
cultures d’entreprise et de
cultures nationales sont généralement avancées
comme explication des difficultés de coopération dans le cadre de fusions-acquisitions, ou de
collaborations interentreprises. Des études montrent que le lien entre culture et coopération
est plus complexe.
Exemple
: Lors de la fusion, en 2000, entre l’opérateur téléphonique fran
çais France Télécom et le Britannique Orange, des équipes de travail constituées de binômes
franco-anglais ont été chargées de mettre en œuvre l’intégration des deux entités. Au-delà de
la question linguistique, qui constitue un frein évident à la coopération (la langue officielle de
travail étant l’anglais), certains binômes ont attribué les tensions qu’ils vivaient à leurs diffé
rences culturelles. Dans le même temps, les binômes ne rencontrant pas de problèmes de coo
pération ne se sont pas plaints de ces mêmes différences culturelles. Cette observation suggère
que les stéréotypes culturels peuvent également être mobilisés pour expliquer des problèmes
relationnels entre individus.
3.
ES
LI
ES
LA
TUR
Aucune étude n’a permis de prouver qu’une entreprise développant une «
culture forte
» est
en moyenne plus performante qu’une autre. Cela peut s’expliquer par trois phénomènes
: la
myopie stratégique, la dissonance cognitive et l’identification à l’entreprise.
a)
La
myopie stratégique
Dans le cadre d’une entreprise à culture forte, il existe un consensus autour des «
recettes
» qui
font le succès de l’entreprise. Face à des situations nouvelles, ces recettes peuvent se trouver
inadaptées, et la culture d’entreprise inhiber toute remise en cause.
Exemple
: En décembre
2008, la deuxième plus grande chaîne de journaux américains, le
groupe Tribune, éditeur du
Los Angeles Times
et
Chicago Tribune
, s’est déclaré en faillite.
La vocation d’un journal étant de produire des contenus d’information, l’éditeur a éprouvé
des difficultés à se concevoir comme un support publicitaire, en concurrence avec des portails
Internet.
b)
La
dissonance cognitive
Le consensus autour d’une culture d’entreprise ne signifie nullement que les valeurs promul
guées seront réellement mises en pratique. En effet, il n’y a donc pas de lien direct entre les
valeurs d’un individu et son comportement. Lorsqu’un individu se trouve dans une situation
qui provoque un conflit entre son comportement et ses valeurs, il va chercher à réduire cette
dissonance cognitive.
Exemple
: Un individu qui fume (comportement), pour lequel être en
bonne santé est important (valeur), et qui est confronté à l’inscription «
fumer tue
» (situation),
a trois possibilités
Modifier ses
valeurs
Il peut considérer que sa santé n’est pas importante, et que fumer, est
pour lui avant tout une source de plaisir.
Modifier ses
comportements
La solution la plus simple est d’arrêter de fumer, même si elle
est difficile à mettre en œuvre.
Modifier ses
situations
Il peut réfuter les informations qu’on lui donne
: «
ces études
médicales sont fausses
», «
ma consommation de tabac est faible
», en surestimant d’autres
risques pour la santé «
je peux être écrasé par un bus demain
».
Fiche
37
La culture d’entreprise
149
L’identification à l’entreprise
Les individus se définissent en partie à partir de leur appartenance à divers groupes
; ils peu
vent se classer dans des groupes sociaux comme une génération, une communauté religieuse,
ou une entreprise. Les salariés ne vont pas d’emblée s’identifier à l’entreprise. Il faut pour cela
que l’image de l’entreprise contribue à améliorer leur estime de soi.
Exemple
: Afin d’être en phase avec les aspirations de salariés jeunes (33 ans de moyenne
d’âge en 2008), et qui se veulent décontractés, Yahoo France, le deuxième moteur de recherche
en France, a développé une culture à la fois studieuse et conviviale
: les salles de réunions por
tent des noms de groupes de musique comme ABBA.
Bouygues
: d’un métier à une culture
n 1952, Francis Bouygues crée l’
ntreprise Francis Bouygues (
FB), spécialisée dans la construction de bâti
ments. Celle-ci connaît rapidement une forte expansion. Confrontée à un marché du travail fortement concur
rentiel, l’entreprise cherche à fidéliser les meilleurs employés.
n 1963, Francis Bouygues dote son entreprise
d’un corps d’ouvriers d’élite, l’«
Ordre des Compagnons du Minorange
», voué à ne jamais dépasser 10
% des
effectifs. Les membres de l’Ordre qui portent des vêtements de travail de couleur particulière, constituent
dès lors, le noyau stable au sein des équipes de chantier. Ils sont dépositaires des méthodes de travail et de la
culture de l’entreprise. Un fort sentiment d’appartenance se développe au sein de l’entreprise, qui se conçoit
comme une communauté au sein de laquelle les équipes doivent afficher leur solidarité.
Du BTP, les activités de Bouygues s’étendent à l’Immobilier, la
oute (construction et entretien d’infrastruc
tures de transport), et en 1987, à la Télévision avec la privatisation de TF1. À l’image de Patrick Le Lay, qui
prendra la tête de la chaîne en 1988, plus d’une centaine de collaborateurs venant d’autres filiales du groupe
viennent apporter leurs méthodes de gestion, ainsi que la culture du groupe Bouygues. De même, lorsque
l’État français accorde à Bouygues une licence de téléphonie G
M (Global
ystem for Mobile communica
tions), qui permet le lancement commercial de Bouygues Télécom en mai
1996, sur les 3
000 collaborateurs de
la filiale, 500 viennent du BTP.
Le groupe Bouygues s’organise en 2009 autour de cinq grands pôles
: Bouygues Construction, Bouygues
Immobilier, Colas, TF1 et Bouygues Télécom. Derrière ce conglomérat, qui, dans une logique industrielle,
peut surprendre, se cache une logique managériale
: la culture de l’entreprise de bâtiment Bouygues est
très forte, combinant exigence dans la gestion et rigueur financière. Les qualités de ses managers peuvent
donc s’exprimer dans d’autres secteurs d’activité. «
La culture d’entreprise est une éducation
» déclare Martin
Bouygues, le PDG du groupe.
n 2009, les 11 valeurs mises en avant par le groupe Bouygues gravitent autour
de l’état d’esprit des collaborateurs
: leur mérite doit les faire progresser au sein du groupe.
150
La responsabilité sociale
de l’entreprise
oints clefs
L’idée de la
responsabilité sociale de l’entreprise (
RSE
) est de considérer les responsabilités de l’entreprise
vis-à-vis de la société à travers la prise en compte des dimensions sociales, humaines, culturelles, politiques
et écologiques. Cela a notamment comme conséquence l’adoption de stratégies particulières pour répondre
à ces exigences.
1.
RÉ
SE
NT
ON D
LA
SE
Milton Friedman affirme en 1970 dans un article du
New York Times
que la seule responsabi
lité des entreprises est d’accroître ses profits. Au contraire, selon la perspective adoptée par la
RSE, l’entreprise doit répondre aux multiples exigences de ses parties prenantes aux objectifs
contradictoires. Ainsi, elle doit répondre à ses obligations légales et économiques mais aussi
au niveau social, humain, éthique, culturel, politique et écologique.
a)
Parties prenantes
Afin d’assurer la crédibilité de leur démarche, les entreprises doivent montrer à leurs diverses
parties prenantes leur engagement dans leur stratégie de développement durable.
Parties prenantes internes
Les entreprises doivent fournir des preuves aux salariés et à leurs
représentants de la prise en compte du développement durable
Exemple
: Le groupe Danone
a bâti une grande partie de son succès et de sa réputation sur sa politique humaine et sociale.
À titre d’exemple, afin d’attirer et de retenir les talents, mais aussi de favoriser la motivation
des collaborateurs, qui est un facteur clé en termes de performance, Danone cherche à être une
entreprise où il fait bon travailler. Dans l’enquête Great Place to Work publiée en 2006, sept
filiales sur quinze sont classées parmi les «
best places to work
» de leur pays.
Parties prenantes externes
La RSE permet d’établir un lien avec les parties prenantes externes
comme les associations de consommateurs ou les Organisations Non Gouvernementales
(ONG) et nouer avec eux des partenariats stratégiques.
Exemple
: Précurseur parmi les
enseignes de grande distribution, le groupe E.
Leclerc a commencé à supprimer les sacs de
caisse jetables dès 1996. Si cette mesure a permis au groupe de réaliser de substantielles écono
mies, elle a aussi été plébiscitée par les associations de consommateurs et les consommateurs
eux-mêmes.
b)
D
éveloppement de la
SE
À l’initiative de diverses organisations, à l’échelle mondiale ou nationale, de nouvelles obliga
tions en matière de RSE ont été créées, voire imposées aux entreprises.
Pacte Mondial des Nations unies
. À l’initiative du secrétaire général des Nations unies, Koffi
Annan, un code de conduite à l’intention des grandes entreprises incluant dix principes rela
tifs au droit de l’environnement, aux droits de l’Homme, au droit du travail et des travailleurs
et à la lutte contre la corruption, a été lancé en 2000. Aujourd’hui, plus de 4
700 entreprises y
adhèrent dans plus de 100 pays.
Loi et décret sur les Nouvelles Régulations Économiques (NRE)
. En mai
2001, la loi NRE
oblige les entreprises cotées en France à communiquer sur leur politique sociale et environne
mentale comme les mesures prises pour limiter les atteintes à l’équilibre biologique, ou sur le
Fiche
38
La responsabilité sociale de l’entreprise
151
montant des indemnités versées au cours de l’exercice en exécution d’une décision judiciaire
en matière d’environnement. En 2008, seules 9 entreprises françaises sont en conformité avec
la loi
: Alstom, EDF, Essilor, Michelin, PPR, PSA Peugeot Citroën, Société Générale, Veolia
et Vinci.
O
bligations de la
SE
Afin de se conformer aux exigences en termes de RSE, les entreprises doivent satisfaire à de
nombreuses obligations.
Reporting
social
À partir des informations fournies sur la manière dont les entreprises pren
nent en compte les conséquences sociales et environnementales de leurs activités, le
repor
ting
social permet de mesurer leur performance en matière de développement durable et d’en
communiquer les résultats aux parties prenantes. Le coût d’un rapport RSE varie généra
lement entre 100
000
et 300
000
euros.
Exemple
: Lancée en 1997 à l’initiative conjointe de
l’ONG CERES et des Nations unies, la Global Reporting Initiative (GRI) propose des lignes
directrices pour la production volontaire de rapport de développement durable. Avec plus
de 1
500 entreprises qui ont adopté ce référentiel d’aide à l’auto-reporting comme Danone,
Dexia, Renault ou Veolia Environnement, la GRI est devenue une référence incontournable.
Normalisation
. Les organismes normalisateurs s’intéressent à la RSE et cherchent à établir
des référentiels.
Exemple
: En chantier depuis 2005, la norme ISO 26000 devrait voir le jour
en octobre
2010 avec pour objectif de définir et de clarifier la notion de responsabilité sociale
et de la rendre accessible à tout type d’organisation (entreprises, collectivités territoriales, asso
ciations, etc.), quelle que soit sa taille ou sa localisation en fournissant des principes directeurs
partagés. Cette norme aborde des questions centrales comme les droits de l’Homme, l’environ
nement ou encore les bonnes pratiques des affaires, y compris la lutte contre la corruption.
Agence de notation
. Appelées organismes d’analyse sociétale ou agence de
rating
social et
environnemental, ces agences ont pour objectif la production d’une information synthétique
concernant les performances des entreprises en matière éthique, sociale, et environnemen
tale.
Exemple
: Parmi la trentaine d’organismes qui existe dans le monde, Vigeo, dirigé par
Nicole Notat, est le leader européen de la notation extra-financière. Son évaluation couvre 37
critères et 200 objectifs de la RSE. En termes de ressources humaines, cela comprend l’exis
tence de dialogue social, les conditions de travail ou encore la valorisation des emplois et des
compétences.
Investissement Socialement Responsable (ISR)
L’ISR rassemble toutes les démarches d’in
tégration de critères extra-financiers aux divers modes de gestion financière.
Exemple
: La
série d’indices FTSE4Good de l’agence FTSE permet à des investisseurs de prendre des posi
tions sur les entreprises qui répondent aux normes mondialement reconnues en matière de
RSE. Parmi les entreprises recommandées, figure le groupe Total.
2.
SE
LA
ON
TRU
ON D’UN
AVA
NT
ON
URR
NT
IEL
Sous l’impulsion des consultants, les entreprises adoptent depuis quelques années des straté
gies particulières afin d’être considérées comme «
socialement responsables
». Selon 68
% des
dirigeants interrogés dans une étude de KPMG en 2008, la RSE représente un enjeu majeur
pour préserver et augmenter les parts de marché et la rentabilité de demain.
Acquérir une
légitimité et une réputation
. Les entreprises communiquent beaucoup sur
leurs points forts en matière environnementale avec l’idée que cela améliore leur image et
leur réputation, surtout pour les entreprises du secteur commercial.
Exemple
: Le groupe
pétrolier British Petroleum (BP) cherche à valoriser ses actions auprès de l’environnement
comme en témoigne son initiative «
targetneutral
» qui permet à chaque automobiliste de
Fiche
38
La responsabilité sociale de l’entreprise
152
calculer son émission de CO
. Pour compenser ces émissions, les automobilistes, utilisant leur
carte de fidélité BP, sont ensuite encouragés à adhérer à des projets qui réduisent la quantité
équivalente de CO
émise, BP versant également une contribution supplémentaire aux pro
grammes pour chaque litre de carburant acheté.
Exploiter de nouveaux débouchés
En se proclamant socialement responsables et en pro
posant des solutions à des problèmes sociaux et environnementaux, les entreprises peuvent
favoriser leurs relations avec l’État et les ONG et ainsi, avoir accès à de nouveaux débouchés.
Exemple
: En 2001, Suez Environnement a fait un partenariat avec l’ONG française ESSOR
afin de fournir un accès d’eau potable pour les populations les plus défavorisées. Cela s’est
traduit concrètement par l’acquisition de nouveaux clients, l’extension du service de distribu
tion d’eau local pour la filiale brésilienne de Suez (Arguas do Amazonas) et la régularisation
des connexions au réseau de distribution d’eau (70
% des utilisateurs sont à jour au niveau du
paiement de leur facture).
Ériger des
barrières à l’entrée
. Par la mise en place de normes plus strictes en matière envi
ronnementale, par exemple, une entreprise peut contraindre ses concurrents actuels et futurs
à les adopter, ce qui engendre des coûts supplémentaires pour eux.
Exemple
: Lafarge, leader
de son secteur, a initié en 2006, dans le cadre du World Business Council for Sustainable
Development (WBCSD), le projet efficacité énergétique des bâtiments (Energy Efficiency in
Buildings, EEB). Ce projet vise à faire évoluer la façon d’envisager la construction, à tous les
stades, de la conception à la démolition des bâtiments. L’objectif, d’ici 2050, est de construire
des bâtiments autosuffisants en énergie et n’émettant plus de CO
et ainsi, de réduire de 60
la consommation d’énergie.
Améliorer le rapport au travail et à l’entreprise
. La RSE rend l’entreprise attractive pour
les salariés futurs mais aussi actuels en diminuant le taux de
turn-over
et en améliorant la
satisfaction au travail.
Exemple
: Le syndicat CFTC a apposé un label «
statut du travailleur
à 20 accords d’entreprises proposant notamment des mesures innovantes en matière de sécuri
sation et de consolidation des parcours professionnelles et de qualité d’emploi et de travail.
Diminuer les risques de mouvements de
boycotts
des consommateurs
À travers l’adoption
d’un positionnement et d’un marketing distinctif, une entreprise peut valoriser fortement ses
produits, augmenter son chiffre d’affaires et éviter qu’ils soient
boycottés
par les consomma
teurs.
Exemple
: Afin d’éviter le détournement des consommateurs, l’enseigne Monoprix a très
tôt proposé des produits éthiques dans ses rayons, comme une gamme permanente de textiles
en coton biologique et équitable labellisé BioRe. En 2006, le chiffre d’affaires de Monoprix
lié à ces produits a progressé de 50
% et représente 15
% des ventes de t-shirts femmes et 15
des ventes de sous-vêtements layette.
Réaliser des économies
. En cherchant à réduire le gaspillage par la diminution de la consom
mation énergétique par exemple, la RSE permet à l’entreprise de réaliser des économies et de
se protéger des risques environnementaux. Le cadre législatif incite fortement les entreprises
de l’industrie et du BTP à adopter ce type de comportement.
Exemple
: De nombreuses
entreprises comme SFR, Orange ou Gaz de France proposent à leurs clients de ne plus leur
envoyer leurs factures par voie postale sous format papier et de privilégier la mise en ligne sur
Internet afin de réduire les coûts et protéger l’environnement.
Fiche
38
La responsabilité sociale de l’entreprise
153
Alcan
: une entreprise responsable
Depuis 2002, Alcan, producteur mondial d’aluminium, publie un rapport sur la durabilité reposant sur les
lignes directrices énoncées par la Global
eporting Initiative. Aujourd’hui, Alcan est considéré comme chef
de file de l’industrie dans le dossier mondial des changements climatiques, avec notamment une réduction
de près de 30
% ses émissions de Gaz à
ffets de
erre (G
ES
) depuis 1990. Alcan est d’ailleurs associé à une
coalition de grandes entreprises et d’ONG afin de demander l’adoption de dispositions législatives visant une
réduction des G
ES
aux États-Unis et participe au groupe consultatif de l’I
O qui examine la faisabilité d’éla
boration d’une norme de la
RSE
La durabilité est pour notre société une priorité. Nous avons jugé bon d’insérer nos objectifs économiques et
sociaux dans notre plan d’entreprise
explique D.
Gagnier, vice-président principal, chez Alcan Inc. Canada.
Ainsi, Alcan parraine partout dans le monde de nombreux projets d’aide communautaire comme au Brésil,
où l’entreprise offre un programme gratuit de soins dentaires dont ont déjà profité 3
500 enfants de la com
munauté d’Ouro Preto. Au sein de l’entreprise, un code de conduite mondial des employés et de l’entreprise
établit les pratiques en matière de responsabilité dans le lieu de travail ainsi que les pratiques commerciales
que l’entreprise veut que ses employés et ses sous-traitants adoptent.
Cet engagement continu d’Alcan envers la durabilité lui a valu une reconnaissance internationale.
lle est
classée première entreprise du secteur minier et deuxième entreprise en général parmi les 50 meilleures
entreprises citoyennes du magazine Corporate Knights et sa côte est élevée dans le Dow Jones
ustainability
World Index depuis 2002.
Cependant, en 2003, Alcan a racheté le groupe Pechiney, considéré comme un gros pollueur des vallées
alpines et pyrénéennes. Jusqu’à présent, aucun dommage n’a été prévu pour réparer les dégâts causés à
l’environnement et aux hommes.
154
La
gestion de crise
oints clefs
Aujourd’hui, les crises ne sont plus des phénomènes rares mais font partie du quotidien de toutes les entre
prises.
lles peuvent nuire à la réputation d’une entreprise, voire même conduire à sa disparition. Il est donc
important pour une organisation de mettre en place un dispositif de gestion de crise.
1.
ES
TY
PES
ISE
La crise est définie comme une situation critique qui suppose une prise de décision rapide et
dont les implications peuvent être lourdes de conséquence. Il s’agit alors d’adopter un mode
de gouvernance spécifique afin de revenir à une situation usuelle. Deux critères permettent
de classer les crises
: leur source (interne ou externe) et leur nature (technique/économique
ou humaine/sociale).
Les différents types de crise
Interne
Externe
echnique/
Économique
Défaut de produit/service
Accident industriel
Panne informatique
Catastrophe naturelle
Mauvaise performance économique
Apparition d’un produit substitut
Humaine/
Sociale
Conflit social
abotage
Activité illégale
Fraude
Mauvaise communication
Terrorisme
Disparition d’hommes clef
umeur, diffamation
abotage
Comportement déviant (contrefaçon)
Deux types de crise sont en nette progression aujourd’hui
Délinquance en cols blancs
Exemple
: Le 12
décembre 2008, Bernard Madoff, ancien PDG
de la bourse Nasdaq, est arrêté et mis en examen par le FBI pour avoir réalisé le plus important
montage financier frauduleux qui pourrait avoir entraîné la perte de plus de 50
milliards de
dollars. Le nombre de ses victimes est élevé allant du réalisateur Spielberg à la banque BNP
Paribas.
Cybercriminalité
Exemple
: McKinnon, un chômeur britannique de 42 ans, est accusé d’avoir
piraté, voire endommagé, une centaine d’ordinateurs entre février
2001 et mars
2002. Il se
serait attaqué aux serveurs de la Nasa, du Pentagone et aurait effacé des fichiers informatiques
de la base navale d’Earle (New Jersey) qui gère les approvisionnements en munition de la
flotte déployée en Atlantique. Il risque jusqu’à 70 ans de prison.
2.
ES
ON D
LA
ISE
Appréhendée comme un processus, une crise suit plusieurs étapes d’évolution allant des
signes avant-coureurs, à l’événement déclencheur de la crise et à la phase de rééquilibrage.
Fiche
La gestion de crise
155
a)
Avant la crise
Identification des signes avant-coureurs
. Il s’agit pour une entreprise d’identifier quelles sont
les dimensions critiques au niveau technique, humain, légal, politique, etc. qui peuvent être
sources de crise.
Exemple
: Si le passage à l’an 2000 a pu représenter une source potentielle de
crise pour des entreprises comme Microsoft avec la suite Office 2000 dans la gestion des dates
de document, les entreprises ont su s’y préparer et le «
bogue de l’an 2000
» n’a pas eu lieu.
Prévention
. Afin de pouvoir rappeler les produits, la mise en place d’une bonne traçabilité
des produits est essentielle afin de déterminer rapidement à quel stade (conception, fabrica
tion, distribution ou utilisation du produit) est survenu le problème.
Exemple
: Le manque de
précision de sa numérotation (un même numéro identifiait la production de tout un mois) a
obligé la société Paul Paulet, une filiale du groupe Heinz, à rappeler 2,3
millions de boîtes de
conserve de maquereaux en octobre
1999, pour un problème concernant quinze minutes de
production, soit 1
900 boîtes.
b)
Pendant la crise
Évaluation de la crise
. À partir du moment où l’événement déclencheur se produit, l’entre
prise doit évaluer l’ampleur de la crise et prendre les mesures en conséquence.
Exemple
En septembre
2008, l’entreprise japonaise Marudai Food, a annoncé que cinq types de petits
pains industriels qu’elle commercialisait avaient été fabriqués avec du lait fourni par Yili,
l’un des fabricants chinois dont certains produits contenaient de la mélamine, une substance
chimique dangereuse. «
Nous ne savons pas si les produits sont contaminés
», a déclaré un
porte-parole de Marudai Food, «
mais nous avons décidé de rappeler ces produits pour des
raisons éthiques
».
Activation de la cellule de crise
. L’entreprise doit mettre en place une cellule de crise afin de
mettre en place un plan de gestion de crise ou encore de gérer les relations avec les médias
Exemple
: Dans le cas de la lotion démaquillante Bleuet de Klorane suspectée de provoquer
de l’eczéma, les laboratoires Pierre Fabre, non préparés à gérer une crise, ont eu beaucoup de
mal à s’organiser et à rappeler les lots incriminés en 2008.
Priorités de la gestion de crise
comme le rappel de produits si nécessaire.
Exemple
: En
avril
2009, Philips a annoncé le rappel de plus de 7
millions de machines Senseo en raison
d’un défaut de sécurité qui peut provoquer l’explosion de l’appareil. Toutefois, le porte-parole
de Philips a déclaré que le risque était de moins de trois sur un million.
Après la crise
Amélioration du fonctionnement des procédures d’urgence
. Les entreprises peuvent tirer
profit de leurs crises passées et améliorer leur gestion de crise.
Exemple
: Suite au retrait en
août
2008 de 220 produits en raison de la prolifération de la bactérie Listéria qui avait fait une
vingtaine de victimes au Canada, l’entreprise Maple Leaf a décidé de rappeler de nouveau
des charcuteries en février
2009, qui pourraient être porteuses de cette bactérie, pour un coût
évalué à 20
millions de dollars. «
Nonobstant le risque extrêmement faible que cette situation
représente, nous prenons des mesures immédiates et nous ne tolérerons rien de moins que le
respect intégral de nos protocoles
», a déclaré le président de l’entreprise.
Apprentissage des autres crises
. Il s’agit dans ce cas de bénéficier de l’expérience d’autres
entreprises ayant été confrontées à des situations similaires.
Exemple
: Suite aux tempêtes
violentes de décembre
1999, EDF a su gérer au mieux la crise en capitalisant sur l’expérience
de son homologue canadien, Hydro-Québec. En janvier
1998, Hydro-Québec avait dû faire
face à des pluies verglaçantes qui avaient totalement détruit le réseau électrique de la province
du Québec.
Fiche
La gestion de crise
156
3.
ES
TR
TÉG
IES
OMMUN
ICA
ON D
ISE
La gestion de crise est un exercice souvent très rhétorique dont l’enjeu est de convaincre
l’autre de sa version des faits. L’essor d’Internet et de l’information en continu offre une place
de plus en plus importante aux médias et à l’opinion publique. Plusieurs stratégies s’offrent
aux entreprises afin de conserver leur réputation.
a)
R
econnaissance
Cette stratégie repose sur une communication claire et directe de l’entreprise.
Reconnaître sa responsabilité
. L’entreprise reconnaît directement les faits et assume les
conséquences engendrées par la crise.
Exemple
: En novembre
1999, suite à un problème
sur le dispositif de sécurité, repéré en interne, l’entreprise Benckiser a décidé de rappeler de
grosses quantités de son déboucheur, le Destop. Si seulement quelques flacons étaient défec
tueux, l’entreprise a choisi, pour ce produit phare, de détruire les stocks, de communiquer dans
les médias nationaux et les magazines de consommateurs et de mettre en place un numéro de
téléphone spécial.
Exprimer son incompréhension
. Bien que reconnaissant les faits, l’entreprise n’explique pas
comment cette crise a pu avoir lieu.
Exemple
: L’explosion de l’usine Grande-Paroisse de
Toulouse a fait 29 morts. Les scénarii évoqués par Total-AZF sur la cause de cette explosion
sont multiples.
Se séparer des responsables
. Face à la crise, l’entreprise décide de se séparer des personnes
jugées comme responsables.
Exemple
: En juillet
1998, lors du tour de France, Willy Voet, le
soigneur de Richard Virenque de l’équipe Festina, s’est fait arrêter avec des produits dopants
dans sa voiture. En se séparant de Richard Virenque, le principal accusé dans l’affaire, Festina
s’en est désolidarisé. Le bruit causé par l’événement a conféré à Festina une notoriété excep
tionnelle (taux de notoriété assistée du sponsor de 67
% pour le tour de France 2000, contre
27
% en 1996).
b)
D
iversion
Cette stratégie cherche à faire modifier l’angle de vue de la crise, à déporter la crise en dehors
du champ de l’entreprise, en s’appuyant sur des éléments tangibles.
Contre-attaquer
. Au lieu d’apparaître comme responsable, l’entreprise peut décider de
contre-attaquer.
Exemple
: Pendant l’été 2000, de multiples accidents impliquant le 4×4 Ford
Explorer, modèle phare du groupe, équipé de pneus Firestone, ont fait plus de 100 morts. Le
PDG de Firestone a accusé directement Ford en affirmant que les produits de son groupe
étaient exempts de tout reproche mais que le problème relevait du véhicule. Parallèlement,
Ford a rejeté toute responsabilité car en principe, les pneumatiques sont exclus de la garantie
du constructeur.
Reporter la responsabilité à l’extérieur
. Au lieu de plaider coupable, l’entreprise désigne un
tiers extérieur comme responsable de la crise.
Exemple
: Dans le cas de la viande contaminée
lors de la crise de la vache folle, l’entreprise Soviba, le fournisseur de viande de Carrefour, a
démontré rapidement qu’elle avait été victime de l’escroquerie d’un marchand de bestiaux.
Communiquer sur un autre registre
. Au lieu de faire front face à la crise, l’entreprise peut
choisir de répondre indirectement et de communiquer sur un autre registre.
Exemple
En 2004, le film de Morgan Spurlock,
Super size me
, dirigé contre le groupe américain
McDonald’s en particulier et la malbouffe en général, est sorti en France. Quelques semaines
plus tard, McDonald’s propose de nouveaux menus équilibrés et communique sur le par
rainage d’athlètes présents aux Jeux Olympiques d’Athènes. «
L’entreprise ne s’est pas mise
elle-même en position de défense comme l’aurait fait un coupable, détaille Didier Heiderich,
Fiche
La gestion de crise
157
président de l’Observatoire international des crises. McDonald’s a décidé d’abandonner le
terrain où l’entreprise était faible pour se reporter sur celui où elle excelle, c’est-à-dire la publi
cité.
D
éni
Cette stratégie consiste à affirmer qu’il n’y a pas de crise. Les conséquences d’une telle stra
tégie peuvent être extrêmement dommageables si les faits ressurgissent.
Garder le silence
. Une entreprise refuse de reconnaître qu’une crise a eu lieu et préfère la
garder sous silence.
Exemple
: Cette stratégie a été choisie, au départ, par les autorités russes
lors de l’accident nucléaire qui s’est produit le 26
avril 1986 de la centrale Lénine en Urkraine,
plus connue sous le nom de Tchernobyl.
Minimiser les effets de la crise
. Il s’agit de reconnaître la crise mais d’en minimiser les consé
quences.
Exemple
: Lors de la canicule de l’été 2003, le gouvernement français a choisi de
minimiser les conséquences de cette canicule. Cependant, les statistiques fournies par les
pompes funèbres ont contredit ces déclarations.
Domino’s Pizza
: d’un problème isolé à une crise majeure
n avril
2009, deux employés de la chaîne de Domino’s Pizza ont fait scandale en se filmant pendant qu’ils
préparaient des pizzas d’une manière répugnante.
ur la vidéo, ces deux employés s’amusent joyeusement
à éternuer sur la pâte, à se frotter une éponge sur les fesses puis sur une poêle ou encore à se mettre des
aliments dans le nez.
Postée sur
Youtube
puis rapidement retirée, la vidéo a été remise en ligne par d’autres internautes et relayée
sur
et
. Vue par des millions d’internautes à travers le monde, la direction de Domino’s Pizza
a tenté en vain de faire disparaître ces vidéos puis s’est excusée et a porté plainte contre les deux employés
qui ont été licenciés. La marque, qui doit désormais compter avec des résultats Google très négatifs, a voulu
ignorer le
buzz
et a été rapidement dépassée.
Quelques jours plus tard afin d’enrayer la polémique, Patrick Doyle, président de Domino’s Pizza aux États-
Unis, s’est excusé publiquement à travers une vidéo publiée sur le site Internet
Youtube
et a déclaré que «
le
restaurant avait été décontaminé du sol au plafond
» et qu’il s’agissait «
d’un cas isolé
». P.
Doyle remercie éga
lement la communauté du Web pour avoir donné l’alerte et promet de tout faire pour regagner la confiance
des fidèles de son groupe. Cependant, sa vidéo a été beaucoup moins visionnée que celle de ses deux anciens
employés.
158
Stratégie d’entreprise
: entre
déterminisme et
volontarisme
oints clefs
i le diagnostic stratégique reste utile, la réussite ou l’échec des organisations repose en grande partie sur le
hasard, sur l’occurrence d’événements majeurs et imprévisibles. Dans ces conditions, le jugement ou encore
l’intuition restent des éléments essentiels à l’heure de définir une stratégie.
1.
L’
ORT
CE
DU
HASA
RD
Avant la découverte de cygnes noirs en Australie en 1697, l’Ancien Monde était convaincu
que tous les cygnes étaient blancs.
Selon Nassim Nicholas Taleb, un ex-
trader
, les événements
les plus improbables finissent toujours par arriver. Ce genre d’événement, appelé Cygne Noir,
explique pratiquement tout dans ce monde, du succès des idées et des religions à la dyna
mique des événements historiques
». Les Cygnes Noirs présentent trois caractéristiques. Tout
d’abord, ce sont des «
aberrations
», rien n’indiquait leur occurrence. Ensuite, leur impact sur
l’existence des individus et des organisations est extrêmement fort. Enfin, la nature humaine
pousse
ex-post
à élaborer des explications, afin de les rendre prévisibles.
a)
D
es aberrations
Si le Cygne Noir est une surprise totale pour l’observateur et apparaît comme exceptionnel,
il est en réalité assez fréquent. Taleb distingue dans son livre deux provinces fictives
: le
Médiocristan et l’Extrêmistan. La première – celle de la distribution normale – est le lieu
où
l’on doit subir la tyrannie du collectif, du routinier, de l’évident et du prévu
tandis que,
dans la seconde,
on est soumis à la tyrannie du singulier, de l’accidentel, de l’inédit, de
l’imprévu
».
Exemple
: Si 2,7
milliards de personnes vivent avec moins de deux dollars par
jour, la fortune de Waren Buffet était estimée à 64
milliards de dollars en 2008. Dans l’édition,
si la plupart des auteurs n’espèrent pas voir leur œuvre tirée à plus de 10
000 exemplaires, la
série
Harry Potter
a dépassé en juin
2008 les 400
millions.
Cependant, il faut être humble quant à notre capacité à prévoir l’avenir sur la base des élé
ments passés. En effet, des erreurs
de confirmation nous incitent à ne retenir que ce qui valide
ce que l’on pense déjà et non notre ignorance.
Exemple
: Pour une dinde, chaque apport de
nourriture va renforcer sa croyance que sa vie consiste à être nourrie quotidiennement par des
humains. Quelques jours avant Noël, quelque chose d’inattendu va se produire et l’amener à
réviser ses croyances.
Se pose donc la question de savoir comment connaître l’avenir en se fondant sur ce que nous
savons du passé
Exemple
: D’un point de vue historique, après les guerres napoléoniennes et
la longue période de paix qui s’ensuivit, tout incitait les observateurs à croire en la disparition
de conflits destructeurs. Or, la Grande Guerre est survenue et fut encore plus meurtrière que
les précédentes.
b)
D
e grands effets
Les Cygnes Noirs peuvent concerner des événements personnels (
ex.
: un coup de foudre
amoureux
), historiques (
ex.
: les attentats du 11
septembre 2001
), technologiques (
ex.
: l’avène
ment d’Internet ou économiques comme la faillite de la banque d’affaires Lehman Brothers
).
Fiche
40
Stratégie d’entreprise
: entre déterminisme et volontarisme
159
Ces événements vont bouleverser le fonctionnement de la société dans son ensemble et des
entreprises en particulier. Dans son livre, écrit en 2006 avant la crise financière, Taleb anti
cipe les bouleversements du système financier
: «
La mondialisation produit des Cygnes Noirs
foudroyants. Nous n’avons jamais vécu sous la menace d’un effondrement général. Jusqu’à
présent, les institutions financières ont fusionné, donnant naissance à un nombre plus res
treint de très grandes banques. Maintenant, les banques, sont pratiquement toutes liées entre
elles. Ainsi l’écologie financière est-elle en train d’enfler pour former des banques bureaucra
tiques gigantesques, incestueuses. La chute de l’une entraîne la chute de toutes les autres
».
U
ne réécriture de l’histoire
Il y a plus de deux mille ans, l’orateur romain Marcus Tullius Cicéron raconta l’histoire
suivante. Dans une démarche prosélyte, on montra à un certain Diagoras, un athée,
des tablettes peintes représentant des dévots qui avaient prié et survécu à un naufrage.
Diagoras demanda alors
: «
Où sont les portraits de ceux qui avaient prié et qui sont
morts
» Ce que Diagoras démontre, c’est que l
’être humain a une tendance dangereuse à
vouloir réécrire l’histoire afin de lui donner une logique. Ce type de raisonnement cache
in
fine
l’importance de l’imprévisible.
Exemple
: Le 14
décembre 2003, Bloomberg News diffusa
à 13
01 l’information suivante
: «
L’arrestation de Sadam Hussein entraîne une augmentation
des bons du Trésor américain.
» À 13
31, en raison d’une chute du prix des bons, une expli
cation totalement contraire était avancée
: «
Chute des bons du Trésor américain
; l’arrestation
de Hussein accélère la perception du risque.
La narration, le spectaculaire ainsi que l’émotionnel imposent un schéma erroné de la proba
bilité des événements.
2.
L’
ORT
CE
DU
JUG
NT
NTU
ON
Le caractère imprévisible des mutations les plus profondes de l’environnement ne signifie pas
pour autant qu’il faille minimiser l’importance de la stratégie.
Exemple
: S’il était totalement
imprévisible que le 16
janvier 2009 à New York, les deux réacteurs d’un A320 ingèrent des oies
et s’arrêtent, cela n’a pas empêché son pilote d’éviter le crash en réussissant un amerrissage
d’urgence dans l’Hudson.
L’absence de fiabilité des prévisions amène à privilégier le jugement et l’intuition, au détri
ment du calcul économique.
a)
Stratégie et jugement
Le jugement du stratège lui permet de trouver des réponses aux injonctions de l’environne
ment de l’entreprise, aux logiques des acteurs de cet environnement et d’inventer de nouvelles
manières d’envisager la situation.
Adaptation
. Le jugement permet d’adapter la stratégie aux évolutions et aux hasards de
l’environnement. À cet égard, le modèle SWOT (
Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats
) appréhende les forces et les faiblesses de l’entreprise au regard des opportunités et
des menaces de l’environnement.
Exemple
: Pour répondre à la crise et à la baisse du pouvoir
d’achat, le directeur général de L’Oréal, Jean-Paul Agon, a annoncé le 17
février 2009 que
l’entreprise allait proposer, pour chacune de ses gammes de produits cosmétiques, des articles
d’entrée de gamme, plus simples et moins chers, destinés à une nouvelle catégorie de consom
mateurs.
Accommodation
. Les différents acteurs en lien avec l’entreprise ont des comportements diffi
ciles à prévoir car ils ont chacun leur propre rationalité. Le stratège doit s’accommoder de leur
liberté. Le modèle LCAG (du nom des auteurs Learned, Christensen, Andrews et Guth) qui
Fiche
40
Stratégie d’entreprise
: entre déterminisme et volontarisme
160
propose un approfondissement de la matrice SWOT, complétait en 1965 l’analyse interne par
les valeurs des dirigeants, et l’analyse externe par les valeurs de l’environnement et la respon
sabilité sociale.
Exemple
: Les émissions de dioxyde de carbone dans l’atmosphère sont l’une
des principales causes du réchauffement climatique, un phénomène dont les conséquences
sur l’économie mondiale pourraient être dramatiques. En produisant l’électricité de ses usines
avec du méthane issu notamment de décharges municipales, la société Interface a réduit de
70
% ses émissions de CO
. Entre
2004 et
2009, l’entreprise a économisé 405
millions de dol
lars grâce à ses mesures destinées à répondre aux nouvelles contraintes environnementales.
En 2009, Interface est toujours numéro un mondial du marché de la moquette.
Interprétation
. L’information peut être interprétée de différentes manières par le stratège.
Le jugement peut amener à transformer les faiblesses en forces.
Exemple
: Le Viagra, déve
loppé initialement pour traiter l’angine de poitrine et les embolies pulmonaires, a obtenu sur
ce terrain des effets quasi-nuls, mais a provoqué d’heureuses conséquences sur les érections
des patients qui se sont prêtés aux expérimentations. Le processus de développement a été
réorienté sur le marché du dysfonctionnement sexuel masculin.
Les menaces peuvent également être transformées en opportunités.
Exemple
: Avec la
baisse du pouvoir d’achat des consommateurs, Bouvet-Ladubay a décidé d’investir 12
mil
lions d’euros dans une nouvelle usine. La maison, fondée en 1851, commercialise des vins
effervescents (Saumur brut et crémant de Loire) à des prix nettement inférieurs à ceux des
champagnes. La production devrait doubler entre
2008 et
2012, pour atteindre 8
millions de
bouteilles.
b)
Stratégie et intuition
Au-delà du raisonnement, la stratégie peut être guidée par l’intuition. Celle-ci se manifeste à
travers l’intention stratégique et le «
bricolage
».
Intention stratégique
. À la différence de la planification, associée à la précision et à la
méthode, la vision privilégie l’image, l’évocation. À travers l’intention stratégique, le stratège
engage l’entreprise dans un état futur qu’il imagine.
Exemple
: Le projet Desertec, lancé le
13
juillet 2009, prévoit la construction d’un réseau de centrales solaires en Afrique, pour un
montant de 400
milliards d’euros. Il est prévu que cette énergie solaire couvre un septième
des besoins d’électricité en Europe à l’horizon 2020 et permette de limiter le réchauffement
climatique.
Bricolage
. En tant qu’«
art pratique
», la stratégie est une construction fondée sur des
approximations successives, mettant en pratique la capacité à apprendre par soi-même. À
tra
vers l’action, le stratège découvre de nouvelles manières d’appréhender et de combiner les
ressources dont il dispose.
Exemple
: L’entreprise allemande Bayer, géant de la pharmacie
et de la chimie, est confrontée à une crise grave en 2001, avec le retrait précipité du marché
de l’anti cholestérol «
Baycol
» qui devait assurer les revenus futurs du groupe. Les dirigeants
vont, dans un premier temps, envisager différentes stratégies dont un désengagement de la
pharmacie. Mais, faute de repreneurs, ils vont finalement se recentrer sur cette activité. En
2006, la pharmacie représente la moitié du chiffre d’affaires de Bayer.
Fiche
40
Stratégie d’entreprise
: entre déterminisme et volontarisme
161
Iridium
: du fiasco au renouveau
n 1985, en vacances sur une plage des Bahamas, la femme du PDG de Motorola, pionnier de la téléphonie
mobile, ne peut utiliser son terminal par manque de couverture réseau. On raconte que son mari, vexé,
demande à ses ingénieurs de trouver une solution. Deux ans plus tard, Motorola participe à un consortium de
20 sociétés, Iridium qui vise à placer une constellation de 77 satellites en orbite basse (d’où le nom d’Iridium,
élément de la table de Mendeleïev). Après plusieurs années de déploiement, la mise en service commence
le 1
novembre 1998.
Mais l’imprévisible succès des téléphones mobiles aux États-Unis (avec plus de 70
millions d’abonnés en 1998,
contre moins de 6
millions cinq ans plus tôt) entraîna la rapide extension des zones couvertes. Les couvertures
M, iD
M, CDMA et TDMA totalisaient plus de 75
% de la population américaine en 1998. La technologie
Iridium perdit donc de son intérêt.
nsuite, malgré toutes les simulations effectuées à partir de prototypes,
les ingénieurs découvrirent, une fois les satellites en orbite, que le téléphone présentait des problèmes de
réception lorsqu’on l’utilisait en mouvement rapide (dans un train ou une voiture, par exemple). Par ailleurs,
la communication de lancement, avec un budget de 180
millions d’euros en 1999, fut mise en place par un
partenaire commercial peu scrupuleux. On estime à 1,5
million le nombre de demandes d’information de
clients potentiels restés sans réponse.
nfin, 800
km au-dessus de la
ibérie, le satellite Iridium 33 entra en col
lision avec le satellite russe Cosmos-2251 et fut détruit (la probabilité d’une telle rencontre est extrêmement
faible d’après Thales Alenia
pace, premier constructeur européen de satellites). Un demi-million de clients
dans le monde était visé fin 1999
; seuls 50
000 adoptèrent la technologie.
n mars
2000, le consortium est
liquidé et les 88 satellites (en comptant les engins de secours) devenus inutiles doivent être détruits (comme
précisé dans les statuts de l’entreprise). Cinq milliards de dollars ont, au total, été perdus.
Mais en décembre
2000, Iridium est racheté pour la somme de 25
millions de dollars. Le nouveau PDG,
Matthew Desch déclara alors
: «
Nous devons acheter des fournitures pour les toilettes et tout recommencer
de zéro.
» Pourtant, dès le lendemain, l’administration américaine a signé un accord pour l’utilisation de
20
000 téléphones satellites. Il lui en coûte 3,5
millions de dollars chaque année.
nsuite, de nouvelles cibles
furent conquises, comme les entreprises de transport routier et maritime.
n février
2009, Iridium comptait
309
000 clients (dont 33
000 militaires américains). «
Quand les troupes appellent d’Irak, c’est toujours sur l’un
de nos téléphones
», déclarait
Matthew Desch. Cette même année, Iridium a levé 200
millions de dollars sur
les marchés financiers devant permettre d’envisager le remplacement des satellites par une nouvelle géné
ration. Depuis le 24
septembre 2009, la société Iridium, disposant désormais d’un futur radieux, est cotée au
Nasdaq.
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165
Index
Acquisitions
Actifs
Actionnaire
Activités de support
Adaptation
Adhocratie
Alliances
stratégiques
Apprentissage organisation
nel
Architecture de valeur
Attaque
Avantage concurrentiel
15
Barrières
à la sortie
à l’entrée
15
Bataille des sexes
Biais dans les décisions stra
tégiques
Bureaucratie
mécaniste
professionnelle
Business
Models
Process Reengineering
Capacité d’adaptation
Chaîne de valeur
Champ organisationnel
Changement
Clients
Cluster
Communautés de popula
tions
13
Communication
de crise
15
Compétences
Complexité
Concurrence
multipoint
Concurrents
Conduite du changement
Configurations organisa
tionnelles
Consultants
Contextes
Coopération
Coûts
Croissance
externe
interne ou organique
Culture
d’entreprise 67,
des communautés pro
fessionnelles
nationales 68,
Cycle de vie
Décision
Déclin
Défense
Délocalisation
Déterminisme
15
Différenciation
Diffusion de l’innovation
Dilemme du prisonnier
Dirigeants
Dissonance cognitive
Districts industriels
Diversification
liée
non liée
Domaine d’activité stratégi
que
Domination
par les coûts
Émergence
Entreprise associée
éclatée
étendue
réseau
multinationale
publique
virtuelle
Exportation
Externalisation
Filière
industrielle
Financement
Focalisation
Fournisseurs
Fusions
Fusions-acquisitions
Génération de revenus
Gestion
de crise
15
des connaissances
des risques
Gouvernance
d’entreprise
Groupes stratégiques
Hasard
15
Hypercompétition
Identification à l’entreprise
Identité
Incertitude
Index
166
Innovation
de procédé
poussée par le marché
produit
radicale
tirée par la technologie
Instabilité
Intégration verticale
Intention stratégique
Interdépendances
Internationalisation
Intuition
15
Isomorphisme
Jeu d’échec
Joint-venture
Jugement
15
Légitimité
15
Matrices
Maturité
du secteur
Mémoire organisationnelle
Milieux innovateurs
Modalité de développement
Modèle
des cinq forces de Porter
PEST
Mondialisation
Monopole
Multinationales
Multinationalisation
Myopie stratégique
Niche
Nouveaux entrants
Nouvelles technologies
de l’information
et de la communication
(NTIC)
Offre publique d’achat
(OPA)
Offre publique d’échange
(OPE)
Organisation
Outsourcing
Parties prenantes
15
Performance
Pionnier
PME
Portefeuille
Pouvoir
de marché
de négociation des
clients
de négociation des four
nisseurs
Processus
Produits de substitution
Professions
Proposition de valeur
Rationalité limitée
Recentrage
Règles
du jeu
Repli
Réputation
Réseau de valeur
Responsabilité sociale
de l’entreprise (RSE)
15
Ressources
Retours croissants d’adop
tion
Risques
Secteur d’activité
Segmentation
marketing
stratégique
Sentiment d’appartenance
Socialisation
Spécialisation
Sponsoring
Stratégie
coopérative
délibérée
de pionnier et suiveur
de recentrage
d’innovation
d’internationalisation
d’Océan Bleu
émergente
générique
globale
multidomestique
Structure
classique
divisionnelle
fonctionnelle
matricielle
simple
Substituts
Suiveur
Symboles
Syndrome de la tour d’ivoire
Synergies
Système de valeur
Territoire
Théorie
de l’écologie des popula
tions
13
des jeux
néo-institutionnelle
Timing
d’entrée
Unité de commandement
Volontarisme
15
tratégie
Manuel Cartier
Hélène Delacour
Olivier Jo re
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