Рустем


6)Туристік өнімді құруда туризм индустриясы уйымдастыру және жоспарлау функциялары
Жоспар:
Жоспарлау функциясы.
Жоспарлау функциясы, стратегиялық жоспарлау және оның мәні
Стратегиялық жоспарлауды іске асыру. Әзірлеу тактикасы, саясат, процедуралар, ережелер және бюджет.
Стратегиялық және оперативті басқару.
Стратегиялық басқару және оның түрлері.
Бизнес – жоспар негізі ретінде стратегиялық басқару.
6.1 Жоспарлау барысының сатылары негізінен универсалды. Ал нақты әдістер мен стратегиялар жайында сөз өрбітер болсақ олардың ерекшеліктері ұлғая түседі. Әдетте ұйым жалпыға ортақ жоспар жасайды, бірақ оның шеңберінде жекелеген кәсіпкерлер нақты мақсаттар мен міндеттерді шешу үшін әртүрлі әдістер қолданады. Осылайша нақты бір кезең үшін ұйым жүріп өтетін жолдың картасы жасалынады. Үш жоспар да жалпы жүйені құрайды сөйтіп ол жалпы жоспар немесе ұйымның бизнес-жоспары деп аталады.
Ұзақ мерзімді жоспарлаудағы шешімдердің мақсаты — өндірістің календарлық бағдарламаларын жасау және өндірістің орындалуын бақылау, товарлы-материалды запастарды басқару, тұтынушыларға ұсынылған несиені кең тарату.
Қысқа мерзімді жоспарлау әдетте жуықтары бірнеше аптаны қамтиды, ал оперативті — күнделікті ұйым жұмысын анықтайды. Іс-қимылды тәптіштеп реттеу, жұмыстың бастау мен аяқтау мерзімін, жаңа заказ болған жағдайда жұмыс орындалу ретін өзгерту, пайда болған дауларды шешу және т.б. қысқа мерзімді жоспарлаудың функциялары болып танылады. Даулар сәтті шешілсе шығарылатын өнім көлемінің үнемділігі, ресурстардың шектілігі, орнатылған мерзімдер, жұмыс күшіне сұраным, өндірістік қуаттарды қолдану арасында келісімге келуге болады.
Жоспарлау процесі тиімді болу үшін ол үзіліссіз болуы тиіс, өйткені барлық салаларда болатын өзгерістердің қарқыны өсіп кетті. Сондықтан жоспарлар үнемі қайта қаралып тұруы керек. Белгілі бір кезеңнен кейін (әдетте 1 жыл) перспективалық жоспар қайта қаралып, белгіленген мерзімге ұзартылады.
Жоспарлаудың үзіліссіздігі және икемділігі, жоспардың орындалу фазасы оның жобалану фазасының тікелей жалғасы деп қарастыру арқылы қамтамасыз етіледі. Теория жоспардың орындалу мәселесін шешу үшін бір қатар тиімді ұйымдастырушылық әдістерді ұсынуда. Олардың бірі болып мақсат бойынша басқару әдісін атауға болады. Бұл әдіс бойынша ұйымның ресми перспективалық жоспарымен сабақтасып әр менеджердің жеке жоспарларын жасау арқылы жоспарлаудың үзіліссіздігі мен икемдігін қамтамасыз етеді. Басқарушы мен оның қол астындағы қызметкерлердің жоспарларын үйлестіретін процедураларды тиісті түрде ұйымдастырылса ықылас, ынта өсіп, «ой туу» интенсивтілігі елеулі жоғарылайды. Мұнда әрдайым жоғары басшылар жағынан мұқият бақылауды және жеке жоспарларды үнемі қайта қарауды және уақытында орындалуды талап етеді.
Бұл процедуралар арнайы, болашақка бейімделген кадрлар біліктілігін жоғарылату мен оларды тиімді қолдану бағдарламасымен толықтырылады. Мұндай «мақсаттарды орындау» процедуралары және қызметкерлердің «мотивациялау» бағдарламалары жоспарды жақсартуына және оның тиімді орындалуына өз себебін тигізеді.
Жоспарлау  әрқашанда бұрынғы  деректерге  сүйенеді,  алайда  кәсіпорынның  болашақтағы  дамуын  айқындауға  және  бақылауға  тырысады. Сондықта  да, жоспарлаудың  сенімділігі  бұрынға  нақты  көрсеткіштердің  дәлдігіне тәуелді. Мұндай  сеімділікті  қамтамасыз ету бухгалтерлік дәл есепсіз  және  ауқымды  статистикалық  қажетті базаға  ие  болмай  мүмкін  еместігі  айқын. Кәсіпорын  әрқашанда  жалпы  рыноктың  шағын  бөлігі  ғана  болып саналатыдықтан,  ел  экономикасын дәл  жоспарлау  үшін  дәл  ақпаратты   мүмкіндігінше  көбірек  алу  қажет. Егер  кәсіпорынның дамуы  нақты  елдегі  жалпы  экономикалық  дамуымен  қатар  өтуі  міндетті болмаса,  онда  рынок  көрсеткіші  кәсіпорынды  жоспарлаудың  бастапқы  деректері  болып саналады. Кәсіпорын  неғұрлым ірі  болса, әдетте, жоспарлау, соғұрлым  оңайырақ  болады. Дегенмен, ірі  кәсіпорындарға  қарағанда, ұсақ  кәсіпорындарда  басшылар  үшін  кейбір  факторлар  едәуір  айқынырақ  болады. Тағы  бір  атап  көрсететін  жайт, тұтастай  экономиклық  кейбір  жағдайлары, мәселен  экономикалық  дағдарыстарды, ереуілдерді, т.б.  жоспарлау  тіптен  мүмкін  емес. Болашақтың  даму  барысын  дәл  болжаудың  мүмкін  болмайтындығы  секілді, тұтастай  рынок  туралы,  бірінші  кезекте, бәсекелестер  қызметіне  тиісті  маңызды  деректерді  күні  бұрын  алу  мүмкін  емес. Демек, кәсіпорындағы  кез келген  жоспарлау  толық   емес  деректерге  сүйенеді. Кәсіпорында  жоспар  жасау  үшін,   қажетті  ақпараттар  толық  болмағандықтан,  ал  кейбіреуі  мүлдем белгісіз  болғандықтан, кейбір  деректер  жетіпейтіндіктен, жоспарлау  сатысы  көбіесе  қызметкерлердің өз  ісін  қаншалықты  жетік  білетіндігіне байланысты. Осыған  орай, жоспар  жасаған  кезде  барлық көрсеткіштер  толық   пайдалануы, сонымен  қоса  жоспар  жасағанд а  өзгеріс  енгізетіндігі   ойластырылуы, ал жоспардың  өзі  жоспардың  өзгеруіне  қарай  үйлестіріліп отыруы  тиіс. Сондықтан  да, жоспарда  резервтер  ескеріледі. Алайда, резервтің  көп  болуы  жоспардың  көптігіне  нұқсан  келтіреді,  ал шамалы   резервтер  жоспарды  жиі-жиі  өзгертуге  мәжбүр  етеді. Жоспар  көрсеткітерін  ақтық  басшының билігінде,  оның  орындалуын  үйлестіру  мен   бақылау  да  соның  игілігінде. Демек,  кәсіпорынның  жоспарлы  жүйесі, кәсіпорынның сан  түрлі   саласының  қызметі  бір-бірінен  айқын  шектелген, жекелеген  жоспардан  тұрады (2-схеманы  қараңыз). Қойылған  мақсатқа  жетуді  көздеу  үшін  жоспарлау  кәсіпорын  қызметінің барлық  маңызды  учаскелерін  қамтитындығын  тағыда  атап  көрсетеміз. Мұның  өзі  барлық  кәсіпорында қолданылады. Жоспардың  екінші сатысы – кәсіпорын учаскелері  өндірісінің нақты  бағыттары  бойынша  жоспар  жасау. Ода  жекелеген  міндеттер  қойылып, ақша, сондай – ақ  сандық көрсеткіштері  айқындалады. Мұнда жоспарлау  кезінде  осал  орындар, басқаша  айтқанда, кәсіпорын  қызметінің маневрлігін, демек  істің даму  мүмкіндігін шектейтін  салалар  қатыстырылмауы  тиіс. Батыста  соңғы  жылдары  әдетте  осал орынға  өткізу, қаржылар немесе  жұмысшы  күштері  жатады.Барлық жоспардың  табыс  және  шығын  бөліктерінің сальдосы (акив  пен  пассив  жиынтығы)  бюджетке, яғни шығын  мен  табыс  жоспарына  енгізіледі, өйткені  мұндайда  негізгі  бғыт  өтімділігі – кәсіпорынның   төлем  қабілетін  сақтау болып саналады. Әдетте, жеклеген  жоспарлар тек  сандық  көрсеткіштер бойынша  жасалады, оларды  өзара  байланыстырғаннан кейін ғана  ақша  көрсеткіштерін  есептейді.
6.2 Схемада ең елеулі басқару функциялары келтірілген сол арқылы жоспарлар жүзеге асырылады2. Тиімді менеджмент стратегиясыЖапон менеджерлері 70-жылдың орта тұсында өздеріне мынадай сұрақтар қойды: «Компанияның ұзақ мерзімдік мақсаты қандай?», «Компания орта өзгерісіне қалайша бейімделеді?», «Жұмыскерлерді қалайша тиімді пайдалануға болады?».Қойылған сұрақтардың жауаптарын мынадай негізгі қағидалардан аңғаруға болады:1.Тиянақты шешім стратегиясы. Америка мен Жапонияның таңдаулы фирмалары өндірісті ұдайы жетілдіріп, жұмысты ең жаңа және таңдаулы әдістермен орындау үшін ақша бөледі, берілген, жақсы үйретілген ұжымның өсуі мен дамуына күрделі қаржы жұмсайды.2. Тәуекел стратегиясы. «Біз ең таңдаулы адамдарды таңдап аламыз жәнеде олар қателескен жағдайда көмектесіп, іскерлікті одан әрі дамытуға ықпал етеміз».3. Менеджмент идеясының стратегиясы. Әрбір бизнесте ең бағалысы ақша, тауар, жабдық немесе ғимарат емес, идея бағалы.Инновациялық фирманың жоғарғы  басшысы қонымды идеяны үнемі көтермелеп отырады. Істе сәтсіздік болған жағдайда шыдамдылық танытады.4. Стратегия әсерлілігі фирмаға тамаша жұмыс қабілетін сақтауға мүмкіндік береді. Менеджерлердің ықпал етушілігі тиімді басқару шешімдерін қабылдай білуіне байланысты. Бұл жағынан қарастырғанда жапондықтар ең тиімді шешім қабылдайтындарға жатады. Американдық немесе европалық шешім қабылдаудан, жапондық шешім қабылдаудың басты өзгешелігі – мұнда шешім қабылдау дегеніміз, қойылған сұраққа жауап беру.5. Машықтанған мамандарды таңдау стратегиясы – қарапайым адамдарға әдеттен тыс жұмыстарды орындауына ықпал ету.Менеджмент тиімділігінің және машықтанған мамандар стратегиясы тиімділігінің басты мақсаты – мақсат айқындалғаннан оның өлшем әдісі мен ақы төлеу әдісі белгілегеннен кейін фирманың әрбір қызметшісінің дербес әрекет етуіне ықпал ету, яғни фирмада тиімді жұмыс істейтін машықтанған қызметшілер құрамының болуын қамтамасыз ету.6. Жеңілдету стратегиясы – барлық жағдайды мүмкіндігінше қарапайым қалпында сақтау, төрешілдікке жол бермеу. Басқару құрылысын оңайлату.7. Сапа стратагиясы. 50 жылдары проффессор Деминг американдық бақылау саласындағы мамандықтарды американдық басқару амалдарына үйретті. Осы жылдары жапондық менеджерлер, өз кезегінде, басқару амалдарын орташа және төменгі деңгейдегі мамандарға үйретпестен бұрын әуелі фирмадағы барлық деңгейдегі қызметшілерге үйретті.8. Адалдық және берілгендік стратегиясы – жекелеген қызметкерлердің қойылған мақсатты түсінуіне және өз еркіме жүзеге асырылуына жәрдемдесу, әрі қызметкерлердің фирмаға адал, шын берілгендігін талап ету.9. Ынтымақтасу стратегиясы – барлық қызметшілердің  шешім  қабылдауға қатысуы. Жапонияда еңбек  өнімділігін  арттыру  үшін, бірлесіп  әрекет ету мен  бәсекелестікті  тиімді  пайдаланады. Компаниялардың  өзара  бәсекелесін, әлемдік  рынокқа  шығуы  көтермелеп  отырады, ал  компания ішіндегі  бәсекелестікке  жол  берілмейді. 6.3 Тактикалық жоспарлауБарлық басқару  функциясының  ішінде  жоспарлау  ең  елеулісі  болып табылады, өйткені   мұның  өзі  кез-келген  балама  әрекеттерді  таңдап  алуға  байланысты. Жоспарлау  кәсіпорын  басшылығындағы  негзгі  функциялардың  бірі  ғана  емес,  оның  өзі  жеке  төрт  функцияда (ұйымдастыру, кадрлармен  жұмыс істек, басшылық, жетекшілік  және  бақылау)  көрініс  табады. Сонымен, басшы  ұйымдастырады,  кадрлармен  жұмыс  істейді,  бағыттайды  және  басшылық  етеді, сондай-ақ  жоспарға  сәйкес  көзделген  мақсатқа  жету  үшін бақылайды. «Жоспарлау»   ұғымына мақсатты  айқындау  және  оған   жету  жолдары  енеді: батыста  кәсіпорынның  әрекетін  жоспарлау, өткізу, қаржы, өндіріс  және  сатып  алу   секілді  маңызды  бағыттар бойынша  жүзеге  асырылады. Мұндайда, әрине, барлық  жоспарлар бір-бірімен  тығыз  байланыста  болады.Жоспарлау  процессінің  өзі  төрт  кезеңінен  тұрады:- жалпы  мақсатты  ойластыру;- белгіленген  біршама  уақыт кезеңіне (2, 5, 10 жылға)  арналған нақтылы  мақсатты  айқындау;- оған жетудің  жолдары  мен  амалдарын  айқындау;- жоспарлы  көрметкіштерді  нақты  көрсеткіштермен  салыстыру  арқылы   қойылған  мақсатқа  жетуді   бақылау.Ірі  бағдарламаны  шешкен кезде, кезеңдері мен  жоспарлануы  біршама ауқымды  блады. Мәселен, жоспралаудың мынадай  кезеңдері  ажыратылады:- бар мүмкіндікті  бағалау;- басты  міндет немесе  мақсат;- жоспарлы  ұсыныстар;- баламалар (альтернативтер);- баламаларды  қойылған мақсаттармен  салыстыру;- баламаларды  таңдау;- қосалқы  жоспарлауды  тұжырымдау;- жоспарды  цифр  түрінде  көрсету.Жоспарлау  әрқашанда бұрынғы  деректерге  сүйенеді,  алайда  кәсіпорынның  болашақтағы  дамуын  айқындауға  және  бақылауға  тырысады. Сондықта  да, жоспарлаудың  сенімділігі  бұрынға  нақты  көрсеткіштердің  дәлдігіне тәуелді. Мұндай  сеімділікті  қамтамасыз ету бухгалтерлік дәл есепсіз  және  ауқымды  статистикалық  қажетті базаға  ие  болмай  мүмкін  еместігі  айқын. Кәсіпорын  әрқашанда  жалпы  рыноктың  шағын  бөлігі  ғана  болып саналатыдықтан,  ел  экономикасын дәл  жоспарлау  үшін  дәл  ақпаратты   мүмкіндігінше  көбірек  алу  қажет. Егер  кәсіпорынның дамуы  нақты  елдегі  жалпы  экономикалық  дамуымен  қатар  өтуі  міндетті болмаса,  онда  рынок  көрсеткіші  кәсіпорынды  жоспарлаудың  бастапқы  деректері  болып саналады. Кәсіпорын  неғұрлым ірі  болса, әдетте, жоспарлау, соғұрлым  оңайырақ  болады. Дегенмен, ірі  кәсіпорындарға  қарағанда, ұсақ  кәсіпорындарда  басшылар  үшін  кейбір  факторлар  едәуір  айқынырақ  болады. Тағы  бір  атап  көрсететін  жайт, тұтастай  экономиклық  кейбір  жағдайлары, мәселен  экономикалық  дағдарыстарды, ереуілдерді, т.б.  жоспарлау  тіптен  мүмкін  емес. Болашақтың  даму  барысын  дәл  болжаудың  мүмкін  болмайтындығы  секілді, тұтастай  рынок  туралы,  бірінші  кезекте, бәсекелестер  қызметіне  тиісті  маңызды  деректерді  күні  бұрын  алу  мүмкін  емес. Демек, кәсіпорындағы  кез келген  жоспарлау  толық   емес  деректерге  сүйенеді. Кәсіпорында  жоспар  жасау  үшін,   қажетті  ақпараттар  толық  болмағандықтан,  ал  кейбіреуі  мүлдем белгісіз  болғандықтан, кейбір  деректер  жетіпейтіндіктен, жоспарлау  сатысы  көбіесе  қызметкерлердің өз  ісін  қаншалықты  жетік  білетіндігіне байланысты. Осыған  орай, жоспар  жасаған  кезде  барлық көрсеткіштер  толық   пайдалануы, сонымен  қоса  жоспар  жасағанд а  өзгеріс  енгізетіндігі   ойластырылуы, ал жоспардың  өзі  жоспардың  өзгеруіне  қарай  үйлестіріліп отыруы  тиіс. Сондықтан  да, жоспарда  резервтер  ескеріледі. Алайда, резервтің  көп  болуы  жоспардың  көптігіне  нұқсан  келтіреді,  ал шамалы   резервтер  жоспарды  жиі-жиі  өзгертуге  мәжбүр  етеді. Жоспар  көрсеткітерін  ақтық  басшының билігінде,  оның  орындалуын  үйлестіру  мен   бақылау  да  соның  игілігінде. Демек,  кәсіпорынның  жоспарлы  жүйесі, кәсіпорынның сан  түрлі   саласының  қызметі  бір-бірінен  айқын  шектелген, жекелеген  жоспардан  тұрады (2-схеманы  қараңыз). Қойылған  мақсатқа  жетуді  көздеу  үшін  жоспарлау  кәсіпорын  қызметінің барлық  маңызды  учаскелерін  қамтитындығын  тағыда  атап  көрсетеміз. Мұның  өзі  барлық  кәсіпорында қолданылады. Жоспардың  екінші сатысы – кәсіпорын учаскелері  өндірісінің нақты  бағыттары  бойынша  жоспар  жасау. Ода  жекелеген  міндеттер  қойылып, ақша, сондай – ақ  сандық көрсеткіштері  айқындалады. Мұнда жоспарлау  кезінде  осал  орындар, басқаша  айтқанда, кәсіпорын  қызметінің маневрлігін, демек  істің даму  мүмкіндігін шектейтін  салалар  қатыстырылмауы  тиіс. Батыста  соңғы  жылдары  әдетте  осал орынға  өткізу, қаржылар немесе  жұмысшы  күштері  жатады.Барлық жоспардың  табыс  және  шығын  бөліктерінің сальдосы (акив  пен  пассив  жиынтығы)  бюджетке, яғни шығын  мен  табыс  жоспарына  енгізіледі, өйткені  мұндайда  негізгі  бғыт  өтімділігі – кәсіпорынның   төлем  қабілетін  сақтау болып саналады. Әдетте, жеклеген  жоспарлар тек  сандық  көрсеткіштер бойынша  жасалады, оларды  өзара  байланыстырғаннан кейін ғана  ақша  көрсеткіштерін  есептейді.
6.4 Стратегиялық жоспарлау үдерісі басқару шешімдерін қабылдауға көмектесетін құрал болып табылады. Онын міндеті-ұйымға жаңартулар мен өзгерістерді жеткілікті дәрежеде қамтамасыз ету. Стратегиялық жоспарлау барысында басқарушылық қызметтің төрт түрін көрсетуге болады: ресурстарды бөлу, сыртқы ортаға бейімделу, ішкі үйлестіру және ұйымдастырылған стратегиялық болжау. Ресурстарды бөлу - қор, басқарушылық қабілет пен техналогиялық тәжірбие сияқты шектеулі ұйымдық ресурстарды бөлуді құрайды. Стратегиялық сипаттағы барлық әрекеттерді қамтитын сыртқы ортаға бейімделу кәсіпорынның сыртқы орта мен қатынасын жақсартады. Кәсіпорын сыртқы қолайлы мүмкіндіктерге де, қауіп-қатерлерге де икемделіп стратегияның қоршаған ортаға жақсы бейімделуін қамтамасыз етуі қажет. Талданатын объектіге сыртқы факторлардың әсері үлкен. Бұлар сала өнімін тұтынушылар, мемлекет саясаты және халықтың төлем қабілеті. Ішкі үйлесу тиімді біріктіру мен ішкі операциялардың оң нәтижесіне жетуін мақсат еттеді, кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтарын анықтау үшін стратегиялық қызметті үйлестіруді қамтиды. Стратегиялық жоспарлау басқару апараты қызметкерлердің жұмысына өзіндік талпатарын қояды. Ол талаптарға мынадай элементтер кіреді: Бірінші элемент - жағдайды үлгілей білу. Ол үшін қажеттіліктер мен тұтынушы сұранысының, бәсекелестер өнімінің сипаты мен өзінің тұтынушылық қажеттіліктерін қанағатандыра білу қабілетінің арақатынас заңдылықтарын анықтау мақсаты мен мұқият талдау жүргізу қажет. Екінші элемент - өзгерістер қажет екендігін анықтай білу қабілеті. Нарық жағдайында қызмет ететін кәсіпорындағы өзгеріс қарқыны жоспарлы экономикаға қарағанда әлде қайда күштірек болады және ол сыртқы нарықтық жағдайдың тегеурінді болуына байланысты екендігі түсіндеріледі. Үшінші элемент - өзгерістер стратегиясын қалыптастыру. Оңтайлы стратегияны іздеу - кәсіпорынның қазмет етуінің қолайлы нұсқасын зиялы түрде творчестволықтұрғыдан қарастыру процесі. Оның негізінде жетекшілер мен мамандардың жағдайын даму бет алысын көре білу қабілеті жатыр. Стратегиялық жоспарды дайындаушылар әр түрлі сенарийлерді әзірлей білуі, болжау әдістерін менгеруі. Тұтынушылардың қажеттіліктерін анықтай білу керек. Төртінші элемент - стритегиялық жоспар әзірлеуде пайдаланатын әр-түрлі сенімді әдістерді қолдану тәртібі. Бесінші элемент - стратегияны жүзеге асыра білу қабілеті. Стратегия ғылыми негізделген жоспар болса да оның, кәсіпорын жұмысшыларының практикалық қызметі мен екі жақта байланысы бар. Бір жағынан, жоспар мен бекітілмеген кез келген әрекеттің пайдасы болса. Екінші жағынан, практикалық қызмет пен байланыспаған ойлау процесі де нәтижесіз болмақ. Сондықтан стратегияны жүзеге асыруға қатысатын кәсіпорын жұмысшылары технологияны меңгергені жөн. Кәсіпорын стратегиясын жүзеге асырудың құралы ретінде оны дамытудың стратегиялық жоспарды жасау керек. Әлемдік тәжірбиеде қалыптасқан стратегиялық жоспарлаудың мынадай сатылары бар: 1. объектінің дамуын стратегиялық жоспарлау бойынша ұйымдастару; 2. мақсатқа жетудің баламалы жолдарын анықтау және оларды бағалау; 3. менеджер белгілеу және жоспардың жалпы жобасын әзірлеу ; 4. стратегиялық жоспардың жобасын жүзеге асыру, жоба бойынша әрекетер жоспары мен оның құрамдас бөліктерін бақылау, бағалау және қажет болған жағдайда өзгертулер енгізу. Фирма стратегиясы таңдап алынған соң оны жүзеге асыру жөніндегі күрделі жұмыс басталады ол үш міндеті атқаруға бағыталады. Ұйымда өзгерістер жасау таңдалған стратегияларға сәйкес қазметтерді атқаруға жағдай жасайды. Өзгерістердің қажеттілігі мен дәрежесі ұйымның стратегияны тиімді жүзеге асыруға арналған дайындық деңгейіне байланысты. Стратегиялық өзгерістер дұрыс жасаған жағдайда жүйелі сипатқа ие болады. Бұл орайда кәсіпорын қызметінің барлық жақтарын қамтиды. Жоғарыда айтылғандарды қортындалайтын болсақ, стратегиялық жоспарлау - басқару объектісін әлсіз және күшті жақтарын, мүмкіндіктері мен кедергілерін ескере отырып, оның келешекте тұрақты қызмет етуіне бағыталған творчествалық процесс. Әр түрлі стратегияны әзірлеу бір-біріне ұқсамайды. Кішігірім кәсіпорын стратегиясы оның жетекшісі ауысша тапсырмасы негізінде әзірленсе, ірі кәсіпорындар жыл сайын кәсіпорын мен оның бөлімшелерін дамытуды жазбаша, жоспар түрінде белгілейді және әкімшіліктің қатысуы, ұсынылып отырған шешімдер бойынша зерттеулер жүргізіледі, оны талқылауға салу үшін кездесулер ұйымдастыру арқылы стратегиялық жоспар әзірленеді. Стратегияны қалыптастыруды ұйымдастыру кезеңінде басшы ұйым жағдайын дамытуды жазбаша, жоспар түрінде белгілейді. Стратегияны қалыптастыруды ұйымдастыру кезеңінде басшы ұйым жағдайын талдай отырып, оңтайлы стратегияны таңдап алады. Стратегияны қалыптастыруда оны жүзеге асыру үшін қажеті күшке немесе құзіретіліке ие болу өте манызды. Кәсіпорынның бір нәрсені жақсы меңгерілуі стратегияны қалыптастыруға негіз болады, өйткені, ол біріншіден, мүмкіндікті пайдалану біліктілігі мен қабілетін білдірсе, екіншіден, бәсекелестік артықшылықты, ал үшіншіден, стратегиялық әлеуетті анықтайды. Бәсекелестікке қабілеттілікке жетудің ең оңай жолы - ұйым өзі бәсеклестерінің әлсіз артықшылықтары жоқтығын анықтап, басымдығын нығайту. Яғни, кәсіпорын бәсекелестері сондай табыстарға ие болмаса, бәсекеде жауап бере алмаса, біраз шығынға ұшырайды.
6.5 Стратегиялық  жоспарлау  моделі
Схемада ең елеулі басқару функциялары келтірілген  сол арқылы жоспарлар жүзеге асырылады.
 
Тиімді менеджмент стратегиясы
     Жапон менеджерлері 70-жылдың орта тұсында өздеріне мынадай сұрақтар қойды: «Компанияның ұзақ мерзімдік мақсаты қандай?», «Компания орта өзгерісіне қалайша бейімделеді?», «Жұмыскерлерді қалайша тиімді пайдалануға болады?».
Қойылған  сұрақтардың жауаптарын мынадай  негізгі қағидалардан аңғаруға болады:
1.Тиянақты  шешім стратегиясы. Америка мен Жапонияның таңдаулы фирмалары өндірісті ұдайы жетілдіріп, жұмысты ең жаңа және таңдаулы әдістермен орындау үшін ақша бөледі, берілген, жақсы үйретілген ұжымның өсуі мен дамуына күрделі қаржы жұмсайды.
2. Тәуекел  стратегиясы. «Біз ең таңдаулы адамдарды таңдап аламыз жәнеде олар қателескен жағдайда көмектесіп, іскерлікті одан әрі дамытуға ықпал етеміз».
3. Менеджмент  идеясының стратегиясы. Әрбір бизнесте ең бағалысы ақша, тауар, жабдық немесе ғимарат емес, идея бағалы.
Инновациялық  фирманың жоғарғы  басшысы қонымды  идеяны үнемі көтермелеп отырады. Істе сәтсіздік болған жағдайда шыдамдылық танытады.
4. Стратегия  әсерлілігі фирмаға тамаша жұмыс  қабілетін сақтауға мүмкіндік  береді. Менеджерлердің ықпал етушілігі тиімді басқару шешімдерін қабылдай білуіне байланысты. Бұл жағынан қарастырғанда жапондықтар ең тиімді шешім қабылдайтындарға жатады. Американдық немесе европалық шешім қабылдаудан, жапондық шешім қабылдаудың басты өзгешелігі – мұнда шешім қабылдау дегеніміз, қойылған сұраққа жауап беру.
5. Машықтанған  мамандарды таңдау стратегиясы – қарапайым адамдарға әдеттен тыс жұмыстарды орындауына ықпал ету.
Менеджмент  тиімділігінің және машықтанған  мамандар стратегиясы тиімділігінің  басты мақсаты – мақсат айқындалғаннан оның өлшем әдісі мен ақы төлеу  әдісі белгілегеннен кейін фирманың әрбір қызметшісінің дербес әрекет етуіне ықпал ету, яғни фирмада тиімді жұмыс істейтін машықтанған қызметшілер  құрамының болуын қамтамасыз ету.
6. Жеңілдету  стратегиясы – барлық жағдайды мүмкіндігінше қарапайым қалпында сақтау, төрешілдікке жол бермеу. Басқару құрылысын оңайлату.
7. Сапа стратагиясы. 50 жылдары проффессор Деминг американдық бақылау саласындағы мамандықтарды американдық басқару амалдарына үйретті. Осы жылдары жапондық менеджерлер, өз кезегінде, басқару амалдарын орташа және төменгі деңгейдегі мамандарға үйретпестен бұрын әуелі фирмадағы барлық деңгейдегі қызметшілерге үйретті.
8. Адалдық  және берілгендік стратегиясы – жекелеген қызметкерлердің қойылған мақсатты түсінуіне және өз еркіме жүзеге асырылуына жәрдемдесу, әрі қызметкерлердің фирмаға адал, шын берілгендігін талап ету.
9. Ынтымақтасу  стратегиясы – барлық қызметшілердің  шешім қабылдауға қатысуы.
Жапонияда еңбек  өнімділігін  арттыру  үшін, бірлесіп  әрекет ету мен  бәсекелестікті  тиімді  пайдаланады. Компаниялардың  өзара  бәсекелесін, әлемдік  рынокқа  шығуы  көтермелеп  отырады, ал  компания ішіндегі  бәсекелестікке  жол  берілмейді.
 
 
3. Стратегиялық баламаларды өңдеу және талдау, стратегияны таңдау.
 
Стратегияны таңдау басқарудың жоғарғы деңгейінде жүзеге асырылады және жоғарыда аталған  мәселелерді шешуге негізделген. Шешім  қабылдаудың аталмыш кезеңінде  менеджер кәсіпорын іс-әрекетінің баламалы жолдарын бағалап, алға қойылған мақсаттарға жету үшін тиімді бағыттарды таңдауы қажет. Жүргізілген талдау негізінде стратегияны жүзеге асыру процесінде басқарушылық сызықтық аппаратпен кәсіпорының даму тұжырымдамасын келісе отырып, стратегиялық ойлаудың қалыпасуы жүзеге асады, дамудың жаңа стратегиялары ұсынылады, мақсаттар жобасы қалыптасады, ұзақ мерзімді даму үшін директивалар дайындалады,  стратегиялық жоспарларды өңдеу және оларды бақылау жүзеге асырылады. Стратегиялық менеджмент кәсіпорын басымды мақсаттарға байланысты болашаққа өзінің кілтті бағдарларын анықтайтынын көрсетеді.  Фирма алдында төрт негізгі стратегиялық баламалар тұрады: шектелген өсім, осы стратегияларды қысқарту және үйлестіру. Шектелген өсімді дамған елдердегі көптеген ұйымдар ұстанады. Осыған кәсіпорындардың ешбір байланыспаған салалармен табысты бірігуі негізінде мақсаттарды орнату тән. Жетекшілер қысқарту стратегиясын аса жиі қолданбайды. Онда көзделетін мақсаттар деңгейі бұрын көзделген мақсаттар деңгейінен төменірек орнатылады. Көптеген кәсіпорындар үшін қысқарту операцияларды рационалдау және қайта бағдарлау жолын білдіруі мүмкін. Мұндай жағдайда бірнеше нұсқаны қарастыруға болады:
- тарату  (ұйымның материалдық  қоры мен активтерін толық  сату);
- артықты аудару (кәсіпорындардың өз бөлімшелері немесе әрекет түрлерін алшақтату);
- қысқарту және қайта бағдарлау  (пайдану ұлғайту мақсатында өз  іс - әрекетінің бөлігін қысқарту).
Қысқарту  стратегиясына көбінесе компания әрекеттері нашарлай бастағанда, экономикалық дағдарыста немесе ұйымды сақтап қалу үшін жүгінеді. Барлық баламалардың үйлесу стратегиясын бірнеше салаларда белсенді қызмет ететін ірі кәсіпорындар ұстанатын болады.
Белгілі бір стратегиялық баламаны таңдай отырып, басқарма нақты стратегияға назар  аударуы қажет. Басты мақсаты  – ұйымның ұзақ мерзімді тиімділігін  максималды арттыратын стратегиялық баламаны таңдау. Ол үшін жетекшілер кәсіпорынның барлық жағынан тұжырымдалған стратегиясына ие болуы керек. Қандай да бір нақты стратегияны таңдау көбінесе болашақ стратегияны шектейді, сондықтан қабылданатын шешім толық зерттеліп, бағалануы керек. Стратегиялық таңдауға түрлі факторлар ықпал етеді:
тәуекел (кәсіпорының өмір сүру факторы);
бұрыңғы стратегияларды білу;
стратегияны таңдау барысында басқару иілмелілігін шектейтін акция иелерінің ықпалы;
қажетті сәтті таңдаудан тәуелді болатын уақыт факторы.
Мәселелер бойынша шешім қабылдау түрлі  бағыттар бойынша жүзеге асырылуы мүмкін: «төменнен жоғарыға», «жоғарыдан төменге», жоғарыда аталған екі бағытпен өзара байланыста (стратегия жоғарғы басқарма, жоспарлы қызмет пен жедел басқару бөлімшелері арасында өзара әрекет ету процесінде өңделеді). Кәсіпорын стратегиясын құру жалпы алғанда зор мәнге ие болуда. Бұл шешілетін мәселелердің басымдылығына, фирма құрылымын анықтауға, капитал салымдарының негізделуіне, стратегияны координациялау мен интеграциялауға қатысты.
 
4. Оперативті басқарудың орталықтары, шешім қабылдауды қолдау жүйелері
   
  Шешім қабылдауды қолдау жүйелері немесе СППР ( Системы поддержки принятия решений) - ол бизнесте және кәсіпкерлікте ұйымдық жоспар шешімдерін қабылдау процесіне үлкен көлемде ақпаратты жинау және талдау жолымен әсер ететін компьютерлік жүйе. Интерактивтік жүйелер басшыларға пайдалы мәліметтен түпдеректерден, оны талдауға, сонымен қатар белгілі міндеттерді шешуде бизнес-үлгілерді анықтауда жағдай жасайды. СППР арқасында ашық ақпараттық активтерді бақылап отыруды болады, сату көлемдердің салыстырмалы  мәнін алу , жаңа технологияны гипотезалық енгізуі негізінде ұйым табысын болжау, сонымен қатар барлық мүмкін баламалық шешімдерді қарап шығу.
 
Жіктемелер
СППР-дің пайдаланушымен өзара әрекетінде үш түрін топтастырамыз:
пассивтілер шешімдердің қабылдануы барысында көмектеседі, бірақ нақты ұсыныстарды итеріп шығара алмайды ;
белсенділер дұрыс шешім өңдеуінде тікелей қатысады ;
кооперативтер пайдаланушы мен СППР-ді өзара  әрекеттестігін болжайды.  Жүйемен ұсынылған ұсыныстарды пайдаланушы аяқтап,  жетілдіре алады , содан соң тексеруге қайта жүйеге жібере алады. 
 Қолдау тәсіліне қатысты  бөлінеді:
үлгілі-хабарланған СППР, статистикалық, қаржылық немесе басқа үлгілер жұмысына қолданады;
коммуникацияларға негізделген СППР, ортақ мақсатпен шұғылданғанатын екі және одан да көп пайдаланушылардың жұмысын қамтамасыз етеді ;
ақпаратқа негізделген СППР, ұйымдарға уақытша кіре алады. Олар ішкі ғана емес, сыртқы да жұмыста қолданылады;
құжаттарға негізделген СППР, әртүрлі электрондық форматта жасалған құрылымдық емес ақпаратты реттейді;
білімге негізделген СППР , негізгі фактілерді ескере проблемалардың мамандандырылған шешімдерін айқындайды;
  Қолданылуына байланысты жалпы жүйелі және қажеті СППР болып жіктеледі.  Жалпы жүйелі СППР үлкен СХДпен жұмыс істейді және көптеген пайдаланушылармен қолданылады.Қажетті СППР кішкене жүйелер болып табылады және бір пайдаланушыға персоналды компьютерінен басқару үшін сәйкес келеді.
           
Функционалды СППР
 
  Құрылымдық жағынан анағұрлым қарапайым болып келеді. Олар глобальды мақсаттарды алдына қоймайтын және ақпараттық технологиялардың дамуы жоғары емес деңгейі бар ұйымдарда көп таралған. Функционалды СППР айрықша белгісі ретінде операционды жүйелерде таралған мәліметтер талдауы танылады.  Осындай СППР артықшылығы бір платформаны қолдану тұтастығы және мәліметтерді арнайы жүйеге міндетті енгізуді талап етпейтін оперативтілік.  Кемшіліктерден келесіні белгілеп қоюға болады : жүйе арқасында шешілетін сұрақтар шеңберінің тарылуы , тазалау кезеңінен өтпеуінен мәліметтер сапасының төмендеуі, оның жұмысты потенциалды тоқтау мүмкіндігіне қатысты операциондық жүйеге жүктеменің артуы.
 
    Тәуелсіз витриналар мәліметін қолданатын СППР
 Олар бірнеше бөлімшелері, соның ішінде  ақпараттық технологиялардың бөлімдері бар ірі ұйымдарда қолданылады. Әрбір нақты мәліметтер витринасы белгілі мақсаттарды шешуге құрылады және пайдаланушылардың жеке шеңберінеде айқындалады.  Ол жүйе өнімділігін маңызды жоғарылатады. Ұқсас құрылымдардың енгізуі жеткілікті қарапайым .  Жағымсыз кезеңдерден мәліметтердің әртүрлі витриналарда қайта-қайта енгізілуі мүмкіндігін, сондықтан қайталану мүмкіндігін айтып өтуге болады. Бұл ақпаратты сақтауға шығындарды жоғарылатады және бірыңғайлау процедурасын күрделендіреді. Мәліметтер витринасын толтырылуы көп санды дерекнаманың қолдану себебінен жеткілікті күрделі болып келеді.  Ұйымның кәсіпкерлік бірыңғай бейнесінің болмауынан , мәліметтердің ақырғы бірігулері жоқ. 
 Екі деңгейлік мәліметтер қоймасы негізіндегі СППР бірыңғай жүйеге жинақталған ірі компанияларда қолданылып жатыр. Ақпаратты өңдеу амалдары мен шарттары бірыңғайланған. СППР-ге қызмет көрсететін нормалы жұмысын қамтамасыз етуге мамандандырылған команданы бөлу қажет. СППР-дің мұндай құрылымы алдыңғысынан кемшіліктері айрылған, бірақ онда пайдаланушылардың жеке топтарына арналған мәліметтерді  құрылымдау, сонымен қатар ақпаратты алу мүмкіндігі жоқ. Жүйе өнімділігіне қатысты қиындықтар болуы ықтимал.
  Үш деңгейлік мәліметтер қоймасы негізіндегі СППР
 Мұндай мәліметтер қоймасы бар СППР ұқсас міндеттерді шешетін, пайдаланушылар тобымен қолданылатын ақпараттар витринасы қалыптасады. Сонымен, нақты құрылымдарға да, сол сияқты бірыңғай шоғырланған мәліметтерге  де ақпараттар алу мүмкіндігі қамтамасыз етіледі . Бірыңғай дерекнамада орналасқан тексерілген және тазаланған мәліметтерді қолдану нәтижесінде мәліметтер витринасын толтырылуын оңайландырады. Мәліметтердің бірлескен үлгі бар. Мұндай СППР  кепілді өнімділікпен ерекшеленеді. Бірақ ақпаратты сақтауға жағдайларын өсіруге әкелетін мәліметтердің артықшылығы бар. Сонымен қатар , мұндай құрылымды әртүрлі потенциалды сауалдары бар көптеген облыстардың жиынымен үйлестіру қажет.
   Артықшылықтар
 СППР артықшылықтары кәсіпорындардың басшыларына жұмысты жеңілдетуді жағдай жасайды және оның нәтижелілігі жоғарылатады. Олар кәсіпкерлікте проблемалардың шешімін біршама тездетеді. СППР жеке тұлғааралық байланысты жақсартуға жағдай жасады. Олардың негізінде кадрларды оқыту және дайындау жүргізіледі. Берілген ақпараттық жүйелер ұйым қызметін  бақылауды жоғарылатуға мүмкіндік жасайды. Айқын жұмыс істетейтін СППР болуы бәсекелес құрылымдармен салыстырғанда басымдылыққа ие болып келеді. СППР ұсынған ұсыныстардың нәтижесінде, мақсаттардың күнделікті және стандарттарға сай емес жаңа жолдары ашылуда.
Динамикалық үлгілеу
  Стратегиялық басқару және қолдау шешімдерін қабылдауда динамикалық үлгілеу процестерін жүргізетін ерекше сыныбы ретінде жүйелерді құрайды. Математикалық үлгі түрінде динамикалық үлгілеу әдістерінің қолдануы компания қызметінде барлық бизнес-міндеттері мен процестері өзара байланысқан есептелетін көрсеткіштердің жүйесі сияқты бейнеленеді.
Бұл талдау кәсіпорынның өз ресурстарын және мүмкіндіктерін кешенді түрде қарастырады. Бұл бизнестің ағымдағы жағдайына, оның күшті және әлсіз жақтарын, стратегиялық мәселелерін анықтайды.
Кәсіпорынның қызметінің басқарушылық талдауын жүргізу үшін, оның негізінде мынандай методологиялық қағидалар жатуы тиіс:
- жүйелі тәсіл;
- кешенді талдау қағидасы;
- сараптаулық қағидасы;
- салыстырмалы талдау қағидасы;
- ерекшелікті есепке алу қағидасы.
Басқарушылық талдаудың жалпы мазмұнына мынандай мәселелер кіреді:
- басқарушылық талдаудың әдісі, қағидаты және мақсаты;
- кәсіпорынның стратегиялық ресурстарын және қызмет аясын анықтау.
Кәсіпорынның бәсекелестік артықшылықтары;
- басқарушылық талдаудың құрылымын анықтау мүмкіндіктерінің тәсілі;
- басқарушылық талдаудың проблемалары, кәсіпорынның стратегиясын әзірлеу.
Портфельдік талдау
Профилдік стратегия – ол ұйымның шаруашылық ететін аймағының стратегиялық қызметтерінің жиынтығын қалыптастырудағы қабылдайтын басқару шешім. Оның нәтижесі болып бірқатар бәсекелестік стратегиялардың ұйымдастық өзара қатысы саналады. Профилдік стратегия, И. Ансоффтің пікірі бойынша, негізгі төрт компоненттерді қамтиды:
1) болашақ қызмет салаларының бағыттары мен мөлшерін анықтайтын жағрафиялық өсу векторын;
2) әртүрлі қызмет салаларында пайдаланылатын бәсекелік артықшылықтарды;
3) әртүрлі қызмет салалар арасында синергизм (біріккен іс- қимыл) пайда болады;
4) әртүрлі қызмет салалары арқылы іске асатын стратегиялық иілмелікті. Ансофф матрицасы мен үш мөлшерлі Абель сызбасы портфельдік стратегияда ерекше орын алады. Бұл үлгі үшін төмендегідей негізгі ұстанымдар ұсынылады: • қызметті жетілдіру стратегиясында төмендегідей баламалы өсу болады: тауарды жаңа пайдаланушыларды тарту арқылы ең алғашқы өсуді дамыту; бәсекелес фирмалардың тұтынушыларын тарту арқылы рыноктың үлесін өсіру; бәсекелес фирмалардың рыноктарын қосып алу болмаса сіңірушілік жолымен иелену; рынокта функционалдық маркетингті дамыту арқылы өз ахуалын қорғау; рынокты тиімді пайдалану және оны табысты рыноктік сегменттерге бейімдеу. Сатудың тиімділігін арттыру.
• тауарлық экспансия – сатуды ұлғайту мақсатымен жаңа тауарлар болмаса бұрынғы тауарларды жетілдіру стратегиясын әзірлеу; • нарықтың даму стратегиясы болмаса нарықтық экспансия – жаңа тауарларды, рыноктарды, жаңа сегменттерді іздестіру;
• әртараптандыру стратегиясы өнімдердің жаңа түрлерімен қатар жаңа рыноктарды игеруді әзірлеуді талап етеді. Д. Абель бизнес саласында үш мөлшерлі өлшеуді ұсынды:
1) сатып алушылар тобына қызмет ету (кім?);
2) сатып алушылардың қажеттері (сұранысы не?);
3) өнімді өндіруде және әзірлеуде пайдаланатын технология 31 (қалай?).
Жалпы алғанда портфельді талдау – ол кәсіпорын басқармасының сайманы ретінде қолданылады және шаруашылық қызметін бағалайды. Сонымен қатар ол қаражатты ең табысты болмаса болашағы бар бағыттарға салуды көздейді. Аталмыш мәселелерге байланысты И. Ансоффтың ұсыныстарына көңіл аудармауға болмайды.
Олар
• бірде-бір компания технологияның көнеретінен, сұраныстың көптігі және әлеуметтік-саясаттық өзгерістердің қауіпті екенін сезінеді;
• кейбір салаларда тұрақты түрде қадағалап отыратын жағдайлар бар – стратегиялық қауіптердің және сыртқы ортада жаңа мүмкіндіктердің пайда болуы;
• барлық компаниялар оқтын-оқтын өздерінің стратегиялық портфельдерін қайта қарап отырулары тиіс.
6.6 Бизнес-жоспар — кәсіпорынның алдына қойған экон. мақсаты мен оны жүзеге асыру жолдары, міндеттері мен әдіс-тәсілдері баяндалған құжат. Бизнес жасау үшін нарықтық орта жан-жақты зерттеледі. Нарықтық ортаның ағымдағы жағдайы, болуы мүмкін өзгерістер мен кедергілер, жобаны іске асырудан түсетін табыс мөлшері, т.б. нақты көрсетіледі. Бизнес-жоспар, көбінесе, банктен кредит алу және оның қайтарылуын қамтамасыз ету үшін жасалады. Меншік иесінің қатысуымен кәсіпорынның стратегиялық дамуының бағыт-бағдары анықталады, осы арқылы жобаның тиімділігі мен қажеттілігі айқындалады.
Кәсіпорынның бизнес-жоспары– кәсіпорын қызметінің сапасын айқындаушы және оны басқарудағы негізгі құралдарының бірі болып табылады.Бизнес-жоспарды құру кәсіпорынды басқару сапасын жоғарылатып, оның ресурстарын тиімді пайдалануға жол береді. 
Нарық шарттарында және қатаң бәсекелік күресте кәсіпорын ішкі және сыртқы өзгерістерді есепке алып, тез арада керекті амалдарды қолдануы тиіс. Бұл бірнеше шарттарды орындағанда ғана жүзеге асады:
басқарма және оның инвесторлары қазіргі кездегі қаржылық жағдайды дұрыс бағалап, нарықтағы орнын анықтауы керек;
кәсіпорын жетістікке жетуі үшін өзінің нақты және актуалды мақсаттарына ие болуы тиіс;
мақсат қою барысында менеджмент қарқынды түрде жоспарлауды қолданады және ол қатаң қадағаланып, жоспардың әр пунктінің орындалғанына көзін жеткізуі қажет;
кәсіпорын басқармасы және инвесторлар нарықтағы жағдайды толық түсініп, ішкі және сыртқы процестерді толық зерттеуге алады.
Бизнес-жоспар ішкі және сыртқы мақсаттарға байлансыты құрылады. Көбінесе, бұл жағдайды біздің елдің компаниялары инвестиция тартар алдында жасайды. Алайда, бұл жұмыстың бір бөлігі ғана, себебі ол тек қана сыртқы мақсатта ғана емес, ішкі мақсатқа орай да құрылады.
Бизнес-жоспарлаудың ішінде қызығушылық танытып отырған жақтар, яғни салымдарының қарқындылығын бағалау үшін салым жасаған инвестор және кеңес беруші және атқарушы кәсіпорын арасында бизнес-жоспарлау жасалады. 
Бірінші кезекте, бизнес-жоспарлау инвесторға қажет болып табылады, себебі, олардың кәсіпорындарының жағдайы жоспарға тікелей байланысты болады. Осы себептен, бұл бизнес жоспарлау инвестордың қатысуынсыз жасалынбайды. Егер бизнес-жоспарлау дұрыс жолмен жүріп, өз мақсатына жетсе, онда инвестордың табысы молая түседі. 
Бизнес-жоспардың кәсіпкерге беретін мүмкіндіктері:
өз идеяларын жасап, оның қағаз жүзінде есептеулер жүргізіп, өмір сүру ұзақтылығын тексере алады;
мұндай қағаздағы (виртуалды) вариант ішіндегі идеялар көптеген қателіктерден және керегі жоқ шығындардан құтқарып, өз қаражатын және уақытын үнемдеуге көмектеседі;
кәсіпкерге кәсіпорынның жұмыс істеу механизмін жақсырақ түсіндіріп, нарықтық ортада қателіксіз жұмыс істуіне көмегін тигізеді;
бизнес-жоспарды жасап, бітірген кезде ол кәсіпкерге көздеген мақсатына жетуге көмектесетін нақты зерттелген карта немесе схема ретінде қызметін атқарады.
 
 Бизнес-жоспарды басқа  біреу жасағаны үшін құнын төлеп, жай ғана  инвестициялық проектіні алам деп ойласаңыз – бұл қателік болады. Себебі  инвестор жай ғана «шикі» вариантты алып, оның сұраныстарын қанағаттандырмауы мүмкін. Бұл кәсіпкер үшін тағы да шығындарға әкеледі. 
Бизнес-жоспарды жасау барысында көптеген ақпаратты жинау мен өңдеу үшін көп күшті қажет етеді. Ал кейінгі қаржылық жоспарлау оңайырақ түседі, себебі ол уақытылы салымдар, жоспарға өзгертулер мен толықтырулар және нарық жағдайына тез арада әсер етуді ғана талап етеді.  
Жоғарыда айтып кеткен мәселе бойынша қорыта айтқанда, бизнес-жоспарды жасау үшін өз уақытыңыз бен қаржыны дұрыс жұмсасаңыз - өзіңіздің қалаған жетістігіңізге тез жетесіз.
Ең алдымен, жоспар кәсіпкерлік  операцияның мақсаты мен міндетін суреттеуден құралады. Жоспар құра отырып, ең алдымен, операцияның көлемі мен мерзімін, күтілетін пайданы ойластыру қажет. Бірақ кәсіпкер тек қана пайданы көздеп қалмауы тиіс. Кәсіпкерлік іс-әрекеттер бағдарламасы әлеуметтік мақсатты да қарастыруы тиіс. Атап айтсақ, тұрғындардың сұранысын қанағаттандыру, табиғатты аялау, әлеуметтік сілкіністерді сейілту, іскерлік байланыстарды кеңейте түсу т.б. кәәсіпкердің мәртебесін, беделін арттыру, имиджін жасау мен сақтау, экономикалықәлеуетін ұлғайту – маңызды міндеттердің бірі.
Бизнес-жоспар міндетті түрде кәсіпкерлік өнім сипаттамасынан, яғни тұтынушыға ұсынылатын өнім, тауар және қызмет сипаттамаларынан құрылуы тиіс. Жоспарда кәсіпкерлік операцияның түпкілікті өнімі толық суреттелуі қажет. Жоспар тауар тұтынушылары шеңбері мен өзі қанағаттандыратын қажеттіліктер туралы мәселеге жауап беруге арналған. Бизнес-жоспарды құру кезінде есептеу жүргізіледі, соның қорытындысы бойынша операцияның нәтижелігі мен қажетті ресурстық қамтылу айқындалады. Тұтыну ресурстарын анықтау кезінде кәсіпкерлік қызметке қажеттібарлық құралдар ескеріледі, бұл қажетті құралдар экономикалық және әлеуметтік тұрғыдағы бизнес-операцияның схемаларын суреттеуде көрсетілген.
Бизнес-жоспарды жасағанда, кәсіпкерлік жобаның іске асырудың ұзақ мерзімді салдарларына талдау жасалады. Мұнда кәсіпкер мен қоғам үшін қолайлы және қолайсыз жағдайлар, оларға байланысты кірістер мен шығыстар ескеріледі.
 
2. Бизнес жоспарлауды құру ерекшеліктері
 
Бизнес-жоспар болжалды қаржылық нәтижесі көрсетілген жалпы сипаттамадан және он тарауға бөлінген негізгі бөлімнен тұрады:
жоба бойынша өндірілген тауарлар (не қызмет) түрлері және олардың бәсекелесу қабілеті сипатталады;
тауарларға сұраныс деңгейі мен көлемі ескеріле отырып, өнім өткізу нарығы, өндіріс көлемі мен тауарға қойылатын баға анықталады;
бәсекелестер мүмкіндігі (тауарларының сапасы мен бағасы) туралы мәліметтер талданады;
маркетингтік зерттеу нәтижелері (тауарларды өткізу және баға саясаты, өнімді сатуда ынталандыру, жарнамалау, т.б.) сараланады;
өнім (не қызмет) өндіру жоспары мен өндірістік байланыстар, өндірістік шығындарды азайту және өнім сапасын жақсарту әдістері айқындалады;
ұйымдастыру-басқару жұмыстары және қызметкерлермен жұмыс істеу бағдары белгіленеді;
жобаның ұйымдық-құқықтық негіздерін көрсететін заңдық құжаттар жасалады;
жұмыс барысында кездесетін қауіп-қатерді болжау және оның алдын алу шаралары қарастырылады;
жобаның барлық буындарының құндық көрсеткіштері жинақталып, ақшаға шағып көрсетілген қаржы жоспары нақтыланады;
қаржы көздері (жобаны іске асыруға жеткілікті соманы қайдан, қанша мөлшерде ала алады және жоба қандай мөлшерде пайда кіргізеді, кредитордан алынған қаражатты мерзімінде қайтара алу қабілеті, т.б.) жобаланады. Бизнес-жоспар тауар, ақша, өндіріс факторы қозғалысының жалпы балансын айқын бейнелейді. 
 
Инвестициялық проектілердің типтік құрылымында мына бөлімдер көзделеді:   
1.    Көрсетімділік бет– мұнда компания аты, заңды және нақты мекен-жайы, телефоны, e-mail және сайтының аты (егер ол бар болса), компания иеленушілерінің толық реквизиттері, проектінің аты және оған қысқаша нұсқаулары және проектінің орындалған күні  жазылады.  
2.    Проект резюмесі– ол проектінің негізгі бағытын және қорытындыларын қамтиды. Резюменің мақсаты – инвесторды қызықтырып және оны проектімен таныстыру.Резюме көлемі 2-3 бетті құрап, терминсіз жай сөздерді қамтуы тиіс. Ол инвесторға бұл проектінің пайдасын және салымының перспективасын көрсетеді. 
3.    Компания туралы мәлмет– ол компания туралы мәліметтерді қамтып, инвестициялық проектіні ұсынады. Онда компания иеленушілері туралы ақпарат, компания мақсаты, негізгі өнімдері меня компанияның нарықтағы орны көрсетіледі.  
4.    Өнімі немесе қызметі туралы мәлімет– кәсіпорынның тауарлары мен қызметтрі және олардың характеристикасы, олардың тұтынушылары, тауар мен қызметтің құрамы және оның нарықтағы басқа тауарлар мен қызметтен айырмашылығы, патенттер мен лицензиялары туралы мәліметтер көрсетіледі;  
5.    Маркетингтік анализ– нарықтағы тауарлар туралы ақпараттар, бәсекелестердің өнімі, бәсекелестердің тауарынан артықшылығы мен эксклюзитілігі, бәсекелестердің аты, реквизиттері, тауар немесе қызмет бағасы және олардың таңдаған стратегиясы жазылады. 
Маркетингтік  анализ – бизнес-жоспарды жасаудағы ең бірінші және маңызды этабы болып табылады. Маректингтік анализдегі маңызды бөлігі тауар немесе қызмет көрсетудегі негізгі көлемі, бәсекелестердің нарықтағы бөлігі, сатып алушылардың мотивациясы көрсетіледі. 
Осы бөліктің негізгі  қызметі – нарық қандай тауарды қажет етеді, қай бағамен және неге дәл осы тауарды сатып алады деген сұраққа жауап беруі. Бұдан басқа, сол нарықтың даму тенденциясы және оның қазіргі күйінің анализі, орташа таыбыстығы, кәсіпорынның өнім өндіруінің көлемі мен масштабы бейнеленеді. 
6.    Тауардың жылжу стратегиясы– мұнда тауар немесе қызметі нарықтың қандай сегментіне жатады, тұтынушылардың қандай категорясына негізделген, тауар не қызмет сапасы, берілген тауарды қандай жолмен жылжытады, қандай стратегияны қолданады, маркетингке кететін шығындар көрсетіледі. Бұл көптеген кәсіпкерлердің бизнес-жоспарының әлсіз жері, себебі осы факторларды ескермей келесі бөлімге көшеді. Ал бұл инвесторларды ең қызықтыратын бөлімі. 
7.    Өндіріс– бұл пункт кәсіпорынның өнім өндірудегі қолданатын технологиясын, бұл технологияны қолднану себебі, технологияның негізгі процестері, оның жұмыс істеу схемасы және орналасу орны көрсетіледі. Егер кәсіпорында реконструкция көзделген болса, онда осы пункте барлығы көрсетілуі тиіс. Бұл бетте материалдар мен шикізаттарға кететін шығындар, сатып алуға, жеткізуге, кәсіпорынға қосымша қызмет көрсетуге және жабдықтарды жөндеуге кететін шығындар есептелінеді. Егер жаңа құралдар, аппаратуралар онда бұл технологияны қолдануға жаңа личензияның рұқсаты көрсетіледі. 
8.    Персонал бойынша жоспар– бұл бөлімде персоналды алу бойынша қажеттіліктер қарастырылады.Онда персоналдағы адам саны, олардың квалификациясы, әрбір жұмысшы бойынша еңбек нарығындағы орны, персоналға төленетін еңбек ақы сомасы, олардың әлеуметтік қамтамасыз етілуі және квалификациясын жоғарылату бойынша арнайы сабақтар мен курстар жазылады.  
9.    Ұйымдастыру құрылымы және оны басқару – бұл жерде басқармадан ең төменгі статусты адамдардың қызмет бойынша топ генеалогиясы жүргізіледі. Оларды ынталандыру, әлеуметтік қажеттліктерін қамтамасыз ету көрсетіледі. 
Егер басқарма өзгеретін болса, онда жаңа акционерлер  құрамы көрсетіліп, кәсіпорынның басшысы  көрсетіледі. Олардың кәсіпорында  алатын жаңа ролі және қызметі қарастырылады.  
10.     Қаржылық жоспар– бизнес-жоспардың ең тартымды бөлігі болып табылады. Ол инвестициялық проетіге қажет ресурстар көрсетіп,  қай уақыт периодында жүргізіледі және маркетингтік сараптаманың қорытындысы көрсетіледі. Қаржылық жоспарда компанияға қайдан қаражат түседі, оның қаржыландыру көздері және мақсаттары сипатталады. 
11.     Проектінің тәуекелділік анализі– бұл бөлімде проектінің кейбір тәуекелділік жағдайлары көрсетіледі: характеристикасы, оларды минимизациялау жоспары құрылады. 
12.     Бизнес-жоспарға қосымша құжаттар – бұл бөлім бизнес-жоспар маркетингтік зерттеулері, спецификасы және құрылымы, бәсекелестер менолардың тауарлар мен қызметтерінің мазмұны, жарнамалық материалдардың көшірмесі, прайс-лист, каталог, сатып алушылардың және тапсырыс берушілердің хаттары, контрактілер, басшылардың резюмесі және эксперттердің сараптамасы міндетті түрде көрсетіледі.       
 Бұл бизнес-жоспарды  жасаудың негізгі талаптары. Оның  дұрыс жасалуы компанияның келешете  табыс береді ме, жоқ әлде, шығын  келтіре ме, осыған әсерін тигізеді.
9.    Ұйымдастыру құрылымы және оны басқару – бұл жерде басқармадан ең төменгі статусты адамдардың қызмет бойынша топ генеалогиясы жүргізіледі. Оларды ынталандыру, әлеуметтік қажеттліктерін қамтамасыз ету көрсетіледі. 
Егер басқарма өзгеретін болса, онда жаңа акционерлер  құрамы көрсетіліп, кәсіпорынның басшысы  көрсетіледі. Олардың кәсіпорында  алатын жаңа ролі және қызметі қарастырылады.  
10.     Қаржылық жоспар– бизнес-жоспардың ең тартымды бөлігі болып табылады. Ол инвестициялық проетіге қажет ресурстар көрсетіп,  қай уақыт периодында жүргізіледі және маркетингтік сараптаманың қорытындысы көрсетіледі. Қаржылық жоспарда компанияға қайдан қаражат түседі, оның қаржыландыру көздері және мақсаттары сипатталады. 
11.     Проектінің тәуекелділік анализі– бұл бөлімде проектінің кейбір тәуекелділік жағдайлары көрсетіледі: характеристикасы, оларды минимизациялау жоспары құрылады. 
12.     Бизнес-жоспарға қосымша құжаттар – бұл бөлім бизнес-жоспар маркетингтік зерттеулері, спецификасы және құрылымы, бәсекелестер менолардың тауарлар мен қызметтерінің мазмұны, жарнамалық материалдардың көшірмесі, прайс-лист, каталог, сатып алушылардың және тапсырыс берушілердің хаттары, контрактілер, басшылардың резюмесі және эксперттердің сараптамасы міндетті түрде көрсетіледі.       
 Бұл бизнес-жоспарды  жасаудың негізгі талаптары. Оның  дұрыс жасалуы компанияның келешете  табыс береді ме, жоқ әлде, шығын  келтіре ме, осыған әсерін тигізеді.
7)Менеджмент әдістері.
Жоспары:
Менеджмент әдістерінің ұғымы және жіктелуі.
Мазмұның басқару әдістері.
Ұйымдық басқару нысаны.
Басқарудың экономикалық әдістері.
Ортақ жоспарлы экономикалық көрсеткіштері мен оларға қол жеткізу құралдарын әзірлеу.
Басқарудың әлеуметтік – психологиялық әдістері.
7.1.Нарық жағдайында жеке және мемлекеттік кәсіпорындары экономикалық қызметтегі адамдардың мақсаты бізге белгілі, ол табыс. Және сонымен қатар маңызы болып сол табысты дұрыс пайдалану болып табылады. Жаңа басқару жүйесі бірінші болып батыста, ең бірінші АҚШ-та менеджмент атауын алып дүниежүзілік саясатта кеңінен қолданыла бастады.
Менеджмент таза прогматикалық түсінікте ол – алға қойған мақсатқа жету үшін еңбекті, интелекті, басқа адамдардың іс әрекетін пайдалану.
Менеджмент – қызметтің, ол әртүрлі жағдайда кәсіпорынды дұрыс басқару, ол америкалықтардың айтуынша ұйым деген мағынаға алып келеді. Сонымен қатар менеджмент бұл функцияны орындау үшін білімді қажет етеді.
Менеджменттің көрнекті теоретигі М.П. Фоллет «...Өнерді адамдар арқылы алуға болатынын анықтады». Оның менеджментке деген көзқарасы мына принциптен туған, адамға жүрген ортасы әсер етеді, бұны менеджер білуі қажет. В.В. Леонтьев «менеджмент – ол фирманы, компанияны басқару үшін керекті әдістер, принциптер, қаражаттар іс әрекеттердің жиынтығы» деп есептейді. Осы айтылғандарда менеджмент ұжымды басқаруды қарастырады. Біз менеджменттің адамдарды басқару екенін жақсы білеміз. В Хойер: «менеджмент – ол жекеменшік кәсіпорынды арнайы басқару» деп жазады. Бұған мысал ретінде әртүрлі ұжымдар, басшылықтар, әртүрлі клубтар және кәсіпорындарды алуға болады. Қандай ұжым болмаса да өзінің жеке менеджменті болу керек. Менеджментті әртүрлі әдістердің жиынтығы деп қарастыруға болады. Осылар арқылы ұйымның мақсаты анықталып, орындалады.
Батыс экономикада менеджмент нақты шарт пен мақсат арқылы орындалады.
Менеджмент – әр адам ортасына тең көтерілу. Еңбекті білу, кәсіпорынның әртүрлі сферасын құру барлық ұйымда қажетті әртүрлі тарихи шарттарда ол әртүрлі болады, және дифференциалдығымен ерекшеленеді. Әрине басқарусыз, тәртіпсіз, ұйымшылдықсыз, ортаның бір-біріне деген қатынассыз, еш қандай ұйым болмайды.
Менеджменттің дамуының эволюциясы. Дүниежүзілік басқару эволюциясы, біздің заманымыздан қазіргі күнге дейін ұйымды басқаруда жаңадан әдістер пайда болды.
Менеджменттің негізгі функциялары. Менеджмент жүйесі функцияда басқару қызметін жіктеуін қарастырады.
Анық жіктелген функция басқаруы ғылыми жəне жаттығулық негіз ұйымды құруды, ұйымның құрылуы мен басқарылуын қарастырады.
Менеджментте еңбектің бөлінуінің əсер ету – жеке функцияның өндіріспен басқарылуы.
Менеджмент функциясынан басқару қызметін атқарады, сол арқылы ұйымның ішкі жүйесінен сыртқы ортаның жүйесі құрылады.
А. Файоль менеджмент төрт функцияның жиынтығы деп анықтады: жоспарлау, ұйымдастыру, басқару жəне бақылау. К. Киллен менеджмент функциясының ұғымын ұлғайтты, ол былай түсіндіруі «...ұйымның жоспарлау процесі, басқару, мотивация жəне жұмысты бақылау жəне ұйым жұмысшыларын бақылау, осылар арқылы ұйым жақсы нəтижеге жетеді».
Менеджмент функциясының маңызды бөлігі болып жоспарлау саналады.
Жоспарлау. Менеджмент функциясы сияқты мақсатты анықтау жəне бағдарламаның өнімді болу үшін болжау, тактикалық жоспарлау Л.Д. Залевский жоспарлауды басқарушылық шешімді өндіру, бұл процесс барлық нұсқалар бағаланады жəне қортындылайды, ішінен жақсы əсер ететінін таңдап дұрыс шешім анықталады.
К. Киллен «Жоспарлау – ол не, кіммен, қалай деген сұраққа жауап беруге дайындық» деп санайды.
Жоспарлау мақсатты анықтау жəне оның орындалуының жолдарын қарастыру.
Жоспарлау ұйымның əртүрлі деңгейін қамтып ұзақ мерзімді болып бөлінеді.
Ұзақмерзімді жоспарлауда (15-20 ж) фирманың мақсаты мен стратегиясы анықталады. Ал ортамерзімді жоспарлау (5 жылға дейін) қай жол арқылы мақсатқа жетуге болатынын шешу. Бұл жоспарларда ортақ кадрлық саясат, ортақ өндірістік стратегияны, ортақ қаржылық саясат, ортақ маркетингілік саясат анықталады.
Қысқамерзімді жəне ағымдағы жоспарлау (1 жылға) ширек, айға байланысты бірнеше формаға ие. Оның бірі ортақ мерзімді жоспарлауды нақтылап жəне қысқарту. Сонымен қатар бір жылға өндірістік жоспар, қаржылық жоспар маркетинг бойынша жоспар құрылады. Ағымдағы жоспарлаудың үшінші формасы саясатты формалдау, механизмді бақылау, болашақта болатын жағдайларғабайланысты алдын ала компанияның жағдайын дұрыс анықтап алу керек.
Ағымдағы жоспарлаудың үшінші формасы ол бюджеттік жоспарлау. Бюджет қаржылық жоспарды көрсетеді. Əр кезде бюджеттің əр түрі қолданылады:
– кіріс пен шығындар сметасы;
– уақыт жоғалту мен материалдар сметасы;
– капиталды шығындардың сметасы;
2 күрделі бюджет;
2 баланстық смета.
Бюджет ұйымның əртүрлі жақтарын зерттейді
Ағымдағы жоспардың түрлері А.А. Радугинның кестесінен көруге болады.
Менеджмент таза прогматикалық түсінікте ол – алға қой.ан мақсатқа жетуүшін еңбекті, интелекті, басқа адамдардың іс әрекетін пайдалану.
7.2
Менеджмент – қызметтің, ол әртүрлі жағдайда кәсіпорынды дұрыс басқару, ол америкалықтардың айтуынша ұйым деген мағынаға алып келеді. Сонымен қатар менеджмент бұл функцияны орындау үшін білімді қажет етеді.
Менеджменттің көрнекті теоретигі М.П. Фоллет «...Өнерді адамдар арқылы алуға болатынын анықтады». Оның менеджментке деген көзқарасы мына принциптен туған, адамға жүрген ортасы әсер етеді, бұны менеджер білуі қажет. В.В. Леонтьев «менеджмент – ол фирманы, компанияны басқару үшін керекті әдістер, принциптер, қаражаттар іс әрекеттердің жиынтығы» деп есептейді. Осы айтылғандарда менеджмент ұжымды басқаруды қарастырады. Біз менеджменттің адамдарды басқару екенін жақсы білеміз. В Хойер: «менеджмент – ол жекеменшік кәсіпорынды арнайы басқару» деп жазады. Бұған мысал ретінде әртүрлі ұжымдар, басшылықтар, әртүрлі клубтар және кәсіпорындарды алуға болады. Қандай ұжым болмаса да өзінің жеке менеджменті болу керек. Менеджментті әртүрлі әдістердің жиынтығы деп қарастыруға болады. Осылар арқылы ұйымның мақсаты анықталып, орындалады.
Батыс экономикада менеджмент нақты шарт пен мақсат арқылы орындалады.
Менеджмент – әр адам ортасына тең көтерілу. Еңбекті білу, кәсіпорынның әртүрлі сферасын құру барлық ұйымда қажетті әртүрлі тарихи шарттарда ол әртүрлі болады, және дифференциалдығымен ерекшеленеді. Әрине басқарусыз, тәртіпсіз, ұйымшылдықсыз, ортаның бір-біріне деген қатынассыз, еш қандай ұйым болмайды.
Менеджменттің дамуының эволюциясы
Дүниежүзілік басқару эволюциясы, біздің заманымыздан қазіргі күнге дейін ұйымды басқаруда жаңадан әдістер пайда болды. М.Х. Месхон, М. Альберт ж.не Ф. Хедоури қазіргі заман мен бұрынғы ұйымды салыстырды.
енеджмент таза прогматикалық түсінікте ол – алға қой.ан мақсатқа жетуүшін еңбекті, интелекті, басқа адамдардың іс әрекетін пайдалану.
Менеджмент – қызметтің, ол әртүрлі жағдайда кәсіпорынды дұрыс басқару, ол америкалықтардың айтуынша ұйым деген мағынаға алып келеді. Сонымен қатар менеджмент бұл функцияны орындау үшін білімді қажет етеді.
Менеджменттің көрнекті теоретигі М.П. Фоллет «...Өнерді адамдар арқылы алуға болатынын анықтады». Оның менеджментке деген көзқарасы мына принциптен туған, адамға жүрген ортасы әсер етеді, бұны менеджер білуі қажет. В.В. Леонтьев «менеджмент – ол фирманы, компанияны басқару үшін керекті әдістер, принциптер, қаражаттар іс әрекеттердің жиынтығы» деп есептейді. Осы айтылғандарда менеджмент ұжымды басқаруды қарастырады. Біз менеджменттің адамдарды басқару екенін жақсы білеміз. В Хойер: «менеджмент – ол жекеменшік кәсіпорынды арнайы басқару» деп жазады. Бұған мысал ретінде әртүрлі ұжымдар, басшылықтар, әртүрлі клубтар және кәсіпорындарды алуға болады. Қандай ұжым болмаса да өзінің жеке менеджменті болу керек. Менеджментті әртүрлі әдістердің жиынтығы деп қарастыруға болады. Осылар арқылы ұйымның мақсаты анықталып, орындалады.
Батыс экономикада менеджмент нақты шарт пен мақсат арқылы орындалады.
Менеджмент – әр адам ортасына тең көтерілу. Еңбекті білу, кәсіпорынның әртүрлі сферасын құру барлық ұйымда қажетті әртүрлі тарихи шарттарда ол әртүрлі болады, және дифференциалдығымен ерекшеленеді. Әрине басқарусыз, тәртіпсіз, ұйымшылдықсыз, ортаның бір-біріне деген қатынассыз, еш қандай ұйым болмайды.
Менеджменттің дамуының эволюциясы
Дүниежүзілік басқару эволюциясы, біздің заманымыздан қазіргі күнге дейін ұйымды басқаруда жаңадан әдістер пайда болды. М.Х. Месхон, М. Альберт ж.не Ф. Хедоури қазіргі заман мен бұрынғы ұйымды салыстырды.
7.4
Экономикалық әдістердің тұтас жүйесі нарықтық экономика жағдайында мынадай міндетті істерді орындайды: реттеуші, теңгерімші және бөлуші. Экономикалық әдістердің көмегімен тауарларды өндіру мен айырбастауда, тауарлардың экспорты мен импортының көлемі мен бағытында және басқа да экономикалық процестерде құрылымдық жылжулар реттеледі.
Нарықты қалыптастыру мен қалыпты жағдайға түсіруде экономикалық әдістердің ең тиімді пайдаланылатын бағыттарының бірі – жекелеген қызмет салалары мен түрлерін саралау тәсілдемесі болып табылады. Бұл саралау ең алдымен экономикалық ынталандыруды күшейтуді талап ететін өндірістің артықшылығы бар салаларында, яғни басым салаларында қолданылуы керек, салық және процент мөлшерлемерінде, еңбекақы деңгейінде, қысқа мерзімде және ұзақ мерзімді кредиттерде артықшылықтарға ие болу қажет.
Нарықтық қатынастарды қалыптастырудың түпкі мақсаттарына қол жеткізу үшін микродеңгейдегі (кәсіпкерлердің әрекет ететін саласындағы) басқарудың экономикалық әдістер жүйесін әлеуметтік бағыттағы тиімді нарықтың талаптарына сәйкес орайластыру (ыңғайластыру қажет.
Басқарудың экономикалық әдістері – бұл адамдардың экономикалық қатынастары мен олардың экономикалық мүдделерін пайдаланатын адамдарға ықпал етудің тәсілдері мен әдістері.

Басқарудың көптеген экономикалық әдістерінің арасынан өндірістің тиімділігін бастапқы буын деңгейіне дейін арттыра алатын әдістерді бөліп көрсетуге болады.

Оған мыналарды жатқызуға болады:

—         экономикалық ынталандыру;

—         экономикалық тетікті шаруашылық есепке көшіру;

—         баға және баға белгілеу;

—         фирмалардың қаржылық саясаты және т.б.

Экономикадық ынталандыру – жұмыскерлердің экономикалық мүдделерінде көрініс табатын өндірісті басқарудың әдісі. Оның негізін ЖҰӨ жалпы табысына қосқан үлесіне қарай өндірістік ұжымның және әрбір қатынасушының табыстарын қалыптастыру құрайды.

Экономикалық ынталандыру мынадай негізгі принциптерге сүйенеді:

—         экономикалық ынталандырудың мақсаттарын қоғамды дамытудың мақсаттарымен ымыраластырып (келісімге келтіріп), өзара байланыстыру;

—         қоғамдық өндірістің құрылымындағы жоспарланған өзгертулерді жүзеге асыруға бағытталған экономикалық ынталандыруды саралау;

—         ұжымдық және жеке мүдделерді біріңғай болуын қамтамасыз ететін алғышарттарды жасау;

—         экономикалық ынталандыруды моральдық ынталандырумен ұштастыру;

—         кәсіпорындардың жәнем лауазымды тұлғалардың материалдық жауапкершілігін қарастыратын экономикалық санкциялармен экономикалық ынталандыруды ұштастыру.

Экономикалық ынталандырудың маңызды элементіне материалдық ынталандыру жатады. Ол әр түрлі формада жүзеге асырылады, оны ең алдымен әрбір жұмыскердіңеңбекақысы түрінде және ұжымның еңбек нәтижелерін ынталандыру түрінде жүзеге асыруға болады.

Еңбекақы материалдық тұрғыдан ынталандыратын жүйеде жетекші орын алады.

Шаруашылық жүргізудің іс-тәжірибесінде бірігіп еңбек етуге және шұғыл міндеттерді (тапсырмаларды) қабылдап, орындауға ұжымның материалдық тұрғыдан мүдделілігін тудыратын әдістерді әзірлеу әдісі маңызды мәңге ие. Экономикалық ыцнталандырудың көтермелеу қорын қалыптастырушы тетігі аударылатын (ұсталатын) аударымдардың нормативтерін белгілеуді, қор мөлшерін анықтайтын әдістерді әзірлеуді қарастырады. Нақ осы бағытта ғана ол ұдайы жетілу үстінде болады.

Басқару тетігінде фирмалардың, бірлестіктер мен салалардың өндірістік-шаруашылық қызмет нәтижелеріне және олардың басқару органдарының басқарушылық тиісті (міндетті) істерді қалай орындағанына экономикалық тұрғыдан жауап берудің, яғни экономикалық жауапкершілік әдістері маңызды орын алады.

Шаруашылық тетіктің экономикалық тұтқасы фирманың әлеуметтік-экономикалық табиғатымен сәйкеседі әрі нарық негізінде айырбастаудың және өндірісті дамытудың бір факторы болып табылады. Мұнда шаруашылық жүргізудің маңызды элементі ретінде коммерциялық есептің мазмұнын зерделудің айрықша мәні бар. Ол басқарудың міндетті ісінде, экономикалық тұтқалар мен құралдарды да синтездейді. Ол өндірістің пайдасын – нәтижелерін, шығынын өлшеуге бағытталған.

Фирманың іс-әрекет жасауының экономикалық тетігі коммерциялық есеп әдісін пайдалануды ұйғарады. Бұл ұйғарымның себептері мынадай:

—         өндіру мен өткізудің пайдалы болуын қамтамасыз ету;

—         инвестицияларды бөлу және өндірісті орналастыру;

—         қаржыландыру және кредит беру;

—         технологияларды дамыту және т.б.

Орталықтандырылған тәртіптегі коммерциялық есеп аясында, сондай-ақ, мынадай экономикалық тұтқалар мен құралдар пайдаланылады:

—         баға белгілеу саласындағы ғаламдық (глобальная) саясат;

—         өндіріс шығындары;

—         қаржыландыру және кредит беру.

Бұл саясат тұрақты пайда алып отыруды көздейді. Ол коммерциялық есептің түпкі мақсаты болып табылады.

Коммерциялық есептің ерекшеліктері, яғни ерекше жақтары (орталықтандыруды күшейту және өндірістік бөлімдерге дербестік беру) ең алдымен жоспарлау, бақылау функцияларын дамытумен әрі коммерциялық есепті осы функцияларды істерді жүзеге асырудың әдісіне айналдырумен байланысты.

Коммерциялық есеп аясында ішкі фирмалық есеп деп атауға болатына фирма ішіндегі қарым-қатынастардың формасы пайда болып, дамиды. Бұл форма корпорация ішіндегі жабдықтаумен байланысты фирманың жекелеген бөлімшелерінің өзара қарым-қатынасын, сондай-ақ осы негізде қалыптасатын шаруашылық қатынасты бейнелейді.

Ішкі фирмалық есеп шаруашылық жүргізудің жаңа әдісі ретінде басқарудың орталықсыздандырылған құрылымына ие кәсіпорындарға тән.

Коммерциялық ішкі фирмалық есеп әдістері шаруашылық есептің біртұтас жүйесін білдіреді. Бұл олардың мақсаты мен міндеттерінің ортақ болуымен түсіндіріледі. Яғни, бүкіл фирма мен оның бөлімшелерінің алдына қойылған мақсат пен міндеттер коммерциялық және ішкі фирмалық есеп әдістерін шаруашылық есептің біртұтас жүйесіне айналдырады.

Ішкі фирмалық есеп көп жағынан коммерциялық есептің элементтерін қамтиды, өйткені ол коммерциялық есептің мақсаттарын жүзеге асыруға бағдарланған.

Ішкі фирмалықө есептің басты айырмашылығы: ол бір ғана компанияның меншік аясында жүзеге асырылады, ал коммерциялық есеп – бұл есепті жүргізуге мүмкіндік беретін әрі әр түрлі меншік иелерінің арасындағы қарым-қатынасты бейнелейтін шаруашылық етудің әдісі болып табылады.

Басқару тетігінің әр түрлі экономикалық тұтқаларының ішінен басты орынды фирманың экономикалық қызметін барлық жағынан бейнелей алатын баға және баға белгілеу алады.нарықты монополиялық тұрғыдан реттеудің осы замаңғы жағдайында бағаның рөлі мен мәні, оны қалыптастырудың шарты мен даму тенденциясы елеулі өзгеріске ұшырады. Бұл реттеудің басы мен нақты нарық күшін тоқайластыру білдіретін барлық баға белгілеу тетіктерінің сапалы түрде өзгергенің айғақтайды.
7.5
Басшының өндірістегі аса маңызды функциясы — шешім қабылдау, ол шешімдерге жеке стильдер ықпал жасайды. Мысалы, болжамдардық ұсыныстарына да, оларды тексеруге де бірдей көңіл бөліп отыратын басшылар салиқалы түрдегі шешімдер қабылдайды. Болжамдар жасау процесі оларды тексеру мен анықтау жөніндегі іс-қимылдап тым басым түсіп жататындарға албырттық шешімдер қабылдау тән. Практикалық жұмыста шешімдердің албырттықпен қабылдануы жеткілікті дәрежеденегізделмеген шешімдердіқ іске асырылуына әкеп соғуы мүмкін.
Енжар шешімнің әзірленуі бақылаушылық іс-қимылдың басым болуымен, ұсынылған болжамды үнемі әсіре тексерумен сипатталады, мұның өзі шешім қабылдау процесінің ұзаққа созылуына әкеп соғады, көріп отырғанымыздай, аталған үшеуінің ішінде салмақты үлгідегі шешімдерге артықшылық беріледі.
Қабылданған шешімдердің тиімділігі олардың, объективті жағдайда қаншалықты сай келœетіндігіне ғана емес, сонымен қатар, олардың орындалуын ұйымдастыруға, адамдарды іріктеп алуға, бағыныштылар арасында міндеттерді бөлуге, оларға қажетті ресурстар беруге, орындалуын бақылауға байланысты.
Алайда ең жақсы шешім, мейлінше ойластырып ұйымдастыру және орындаушылар еқбекте белсенділік көрсеткен жағдайда ғана тиімді болмақ, Басшы адамның санасына, оның психикасына әсер ете отырып, адамдарды еңбекке құлшындыра алады. Бұл құлшыныс физиологиялық, экономикалық, әлеуметтік және рухани факторлардың күрделі кешені негізінде қалыптасатын қажеттерге байланысты. Міне, сондықтан кез келген басқарушылық шешім ең алдымен адам факторының ролін арттыруға байланысты болады.
Товар-ақша қатынастары, өндірістің техникамен жарақтануының артуы жағдайьшда адам факторынық, орындаушының іске көзқарасының рөлі күрт күшейеді. Сондықтан тәртіп орнату, талапшылдық ахуалын жасау, тәртіптілік пен жауапкершілікке тәрбиелœеу еңбек ұжымдарын басқарудығы әлеуметтік-психологиялық әдістерін құрамдас бөлігі деп қарастырылуға тиіс.
Өкінішке қарай, кептеген басшылар адамға жай ғана жұмыс күші деп, ягни көздеген мақсатты емес, бұған керісінше, жоспарларды, тапсырмаларды орындау құралы деп қарайды, басқаша айтқанда, басшылар негізінен экономикалық көрсеткіштер мея технологиялық процестерге көп көңіл бөледі мұның өзі немқұрайдылыққа, жұмыс істеушілердің өндіріс құрал-жабдықтарынан шеттелуіне әкеп соғады.
Адам психологиясын және ұжым дамуының әлеуметтік-психо-логиялық зандылықтарын ескермейінше, өз қабілетін толық ашу, жемісті еқбек ету және өндірістік ресурстарды мейлінше тиімді пайдалану мүмкін емес тәрізді. Мұны сонау 1927 жылы Чикагода, Элтон Мэйоның басшылығымен 80 мың жұмысшы істейтін телœефон жабдықтары заводында жүргізілген тәжірибелœер дәлелдейді (1880-1949).Олардың нәтижелœері оның "адамдық қатынастар" доктринасының негізіне алынды. Жұмысшыларға "энергетикалық айқындама" тұрғысынан қараған Ф. У, Тейлормен (1856-1915) салыстырғанда, Э. Мэйо (психолог, дәрігер) өнімділікті арттырып, дау-дамайдан арылу үшін адамдардың психологиясына ықпал ету, "қатынастарды жолға қою" қажет деп санады.Яғни, ол өндірістік проблемадарды шешуге "психологиялық тұрғыдан" қарады.
Жұмысшыларды өз қалауынша орналастырған Ф. У, Тейлордан айырмашылығы — Э. Мэйоның эксперименттерінде жұмысшы әйелдерді іріктеп алу олардық бір-бірін ұнатуына қарай жүргізілді Э. Мэйо жұмысшылар жеткілікті дәрежеде зиялы, компания үшін құнды ойлары мен идеялары бар деген тұжырымға келді.
Тейлор стимулды — жазалау және ақшалай кетермелœеу стимулдарын білетін. Мэйо жұмысшыны жай ғана "экономикалық адам" деп білген жоқ, ол жұмысшыларды олардың мақсаттары фирманың мақсаттарына сай келœеді деп сендірді, ол ақшадан да күштірек стимулдарды: мақтаумен көтермелœеуді, өз фирмасы үшін мақтаныш сезіміне тәрбиелœеуді көре білді. Мэйоның, пікірінше, шебер "адамдық қатынаетар" жүйесінде орталық тұлға және мұнда онық техникалық білімінен (Тейлор бойынша) гөрі, онық адамдарға басшылық ету, олармен қатынас жасай білу қабілеті маңызды,
Еңбек ұжымын басқарудаәлеуметтік-психологиялық факторларды пайдалану және жеке адам басшының маман екені көбінесе оның еңбек ұжымын басқаруда әлеуметтік-психологиялық факторларды пайдалана білуімен анықталады. Еқбек коллективінде әлеуметтік-психологиялық қауымдастық — алуан түрлі әлеуметтік-психологаялық процестер мен құрылымдардың жүйесі қалыптасады, оларда еабек өнімділігін арттырудың, шаруашылық есеп принциптерін нығайтудың, ұжымның қоғамдық өмірін демократияландырудың орасан зор резерві бар.
Сондықтан осы шартты іске асыру үшін басшы:
— өндіріс пен еңбекті ұйымдастыру шарттарын;
— материалдық және моральдық ынталандыру жүйесін;
— идеялық-тәрбие жұмысын жолға қоюды;
— өндірісте демократиялық негіздердің дамытылуын;
— өзініқ кызметтік және қоғамдық функцияларын орындау жөнінде жеке үлгі көрсетуді біліп, пайдалануы қажет.
Басшының моральдық-психологаялық факторларды елœемеуі басқару саласында әкімшілік-әміршіл жүйені қалпына келтіруге әкеп соғады. Өндірісті басқаруда әлеуметтік-психологиялық факторларды іс-жүзінде қолдану мен пайдалану меншік туралы, аренда туралы, бірыңғай салық жүйесі туралы заңдарының қабылдануына байланысты күшейе түседі Бұл заңдар басқару субъектісі мен объектісі, централизм мен демократизм мүдде-лерінің сәйкестігін, жүйенің, іс-қимыл бірлігін қамтамасыз етеді.
Басшы әлеуметтік-психологаялық әдістердің көмегімен еңбек ұжымдарына және жекелœеген қызметкерлерге ықпал жасайдыг сондықтан да ол әлеуметтік-психологиялық факторлардың экономикалық қатынастарға игі ықпал жасайтынын көре білуге міндетті.
2. Басқарудың әлеуметтік-психологиялық (тәрбиелік) әдістері еңбек ұжымдарында алда тұрған міндеттерді мейлінше тиімді шешуге жәрдемдесетін қолайлы жәие тұрақты моральдық-психологиялық ахуал жасауға бағытталған. Ол арға жататын басқарудың әлеуметтік әдістері мыналар:
— моральдық жағынан ынталандыру әдістері;
әлеуметтік жоспарлау әдісі (нормалау, ішкі тәртіп ережелœері, іскерлік этика ережелœері);
— тәрбиелік әдістер (насихат, иландыру);
— әлеуметтік бастама мен жаңашылдықты жандандыру әдістері;
— қызметкерлер арасындағы ресми және беиресми қатынастар.
Васкдрудың, психологиялық әдістері:
— шағын топтарды, коллективтерді комплектілеу әдістері;
— еңбекке адамгершілік сипат беру әдістері;
— іштей құлшындыру әдістері (жеке өнеге);
— кәсіптік іріктеу және үйрету әдістері.
Өз қызметкерлерінің әлеуметтік белсенділігін арттыру үшін басшы өндірістік коллективтік әлеуметтік даму жоспрын жасай білуге міндетті, ол кіріспе бөліктен және мынадай төрт бөлімнен тұрады:
—бірінші бөлім (әлеуметтік құрылымдағы өзгерістер, қызметкерлердің біліктілігі мен білімін арттыру);
— екінші бөлім (қызметкерлердің еңбек жағдайларын жақсарту мен денсаулығын сақтау);
— үшінші бөлім (қызметкерлердің әл-ауқатын арттыру және мәдени, тұрғын үй-тұрмыстық жағдайларын жақсарту);
— төртінші бөлім қызметкерлерді тәрбиелœеу, олардың еңбектегі және қоғамдық белсенділігін дамыту және басқалары,
Басшының моральдық беделі басқару тиімділігінің қажетті шарты болып табылады, ол бедел онық жеке іскерлік қасиеттерін адамдардың құрметтеуіне, оның идеялық-адамгершілік принциптері мен көзқарастарына сенуге негізделœеді.
Басшының, шеберлігі оның бағыныштыларымен қарым-қатынасынан ерекше айқын көрінеді. Басшы қызмет этикетінін, үлгісін жеке адамның, қадір-қасиетіне құрметпен қараудың өнегесін керсетуте тиіс. Қоғамдық өзін өзі басқарудың демократиялық механизмін жасау адам факторын жандандыру өндірістік қызметтің тиімділігін арттарудың сенімді кепілі болып табылады.
Қазіргі уақытта басшының танымалдығы және онық моральдық беделі, кәсіптік білгірлігі мен моральдық әдептілігіне ғана емес, сонымен қатар, ізгі ниетті қимыл-әрекет, қарым қатынастың еменжарқын жасалуы, тіпті сөйлескенде дауыс ырғағынық жағымды естілуі, киім киіне білу сияқты психологиялық факторларға да байланысты. Ал мұның өзі басшыдан басқару психологиясы мен этикасы, эстетика, ишарат жасау техникасын, шешендік шеберлік негіздерін білуді талап етеді.
Өндірісті қазіргі барлық ұйымдастырушыларға, әлеуметтік-психологиялық біліммен қаруланып, оны еңбек ұжымын басқаруда пайдалануын өмірдің өзі мейлінше талап отыр.
Жеке адам дегеніміз - саналы адам, қоғамда адамның ұзақ уақыт бойы ұстанған позициясы тек қарым-қатынастар жүйесіне ғана емес, сонымен қатар, жеке адамның мінез-құлық ерекшеліктеріне де әсер етеді, оның тұрпатын көрсетеді Қоғам өмірі жеке адамның тұрпатынан айнадағыдай көрінеді.
Ерте дүниедегі философ Платон (б,з.б. 428-348 жж.) адамдар өздеріне тағдыр әзірлеп қойған рөлді ойнайтын "өмірдің трагедиясы мен комедиясы" туралы айтқан еді
Уильям Шексішр (1564-1616) былай деп жазған
"Бүкіл дүние — бір театр,
Әйел, еркек бәрі актер,
Келіп-кетіп жатады олар
Ойнап талай релдер.ʼʼ"
Жеке адамның өз рөліне көзқарасы жақсы, теріс немесе немқұрайды болуы мүмкін. Жақсы көзқарас болған жағдайда адам өз рөлін өз басының дарыны, өз мүдделœерінің іске асырылуы (барынша белсенділік және өз қызметінің даралығын қанағаттандыру) деп қабылдайды. Теріс көзқараста болған жағдайда адам озін рөлді орындауға мәжбүрмін деп сезінеді.
Немқұрайды көзқарас жағдайында ол өзіне рөлінің ұнайтын-ұна-майтынын айтуға қиналады,
Егер индивидтін, рөл функциясын орындаған кездегі қызметі айналасындағы әлеуметтік қауымның белгілегенмен үйлеспесе, оған әлеуметтік санкциялар (сөгу, күлкі ету, жоламау және сол сияқтылар) қолданылады.
Жеке адамның рөлі мен мінез-құлқын зерттеу үшін оның мінезін, темпераментін, қабілетін білу қажет. Үлкен кеңес энциклопедиясында былай деп жазылған: Мінез.. — адамнық жан-дүниесінің тұтас және тұрақты дара қатпары, оның, тұрпаты, адамның психикалық өмірінің жекелœеген актілері мен жай-күйінде, мәнерінде, дағдысында, ал құрылымында және адамға тән сезімдік өмір шеңберінде көрінетін ʼʼқұлқыʼʼ
Темперамент — жеке адамның бүкіл психологиялық көріністеріне көрік береді (сезім, ойлау, ерік), ИЛ.Павловты сипаттамасы бойынша:
—Сангвиник (еті тірі), күшті, байсалды, ширақ, белсенді, оңай жұғысады, ұжымда жакры ахуал жасайды, Сангвиникке көзқарас — бір сарынды жұмысқа жол бермеу;
—Холерик (қызу қанды), күшті, ширақ, қызба, белсенді, адамдарды елітіп, өз соңына ерте біледі, тез әсерленеді. Көзқарас: сабыр сақтап, байсалды қарым-қатынас жасау;
— Флегматик (сабырлы), күшті, байсалды, салқын, салмақты, табанды, бірсарынды жағдайларда жұмысқа қабілетті. Флегматикке — көзқарас -жұмысын бақылап отыру және жұмысты ұзақ мерзімге беру қажет;
Меланхолик (әлжуаз), сезімтал, басқаларға жаны ашып, бірге сезіне біледі. Көзқарас — тыныш жағдай жасап, дөрекілік көрсетпеу.
Қабілет деп — жеке адамның белгілі бір қызмет түрінде табысқа жетуіне мүмкіндік беретін қасиеттері аталады. Қабілет адамның табиғи дарынына, атап айтқанда, темпераментінің ерекшеліктеріне байланысты. Мысалы, меланхоликтін, жақсы диспетчер немесе оператор болуы қиын, оның жаңғалақтыш апатқа апарып соғады. Мұндай жұмысты сангвикикке немесе холерикке тапсырған жақсы. Алайда бір сарынды еңбек қажет болатын жерде меланхолик нәтижелілігі жөнінен өзінің жаратылысы жағынан жігерлі де батыл жолдастарынан әлдеқайда асып түсуі мүмкін.
Адам өз мүмкіндіктерінің ауқымын өзінің табиғи ерекшеліктеріне сәйкес кеңейте алады. Мәселœен, сылбыр флегматик онша тез әсер алмауының орнын толтырып, қимылында сақтық, дәлдік, үнемділік дағдысын алса, әбжіл холерик сияқты өнімділікке жете алады.
Басқарудың әлеуметтік-психологиялықаспектілері
Басқарудағы жиынтықтау тәсілі қызметшілерді басқару функциясын жеке қарауды талап етеді оған себеіп брі функцияның орны бөлек және ол басқа функцияларды біріктіреді.
Қызметшілерді басқарудың мазмұнды қағидалары төмендегідей:
— әр қызметкердің өз жұмысына өз жауапкершілігін жүктеу;
— әр қызметкер тікелœей ісімге бағынуы керек жөне кімнен нұсқау алуы керектігін жете білу.
Нарықтық қатынастарынық қалыптасу кезінде мынадай әлеуметтік-психологиялық аспектілерінің маңызы өте зор;
— жұмыстағы басты ынталандыру
— ол қызмет жағдайынан тұрақтылығы;
— жұмыстан әкімшіліктік бастауымен босату өте сирек кездесуі керек, себеп: ол көптеген ережелœерге байланысты;
— жұмыскерлерді өз кәсіпорнының жазғы қасиеттерін ұстанған тәрбиелœеу.
Әлеуметтік-психологиялық басқаруда қызметшілерді басқару тиімділігін артыруда мына факторларды ескерген жөн.
— жұмыс орнының жаксы ұйьмдастырылуы;
— өндірісті кендікті тиімді жоспарлау мен пайдалану;
— жұмыскерлердің мамандылықтығын жүйелі түрде арттыру;
— жұмыс бастылықты тұрақты етуді қамтамасыз ету;
— әртүрлі әлеуметтік-экономикалық бағдарламаларды жөндеу және іске асыру.
Әлеуметтік басқару жүйесі техникалық жүйемен жұмыс тиімділігін қамтамасыз етеді. Оған мынадай элементтер кіреді: кадрларды іріктеу және жұмыс дәрежесі бойынша көтеру; басқарушылық шешімдерді қабылдау кезінде миндетті реттеуді қамтамасыз ету; жалақыны тиімді жүйеге салу және сыйлық беру; мәртебе проблемасын (тауқымет) шешу.
Әлеуметтік басқару жүйесінде ескеретін бір қатар жәйттер бар, Өндірістік ұжым индивидтердің арифметикалық жиынтығы емес, әлеуметтік-психологиялық құбылыстар әрекет ететін біртұтас организм. Тәртіпті жолға қою, еқбек өнімділігін арттыру және қолайлы психологиялық ахуал жасау үшін басшының ұжымдағы адамдар арасынан қарым-қатынастарды білу қажет. Ұжым мүшелœерінің басшыны ұнатуы немесе ұнатпауына негізделœетін бейресми және формальды-ресми, тәптіштеу құрылымдары пайда болуы мүмкін. Әлеуметтік психологтар ұжымның үйреніскендігі, ынтымақтылығы формальды жөнс бейресми құрылымдар бірлігінің дәрежесімен анықталады деп санайды. Жұмысшылардың жұмыс орындарын, бірге жұмыс істеу тілегін ескере отырып, орын алмастырудың арқасында еқбек өнімділігі артатын болады.
Ұжымның психологиялық ахуалын жолға қоюда еқбекті мүлтіксіз ұйымдастырудың, оны механикаландыру мен автоматтандырудың және жұмыс орны эстетикасынық зор маңызы бар.
Адамдармен жұмыс істегенде олардың тұрмыс дәрежесін, отбасылық жағдайын және басқа да көп нәрселœерді жақсы білу қажет,
Әлеуметтік басқарудың күрделі салаларының бірі — басқару мамандарын дайьшдау. Нарықтық экономикасы дамыған елдерде бұл мәселœе негізгі бағыттардың бірі болып саналады, Мысалы, Аме-рикада кәсіпқой менеджерлерді 1500 жоғарғы оку орындары дайындайды. 1987 жылы бизнес саласында 240 мың бакалаврлар бітірген.
7.6
Өндірісті басқарудың барлық процесінде әдістер жүйесі аса маңызды рөл ойнайды. Оның көмегімен объектінің нақты әлеуметтік-экономикалық дамуы және нарықтық экономиканың мақсаттары жүзеге асырылады. Нарықтық экономикаға көшу өндірістің басқару әдістерінің мазмұны мен сипатын түбегейлі өзгертуге әкеледі.Басқару әдістерінен өндірістің нақты тәсілдерінің өзіндік ерекшелігі бар белгілерін көруге болады. Оларды пайдалану арқылы экономиканы басқарудың мақсаттары мен принциптері жүзеге асырылады. Басқарудың мақсаты әдістерді таңдауды, ал мақсаттардың жиынтығы - олардың арсеналын анықтап береді.Басқару әдістері олардың бағытына қарай бөліп көрсетіледі (бұл әдіспен неге ықпал етуге болады), яғни олардың мотивациялық (себепкерлік) сипаты болуы керек. Менеджерге мұны білу аса маңызды.Басқарудың барлық әдістері түпкі есебінде басқару органдарына және нарықтық өндіріске қатысатын адамдарға бағытталады. Сондықтан да басқару әдістерін топқа бөлуге менеджер басшылыққа алатын мотивтердің (уәждемелердің) сипаттамалары себепкер болады. Топтардың біреуі тауар өндірушілердің материалдық мүддесіне ықпалын тигізетін әдістерді тудырады. Әдістердің бұл тобын материалдық мотивация әдісі деп атайды.Бұдан басқа әлеуметтік мотивация әдістерінің (адамдық факторлар, моральдық және әлеуметгік мүдделер) және мәжбүрлеу мотивациясы әдістерінің (әкімшілік жолмен ықпал ету) топтары болады.Басқару басқарылатын объектінің деңгейіне, ауқымына және сипатына қарай қолданылатын әдістердің жиынтығын пайдаланады. Экономиканың құрылымында макроқұрылымды, мезоқұрылымды және микроқұрылымды бөліп қарастыруға болады. Микродеңгей әдетте қоғамдық өндіріс пен оның бөлімшелерін қалыптастыратын алғашқы буынның әр түрлі құрылымдарын қамтиды. Мынаны баса айта кету керек, бұл деңгей менеджменттің басты объектісі болып табылады, өйткені ол қоғамдық өмірдің материалдық негізін білдіреді.Мезодеңгей аймақтық менеджменттің объектісін білдіретін аса ірі салалық және территориялық өндірістерді қалыптастыратын құрылымды қарастырады.Макродеңгейдегі талдауда барлық халық шаруашылығының құрылымы, оның ішінде ұдайы өндірістік, территориялық, ұйымдастыру -шылық және т.б. түрлері зерделенеді. Осыған орай, басқару әдістерінің өз тобы болады (теңгерімдік, болжаушылық, стратегиялық, құрылымдық және т.б.).Басқару әдістері кешенді пайдаланылады, ол әр түрлі буындар үшін біртұтас болады. Алайда, нақты басқару объектісіне қарай кейбір әдістердің өз артықшылықтары болуы мүмкін. Басқарудың жекелеген міндетгерін шешу үшін әдістердің қолайлысын таңдап алу қажеттілігі пайда болады. Әдістердің салыстармалы тиімділіктерін, қаншалықты ықпал ете алатынын және олардың өзара байланыстарының есебін, пайдалану салаларын бағалаудың маңызы зор. Бірігіп еңбек ету процесінде қалыптасатын өзіндік ерекшелігі бар қатынастарды қоса ескеретін қоғамдық өндіріске объективті зақдылықтар негізінде басқару әдістерін жіктеу айрықша маңызды орын алады. Осы белгі бойынша экономикалық, ұйымдастырушылық, әлеуметтік-психологиялық және құқықтық басқару әдістерін бөліп көрсетуге болады.Басқарудың экономикалық әдістері – кәсіпорын жұмыскерлерінің қажетті бағытта әрекет етуіне және алға қойылған міндеттерді шешуге талпыныстарын оятатын экономикалық жағдайларды тудыру жолымен ықпал ету тәсілдерінің жиынтығы. Бұл әдістер әлеуметтік-экономикалық заңдылықтар мен объективті әлемнің - табиғаттың, қоғамның және ой-сананың даму заңдылықтарына негізделеді. Бұл әдістер жеке тұлғаның, ұжымның және қоғамның экономикалық мүдделерінің жүйесі негізінде пайдаланылады.
8)Менеджердің билігі және беделі
Жоспар:
Менеджерге қойылатын талаптар. Білім мен іскерлік, Жеке қасиеттері.
Түрлері билік мәжбүрлеу әсері, құзыреттілік, ақпарат, лауазымдық жағдайы, беделі, мараппаттау.
Билік және оны жузеге асыру тәсілдері. Негізгі билік.
Билік формалары – унитарлы, авторитарлы, нормативтік, біріккен.
Менеджердің беделі.
8.1
"Менеджер" термині кеңінен қолданылады және ол мынадай мәселелерде:
- белгілі жұмыстарды бір бөлімше шеңберінде ұйымдастырушыға;
- кәсіпорынды басқарушыға немесе оның бөлімшесіне басшылық етушіге;
- кез келген жұмысты ұйымдастырушы, әкімшілік етушіге қолданылады.
 Кез келген деңгейдегі менеджерге жоғары талаптар қойылады.
Қазіргі инженер жаңа техниканы, технологияны үйренумен қатар кәсіпорынды басқару әдістерін, әсіресе нарықты жағдайында, білу керек. Басқару деңгейіне орай менеджерлерді үш топқа бөлуге болады: төменгі, орташа және жоғары сатыдағы менеджерлер. Төменгі менеджерлер – бұл бір топ адамдардың немесе бөлімдердің бастықтары. Жоғары сатыдағы менеджерлерге компаниялардың бастықтары жатады. Орта сатыдағы менеджерлер – бұл цехтардың бастықтары.
Барлық менеджерлер техникалық, коммуникалдық және аналитикалық білім мен басқару өнерін қажетсінеді.
Техникалық білім және басқару өнерін меңгере алу – бұл айқын жұмысты жақсы істеудің алғышарттары. Техникалық өнер әсіресе төменгі сатыдағы менеджерге қажет. Институт негізінде техникалық білімді береді.
Коммуникациялық өнер – бұл әрбір адаммен тіл тауып, оны көндіру. Осы өнер көбінесе тәжірибе арқылы келеді.
Аналитикалық өнер – бұл ойлап әрбір оқиғадан кейін болатын жағдайын болжау. Бұл өнер терең білімді және көп жылдық тәжірибені талап етеді.
Жалпы айтқанда, менеджмент процесін үш функцияға бөлуге болады:
а) ұйымдастыру
б) жоспарлау
в) басқару (нағыз менеджмент).
Ұйымдастыру функция – бұл еңбек пен түрлі ресурстарды қосып, жоспарланған бұйымды шығару немесе қызмет ету. Ұйымдастыру мәселелерін біз алда қарадық.
Жоспарлау және болжау – бұл алдын-ала кәсіпорынның негізгі көрсеткіштерін және қортындысын бекіту. Төменгі менеджер оперативтік (жылғы), ортадағы менеджер – тактикалық (орта жылғы), жоғарғы менеджер стратегиялық (көпжылдық).
Басқару функциясы – бұл ұжымға тиімді жұмыс істеткізу. Басқаруға мынадай негізгі жұмыстар кіреді: тапсырма беру, сол тапсырманы қалай жасауын көрсету, жұмысты бақылау, жұмыскерлердің еңбегін қабылдау, бағалау, қателерін түзету. Басқару функциясын атқарғанда, жұмысты жақсы істеткізу үшін барлық амалдарды іске кіргізу керек.
Сонда бастық өзі жұмысты қалай істейтінді, қалай еңбекке қарайтынды үлгі көрсету керек. Жұмыс істегенде кезегімен бақылау өткізілу керек.
Бақылау – бұл бекітілген тапсырманы қалай орындағанын тексеру. Бақылау жоспарлау мәселелерімен тіке байланысты. Бақылау қатал болса, өндірістің бағдарламасынан айырмашылығы ерте көрінеді.
Ерте табылған айырмашылықты немесе қателікті көп уақыт жібермей тез түзетеді.
Әрбір өндірісте менеджердің өз қасиеттері өте зор.
8.2  
Менеджмент  әуелі менеджерге жоғары талаптарды қояды:
Менеджер  салауатты өмір сүру керек. Жақсы менеджерді дайындау үшін көп уақыт пен ақша кетеді. Сол маман өз денсаулығын сақтамай ауырып қалса, фирмаға зиян тиеді. Сақ болу керек: арақ пен темекіден (адамның денесін тоздырады, бетін қарайтады), тұз бен бұрыштан (бүйрек пен бауырға әсерін тигізеді), ыстық пен өте суық тамақтан ашыққаннан (асқазанға әсері болады), тоңғаннан және салқын желден.
Жыл бойы, әсіресе көктемде витаминді тамақты жеу керек. Теледидарды тек 2 сағат көруге болады. Жаман әдеттерді жою керек (түкіру, талтайып отыру, қақырыну, т.б.).
Менеджер  жақсы қасиеттерді өзінде дамытуы керек:
қиын жағдайдан қорықпауы керек;
күйгелектенуден сақ болуы керек;
өндіріс шешімін бірнеше варианттардан іздеуі керек;
шыдамдылық болуы керек (артық сөз айтпау, ұрыспау керек, кешегі ұрысты бүгін жалғастырмау);
патриот болуы керек.
Әрбір кезеңде кезекті мақсат қою: оқу бітіру, үйлену, жұмыс табу, үй сатып алу, машина алу, т.б.
Әрдайым үйрену. Қазіргі уақытта техника және ғылым өте тез дамытылады, сондықтан білімді әрдайым жаңарту керек. Мамандық білімін кітаптардан, газеттерден, теледидардан, радиодан толтыруға болады.
Мәселелерді нәтижелі және тез шешу. Сол үшін мынаны білу керек. Проблемалар төрт түрге бөлінеді.
а) Қарапайым проблема, ол үлгі шешімді талаптайды. Бұл проблема менеджерге бұрын бірнеше рет кездескен, шешім тез еске келеді.
б) Селективтік проблема. Мұнда шешім 2-3 варианттардан табылады. Сол үшін ойлану керек.
в) Адаптивтік проблема – селективтік секілді, бірақ жаңа жағдай арасында. Мұнда шешімді табу үшін көп ақылдасып, ойлану керек.
г) Инновациялық проблема. Оны шешу үшін жаңа пікір керек. Қарапайым және селективті проблемалар әр адамдарға жиі кездеседі. Адаптивті және инновациялық проблемаларды жоғары маманды менеджерлер шешеді. Сондай-ақ олар ғылым да, жобалау, конструкторлық және бағдарламалық жұмыстарда жиі кездеседі.
Егер бастықтың творчестволық деңгейі жоғары болса, ол шешімді нәтижелі және тез табады. Шешім уақытында қабылданса, фирманың жұмысы пайдалы болады.
Қиын проблеманы шешкенде, мынадай сатылардан өткені жөн:
Проблеманы немесе есепті анық түсіну,
Керек ақпаратты алу,
Шешімді табу,
Жеткен қорытындысын сараптау.
Проблеманы анық түсіну дегеніміз: оны қай түріне жататынын, проблема дұрыс шешілмесе не болатынын білуі керек. Ақпараттың толық болғаны жөн. Ол толық болмаса, шешім қате болуы мүмкін.
Адаптивтік және инновациялық проблемаларды шешкенде менеджер алғы творчестволық әдістерді пайдалану керек. Инновациялық проблемалар кейде ойлы шабуылмен болады (мозговой штурм) пайдалануға болады. Мұнда жетекші мамандар айқын шешім іздеп, еркін ойлау әдістеріне үйренеді. Ойлы шабуылды былай өткізеді:
Проблеманы анық атайды немесе жазады.
Проблемаға тіке қатысы бар және басқа мамандар тәжірибесіне қарамай шақырылады
Барлығы еркін сөйлейді, өз пікірлерін айтады
Сынауға болмайды, қайта біреудің пікірін жалғастыруға болады
Үлкен-кіші бұл жиналыста болмауы керек
Әрбір пікір жазылады. Бірақ фамилиялар аталмайды, авторлық құқығы жоқ. Осыны барлық болмайтындығын адамдар алдын-ала білмегені жөн.
Басқа адамға әсер ету. Сол үшін керекті қасиеттер:
 Киіну өнері. Киіну өнері әсіресе әйелдерге керек (Кемпір секілді ылғи қара түсті, өте ұзын киімді кимеген жөн, макияж адамның зәресін алмауы керек. Аса әдемі емес адамдарға өте қажет).
 Зиялы тәсіл және жағымды мінез. Жылы амандасу, орын беру, талтайып отырмау, алаңдамау, күлімсіреу.
 Сөйлеу әдісі. Қазақпен қазақша, орыспен орысша, жиналыста қазақша сөйлеу керек. Дикция анық естілетін болу керек. Әңгімені айтуын білу. Әрбір сұраққа асықса да жауап беруі керек.
 Алғысты болу керек. Бағыныштар, әріптестер, көмекшілер – барлығы менеджерден жақсы жұмыс үшін жай мақтауды немесе сыйлықты күтеді. Мақтағанды адамдар өте жақсы көреді. Әйел адамның көйлегін мақтаса, ол сол күнде 15-20% артық өнім береді.
 Тыныш басқару. Жалпы айтқанда басқарудың 4 қалыпын айыруға болады:
Көндіру. «Жолдастар, мына жобаны тезірек бітірейікші, әйтпесе келіскен уақытында үлгере алмаймыз».
Уәделесу. «Жолдастар, мына жобаны 1-наурызға дейін тапсырсақ, сыйлық болуы мүмкін».
Талаптау. «Мына жобаны 1-наурызға дейін шығарыңдар». Кейде талап бұйрық арқылы жеткізіледі.
Қорқыту. «Мына жобаны мезгілінде шықпаса жауапты адамдар сөгіс алады немесе жұмысынан босатылады».
Кейінгі екі тәсілдерді сирек пайдалану керек.
Адамдарды үйретіп, команда құрып, оның еңбегін толық пайдалану. Сол үшін мынаны істеу керек:
әріптестерге ақырын кеңес беріп, үйрену, көмекшілерге сеніп, толық құқықты беру.
әр адамға өзінше жол табу.
Жұмыс істейтін ұжымды, команданы ұйымдастыру.
Жақсы ұжымның пайдасы: пікірлер көбейеді, стресс жойылады, көмекшілік өседі, жаңа білім бәріне сіңеді.
Шетел компанияларында көбінесе штаттарды командалық әдіспен толтырады. Команда – бұл бастықтың қасында біріккен ұжым қайсы айқын жұмысты істеу дайын. Әрбір жұмыскерлер тобында әрбір адам өзі таңдаған жұмысын жақсы істей алады.
Қорытындылай  келе менім ойымша қандай тәжірибелі бастық болса да, ол көмекшілерсіз ештеңе істей алмайды.
8.3
Биліктің, шығу көзі, мәні, пайда болуы. Саяси зерттеулердегi салыстыру объектiсi әрқашанда әртүрлi қоғамдағы билiктiң бөлiнуi болып табылады. Шын мәнiнде, билiк саясаттағы негiзгi мәселе. Сонда билiк дегенiмiз не? Билiктi қоғамдық ғалымдар әртүрлi түсiндiредi. Мәселен, билiк – басқа адамдардың мiнез-құлқын өзгерту мүмкiндiгi (Г. Саймон); белгiлi бiр мақсатқа жету мүмкiндiгi (Т. Парсонс); белгiлi бiр тәсiлдердi қолдану мүмкiндiгi, көбiнесе күштеуге негiзделген (Г. Лассуэл, А. Каплан); басқарушы мен басқарылушы арасындағы ерекше қатынас түрі (М. Дюверже); шиеленiстiк ахуал тұсында табысты бөлудi реттеу және шешiмдi қабылдау мүмкiндiгi (Г. Лассуэл)деген анықтамалар берілген. Билiк теориялары iшiнде билiк бiр субъектiнiң екiншiнiң қарсыласуын тоқтату нәтижесiнде пайда болады деп санайтын «қарсыласу» теориясы (Б. Рейвен, К. Леви)да бар. Ал, «Ресурстарды ауыстыру теориясының» (П. Блау, Д. Хиксон) авторлары, билiк бiр субъектiлердiң екiншi адамның ресурстарын өзiне керек iс-әрекетiне ауыстыруы деп санайды. «Ықпал ету зонасын бөлу» теориясы билiктi әлеуметтiк топтардың өзара ықпал шекарасын бөлуi деп санаған. Сонымен бiрге, билiк туралы тағы басқа да концепциялар бар, мәселен белгiлi философ М. Фуко билiк – барлық қоғамдық құрылымдарға енедi, ең алдымен тiлде болады деп санады.
Билік ұғымының теологиялық, бихевиористік, құрылымдық, инструменталдік анықтамасы:
· бихевиористiк анықтама бойынша билiк- адамдардың мiнез-құлқына әсер ету мүмкiндiгiне негiзделген айрықша мiнез-құлық түрі;
· телеологиялық анықтамада билiк – алға қойған мақсатқа сәйкес белгiлi бiр нәтижеге жету мүмкіндігі;
· инструменталистiк билiк анықтамада билiк – белгiлi шаралар қолдану құралы ретiнде қарастырылады, мәселен зорлық, күштеу т.б.;
· құрылымдық анықтамада, яғни билік – басшылық пен басқарылушы арасындағы қатынастың ерекше түрi;
· жанжалдық билiк анықтамасы бойынша билік – игiлiктердi, даулы жағдайларда бөлiсудi үйлестiру құралы;
· П. Моррис, А. Гидденс пiкiрi бойынша билiк – бiреуге немесе бiрдеңеге тигiзетiн жәй ғана ықпал, әсер емес, олады өзгертуге бағытталған iс-әрекет;
· американ саясаттанушылары Г. Лассуэлл мен А. Каплан «Билiк және қоғам» деген кiтабында билiктi шешiм қабылдауға қатысу мүмкiндiгi деп сипаттайды.
Сонымен, билiк дегенiмiз тап, әлеуметтiк топ, мемлекет, жеке адам т.б. тарапынан өзiндiк ерiк-жiгердi iске асырудағы қабiлеттiлiк пен мүмкiндiктердi пайдалана отырып адамдардың қызметi мен мiнез-құлқына бедел, күштеу құралдары арқылы әсер ету. Қысқаша айтқанда, билiк деп бiреудiң екiншiлерге әмiрiн жүргiзiп, олардың iс-әрекетi, қызметiне ықпал етуiн айтамыз.
Билiктiң бiрнеше түрлерi бар, олардың iшiндегi ең маңыздысы саяси билiк болып табылады. Саяси билiк дегенiмiз белгiлi бiр топтар мен таптардың мемлекеттiк органдар жүйесi арқылы қоғамдағы саяси үстемдiлiгi.
Биліктің объектісі мен обьектісі, ерекшеліктері, ресурстары, кызметі, билікті жүзеге асыру әдістері. Саяси және мемлекеттік билік. Саяси билік мына қызметтерді атқарады:
· қоғамды басқару стратегиясын жасау;
· дамудың негізгі бағыттары бойынша нақты шешімдерді дайындау және қабылдау;
· қоғамдық процестерді жылдам басқару және реттеу;
· қоғам дамуындағы тұрақтылықтың маңызды параметрлері мен бағыттарын бақылау.
Саяси билiктiң ерекшелiктерi мына төмендегiдей:
· билік адамдардың үлкен тобының мүддесін қорғайды, ол топтың экономикада рөлi басым болады, әрi қоғам сол топ мүддесі тұрғысынан басқарылады;
· қоғамдағы басшылық көбiнесе сол топ өкiлдерiнiң қатысуымен мемлекет арқылы, қоғамдық-саяси ұйымдар мен саяси жетекшiлер арқылы жүргізіледі;
· арнайы басқару iсiмен шұғылданатын ерекше маман топтардың болуы;
· жариялылығы және жаппай болуы.
Саяси билiкке тән сипаттық белгілер:
· билiк еркінің басымдылығы, оның ең жоғарғы, басты айқындаушы, шешушi күш ретiндегi ықпалы;
· билiктiң иерархиялық сипат алуы;
· басқарудың ерекше аппаратының болуы;
· билiктiң үстемдiктi шоғырландыруға, монополиялауға ұмтылуы;
· қоғам мен жеке адам қатынасында мәжбүр ету мүмкіндігі.
Мемлекеттiк билiк пен саяси билiктi салыстыратын болсақ, саяси билiк мемлекеттiк билiкке қар ағанда кең ұғым. Саяси билiк тек мемлекеттiк көлемде ғана емес, сонымен бiрге халықаралық ұйымдар көлемiнде де жүргiзiледi. Кез келген мемлекеттiк билiк ол саяси билiк, ал кез келген саяси билiк мемлекеттiк бола алмайды. Мысалы, алғашқы қауымдық құрылыста саяси билiк болған (ақсақалдар кеңесi), ал билiк аппараты, мемлекет болмады. Демек, мемлекеттiк билiк – саяси билiктiң бiр түрі. Мемлекеттiк билiктiң ерекшелiктерi:
· ол белгiлi бiр аумақта ерекше аппарат арқылы жүргізіледі;
· мемлекеттiк билiк өзiнiң арнайы күштеу аппаратына сүйенедi;
· мемлекеттiк билiк монополиялық сипат алады.
Билiкті қызметiне, билiк жүргізу ауқымына, билiк субьектiсiне, басқару әдiсiне қарай жiктелу:
¨ қызметiне қарай билiк: саяси, идеологиялық, әлеуметтiк, экономикалық, құқықтық, банк, дiни т.б.;
¨ билiк жүргізу ауқымына қарай: мемлекеттiк, халықаралық, отбасылық т.б.;
¨ билiк субьектiсiне қарай: таптық, партиялық, халықтық, жеке адам билiгi;
¨ басқару әдiсiне қарай: тоталитарлы, депоттық, бюрократиялық, т.б.
Билiктiң мәнiн жете түсiну үшін оның негiзгi қағидаларын нақтылау қажет (3-кесте). Билiктiң мәнiн ашуда екi мәселеге ерекше назар аударған жөн. Бiрiншiден, билiкке жету жолы, екiншiден, билiктi сақтау мен қолдану әдiстерi. Демек, билiктiң қағидаларын ажыратып көрсету маңызды. Билiктiң легитимділік, ақиқаттылық, шынайылық, көрегенділік, коллегиялық, төзімділік, өзіндік сыншылдығы, қаттылығы, жасырын сияқты қағидалары бар.
Билiктi жүргiзу әдiстерi рухани және материалдық болып бөлiнедi. Рухани әдiстер: саяси идеялар мен теориялар, саяси сана, құқық, норма, ереже, бiлiм, саяси сөз, саяси әдiстер, саяси тәжiрибе, саяси өнер; материалдық әдiстер: саяси жобалау, есеп, бақылаудың техникалық әдiстерi, күштеу тәсiлдерi, билiк жүргізуші кадрлар, саяси институттар, органдар, аппараттар, билiк ұйымдары.
Билiктiң қайнар көзiне – бедел, күш, байлық, заң, адамның қоғамдағы алатын орны, ұйым, мүдде, бiлiм, хабарлама мәлiметтер жатады (№3 кесте).
Билiктi жүзеге асырғанда құқық, бедел, сенім, әдет-ғұрып, дәстүр, амал-айла, қулық, күштеу, зорлау, ерiксiз көндiру сияқты әдiс-амалдар пайдаланылады.
Билiктi айқындау және тарату формасы үстемдiк жүргізу, басшылық ету, үйлестiру, ұйымдастыру, бақылау болып табылады.
Билiк ресурстары мен түрлері. Билік ресурстары мына төмендегідей бөлінеді:
Экономикалық ресурс – материалдық құндылықтар, ақша, техника, құнарлы жер, пайдалы қазбалар.
Әлеуметтiк ресурс – әлеуметтiк статусты көтеру немесе түсiру қабiлетi, әлеуметтiк стратификация.
Мәдени-ақпараттық ресурстар – бiлiм, ақпарат, оны тарату құралдарына бiлiм, ғылым институттары, БАҚ-ы жатады.
Билiктiң түрлерi, ол әртүрлi мемлекеттердiң (субьект, обьект, ресурстары, процесi) ерекшелiктерi арқылы жiктеледi. Билiктiң ең маңызды классификациясының бiрi – билiк ресурстарына негiзделiп құрылған.
1 Экономикалық билiк, бұл экономикалық ресурстарды бақылау, әртүрлi материалдық құндылықтарға меншiк. Қоғамның дамуы бiршама тұрақты кезеңiнде экономикалық билiк басқа билiктерден жоғары тұрады, «экономикалық бақылау – адам өмiрiнiң бiр ғана саласын бақылау емес, ол басқа мақсаттардың барлығына жету құралдарын бақылау» – деп жазады Ф. Хайек «Құлдыққа барар жол» еңбегiнде.
2 Әлеуметтiк билiк, егер экономикалық билiк материалдық игiлiктердi бөлу тәсiлiн ұсынса, ал әлеуметтiк – әлеуметтiк сатыдағы орындарды – статус, қызмет, артықшылық, жеңiлдiктердi бөледi. Қазiргi мемлекеттер үлкен әлеуметтiк билiкке ие, әлеуметтiк саясат көмегiмен тұрғындардың көпшiлiгiнiң қоғамдық жағдайына, олардың қолдауларына ықпал ете алады.
3 Мәдени-ақпараттық билiк, бұл ең алдымен адамдарға ғылыми бiлiмдер, ақпарат және оны тарату тәсiлдерi көмегiмен билiк жүргізу. Мұнда БАҚ шешушi рөл атқарады. Манипуляциялау қолданылады.
4 Мәжбүр ету билiгi күштеу ресурстарына негiзделiнедi. Мәжбүр ету билiгi саяси билiкке тән, оның негiзгi ерекшелiгiнiң бiрi күштеу болып табылады.
Саяси билiктiң субьектiсi – халық. Ал, халықтың атынан билiктi қолданушылар арнайы құрылған органдар, ұйымдар, мекемелер арқылы билікті жүзеге асырады. Бiрақ, тәжiрибеде, тұрмыстық санада, кейде теориялық деңгейде саяси билiктi қолданушы-лардың рөлi жоғары қойылады. Мұның себебi, билiк субьектiлерi әлеуметтiк қатынастарға тiкелей ықпал жасай алмайда, ықпал тек нақтылы әдiс-құрал арқылы жасалады. Осыдан билiктiң түрi, құралы, әдiсi бiрiгiп, оларды халық ажырата алмай жатады. Осыдан келiп саяси билiктi қолданушы, жүргізушi адамға басқаның табынуы келiп шығады, оны саясаттану тiлiнде билiк фитишизмi деп атайды. Одан адамның әлеуметтiк мәнi төмендейдi, саяси нигилизм туады, саяси енжарлық адамның билiктен аластауы пайда болады.
Саяси билiк бар жерде теңсiздiк бар. Мұнда бiреулер билiк етуге құқылы да, екiншiлерi бағынуға мiндеттi. Бұл теңсiздiктiң туу себебi мына төмендегi әдiс-құралдарға байланысты.
1 Экономикалық қор. Қандай саяси билiк болмасын оған қаржы-қаражат керек. Мысалы, сайлау науқанын өткiзу үшін көптеген ақша жұмсайды. Билеушi аппаратты ұстау үшін де қыруар ақша жұмсалады. Оның үстiне билiк басына келген топ өзiнiң экономикалық бағдарламасымен келедi. Оларды жүзеге асыру үшін көптеген қаржылар да керек. Экономикалық қорға басқада материалдық құндылықтар, құмарлы жерлер, қазба-байлықтар да жатады.
2 Әлеуметтiк әдiс-құралдар. Үстемдiк етiп отырған адамдар немесе билiк өзiн қолдайтын, қорғайтын адамдар топтарын iздейдi. Бұл рөлдi көбiнесе сол қоғамда, сол билiк тұсында белгiлi бiр артықтықшылықтарға, мәртебеге, абыройға ие, жалақысы мол қызметкерлер орындайды. Қазiргi Батыс Еуропада үстемдiк етiп отырған саяси билiктi сақтауға халықтың көпшiлiгi мүдделi. Себебi, оларда орта деңгейде тұратын адамдар көп, көпшiлiктi құрайтын орта тап билiктiң негiзгi арқауы, мұнда мұқтаждық жоқ, елдерiнде әлеуметтiк әдiлеттiлiк халықты сақтандыру кең дамыған. Оған мысал, зейнеткерлердi әлеуметтiк қамсыздандыру жүйесiнiң жетiлуi т.б. болады.
3 Күш жұмсау құралдары. Олар мемлекеттi қорғайды, iшкi тәртiптi сақтайда, саяси билiктi құлатуға әрекет жасаушыларға мүмкiндiк бермейдi, оған жататындар: әскер, полиция, қауiпсiздiк органдары, сот, прокуратура және т.б. Тарихи тәжiрибеге сүйенсек, саяси билiк оларды өз мақсаттарына, әсiресе экономикалық және саяси дағдарыстар кезiнде жиi пайдаланады. Оның арнайы дайындаған адамдары болады.
4 Ақпарат құралдары. Қоғамдық пiкiр тудырып саяси өмiрге ықпал ету жағынан билiк белгiлi бiр артықшылықтарға ие болады. Демократиялық елдерде сөз, баспасөз бостандығы берiледi, ал басқа саяси тәртiптер саяси манипуляциялаумен айналысады.
Ақпарат құралдарымен қатар билiктi жүргізуде ақпараттық қордың да маңызы зор. Бiлiм мен ғылыми мағлұматты алу, оларды тарату бүгiнгi таңда алдынғы қатарлы орындарға шығуда. Кейбiр ғалымдардың (жапондықтар) айтуынша ақпарат кiмнiң қолында болса, XXI ғасырда билiк соның қолында болады.
Биліктің заңдылық деңгейі: легализация, легитимация. Қоғамның әлеуметтiк-саяси жүйесiнiң тұрақтылығына негiз болатын шарттардың бiрi – халықтың билiктiң саяси-құқықтық идеяларын мойындауы және құрметтеуi. Мұны саясаттануда «легитимация» – деген категория арқылы анықтайды. Легитимация (латынның заңды) – билiктi заңды түрде танып мойындау және оған мүлтiксiз бағыну деген мағынада қолданылады.
Билiк легитимациясы теориясының дамуына М. Вебер үлкен үлес қосты. Ол бағыну ниеттерiне (мотив) қарай билiк легитимдiлiгiнiң үш негiзгi түрiн ажыратты:
1 Дәстүрлi легитимдiлiк, сол елде ежелден қалыптасқан және халқының санасына әбден сіңген салт-дәстүрлерге сүйенедi. Сондықтан да кейбір елдерде қазiр де хан, сұлтан, патша, шах, әмiр т.б. билiгiн халық қолдайды және заңды деп санайды. Олар билiктің мұрагерлікпен берілуін де дәстүр деп мойындап отырады.
2 Харизматикалық легитимдiлiкте батырлығымен, әділеттілігімен немесе басқа да ерекше қасиеттерiмен көзге түскен адамды басшы етiп жариялайды. Халық сол көсем сонынан ередi және оған сенедi. Мысалы, Мұхамед пайғамбар, М. Ганди, Аятолла Хомени т.б.
3 Ақыл-парасат пен құқықтық легитимдiлiкте саяси билiк сол кездегі саяси құрылым орнатқан құқықтық ережелерге, заңға сәйкес қалыптасады. Мұнда билік легитимдiлiгі демократиялық талаптарға сәйкес келе ме, жоқ па сонымен анықталды. Бұл биліктің демократиялық сайлаумен қалыптасуы деген сөз.
Легитимдiлiктiң алдынғы екi түрi құлдық және феодалдық қоғамдарға тән болса, үшіншi түрі қазiргi дамыған елдерге тән. Демократиялық жағдайда билік легитимдi болу үшін мынадай шарт қажет:
¨ ол халықтың қалауы бойынша қалыптасуы және көпшiлiктiң еркiне қарай орындалуы керек, яғни мемлекеттiк билiктiң иесiн төте немесе жанама түрде белгiлi бiр мерзiмге халық сайлауы керек және оның жұмысын бақылап отыруға мүмкiндiк болуы тиiс;
¨ мемлекеттiк билiк конституциялық қағидаларға сәйкес жүзеге асырылуы керек.
Соңғы кезде легитимдiлiктiң идеологиялық түрі туралы да айтылып жүр. Оның мәнi билiктi халықтың санасына енгiзiлген идеология арқылы ақтау. Онда билiктi сәйкес келетiн идеологиямен негiздей отырып, басқару құқығына ие болады. Бұл идеологияның мазмұнына қарай идеологиялық легитимдiлiк топтық немесе ұлтшыл болуы мүмкiн. Кеңес Одағында топтық легитимдiлiк кеңiнен қолданылды. XX ғасырдың II жартысында ұлтшылдық легитимдiлiк көп елдерде басымдық танытты.
Басқарудағы билік формалары: монархия мен республика, олардың нұсқалары; мемлекеттік құрылым: унитарлық, федерация, конфедерация. Басқару формасы – мемлекеттiк билiк ұйымдарының құқықтық жағдайы мен құрылымына негiзделген мемлекет мазмұнының сыртқы бейнеленуi. Басқару формасы – бұл мемлекеттік билікті ұйымдастыру тәсілдері. Мемлекеттiк билiктiң жоғарғы ұйымының жағдайы мен сипаты басқару формасын екiге бөледi: монархия және республика.
Монархия деп мемлекеттiң жоғарғы өкiмет билiгi жеке-дара, бiр билеушiнiң қолында болып, ол әкеден балаға мұра ретiнде қалатын түрiн айтады. Монархия абсолютi және конституциялық болып екiге бөлiнедi.
Конституциялық монархияда монархтың билiгi белгiлi бiр дәрежеде заң шығаратын билiк, парламентпен шектеледi. Басқарудың бұл түрi Англияда пайда болды және қазiргi кезде ойдағыдай қызмет етуде. Конституциялық монархиялық құрылыс Бельгия, Голландия, Дания, Иордания, Испания, Норвегия, Швеция, Жапония т.б. елдерде сақталған.
Республика деп мемлекеттiк билiктiң барлық жоғары органдары белгiлi бiр уақытқа сайланатын немесе өкiлдiк мекемелер /парламент/ арқылы қалыптасатын мемлекеттiк басқарудың түрiн айтамыз. Республика президенттiк және парламенттiк болып екiге бөлiнедi.
Президенттік республиканың негізгі белгілері:
· Президент қолына мемлекет және үкімет басшысы өкілеттіліктерінің шоғырлануы;
· Үкіметтің парламент алдындағы жауапкершілігінің жоқтығы;
· Парламенттен тыс президентті сайлау және үкіметті қалыптастыру;
· Президент қолына ауқымды биліктің шоғырлануы;
· Парламентте үкіметке сенімсіздік білдіру құқығының болмауы.
Парламенттік республиканың негізгі белгілері:
1 Парламент үстемдігі;
2 Үкіметтің парламент алдындағы жауапкершілігі;
3 Үкіметті парламенттік негізде саяси партия жетекшілерінен қалыптастыру;
4 Мемлекет басшысын парламентте сайлау;
5 Үкімет басшысын (премъер-министрді) президент тағайындайды.
Мемлекеттiң аумақтық-саяси құрылымы. Мемлекет басқару түрiмен қатар құрылысына қарай да жiктелiнедi. Мемлекеттік құрылыстың формасы – бұл орталық өкімет пен жергілікті биліктің міндеттер өрісінің арақатынасын білдіреді.
Мемлекет құрылысына қарай мынадай түрлерге бөлiнедi: унитарлы, федерация, конфедерация.
Бiртұтас мемлекет /унитарлы мемлекет/ түсiнiгi латынның «unuz» сөзiнен шыққан. Ол бiртұтас, бiрiккен деген ұғымды бiлдiредi. Бiртұтас дегенiмiз бiр мемлекет, ол ұсақ мемлекеттiк құрылымдарға бөлiнбейдi, онда әкiмшiлiк-аумақтық бөлiнiстер ғана болады. Бiртұтас мемлекеттiң екi: қарапайым түрi, тек әкiмшiлiк-аумақтың бөлiнiстерден (Қазақстан, Польша, Тайланд, Алжир, Колумбия) тұрады, ал күрделiсiнде өз құрамында автономияның бiр немесе өзге де түрлерi (Италия, Филиппин, Никарагуа т.б) болады. Унитарлы мемлекеттің белгілері:
- бүкіл мемлекет үшін бірыңғай жоғарғы атқарушы, заңшығарушы, сот билігі ұйымдарының болуы;
- бір конституция, бірыңғай заңшығару жүйесі, бір азаматтық, бірыңғай қарулы күштің болуы;
- әкімшілік-территориялық бірліктер егемендікке ие емес т.б.
2 Федерация сөзi латынның «foedus» деген сөзiнен шыққан, ол одақ, бiрлестiк деген мағынаны білдіреді. Федерация – белгілі бір саяси тәуелсіздігі бар бірнеше мемлекеттік құрылымдардың бірігіп одақтық жаңа бір мемлекетті құруы.
Федерацияның негізгі белгілері: 1. федерация территориясы оған кіретін мемлекеттер территориясынан құралады; 2. федерация мен оның субъектілері арасындағы өкілеттілік бірыңғай жалпыодақтық конституциямен шектеледі. Федерацияға енген әрбір мемлекет өзінің конституциясын қабылдауға құқылы; 3. заңшығарушы, атқарушы, сот биліктерінің екі жүйесі болады, федеральді және әрбір федерация субъектісі үшін; 4. федерацияның әрбір азаматы бірыңғай азаматтықа ие болады; 5. федерация бірыңғай қарулы күшке, қаржы, салық, ақша жүйелеріне ие; 6. халықаралық аренаға тек тұтас федерация ғана шыға алады.
Конфедерация белгілі бір мақсаттарды (әскери, сыртқы саясаттағы т.б.) жүзеге асыру үшін біріккен егеменді елдер одағы. Конфедерацияның негізгі белгілері:
1 бірыңғай жоғарғы атқарушы, заңшығарушы, сот билігі ұйымдарының болмауы;
2 бірыңғай қарулы күшке, қаржы, салық жүйелеріне ие емес;
3 конфедеративті мемлекеттік ұйымдар бірыңғай ақша жүйесі, бірыңғай кеден тәртібі, мемлекетаралық бірыңғай салық саясаты туралы келісімге келуі мүмкін;
4 ұзақ өмір сүрмейді.
Билiктiң тармақтарға бөлiнуi. Демократиялық қоғамдарда билiктi тармақтарға бөлу қолданылады. Оның негiзiн салушы ағылшын ойшылы Дж. Локк (1632-1704ж.ж.) және француз ғалымы Ш.Л. Монтескье (1689-1753ж.ж.) болды. Билiк – заңшығарушы, атқарушы және сот билiгi болып үш тармаққа бөлiнедi.
Заңшығарушы билiк (парламент) заңшығарумен, оны бекiту, өзгерту және жоюмен айналысады. Ол заң қабылдайды, салық салуды анықтайды, үкiметтi тағайындайды, бюджеттi бекiтедi, соғыс ашып, әскердi қамтамасыз етедi, сауданы реттейдi, сотты ұйымдастырады, халықаралық келiсiм шарттарды қабылдайды, маңызды iшкi және сыртқы саясатты анықтайды. Оның жұмысын конституция атынан ерекше органдар (конституциялық бақылау) бақылау жасайды.
Атқарушы билiкке Үкiмет пен әкiмшiлiк жатады. Оларды заң шығарушы өкiлдiк органдар қалыптастырады. Атқарушы билiк заңшығарушы билiктiң бақылауында болып, олардың алдында есеп бередi. Оның жұмысы заңға негiзделiп, заң шеңберiнде әрекет етуi тиiс. Үкiмет саяси шешiмдер қабылдайды (конституция шеңберiнде), ал әкiмшiлiк ол шешiмдердi жүзеге асырады.
Соттың билiгi адамдардың құқығын қорғайды, заңды бұрмалаушы-лықтан сақтайды, парламент не президент қабылдаған заңдардың, конституциялық жарғылардың сәйкестiгiн анықтайды. Оны халық не өкiлеттi мекемелер қалыптастырады. Ол заңшығарушы не атқарушы билiкке тәуелсiз. Егер жоғарғы сот мемлекеттiк органның немесе қызметтегі адамның шешiмiн конституцияға қарсы десе, ол шешiм толығымен күшін жояды.
 
Саяси субьектілері
1. Саясат субьектілері. Билік жүйесіндегі олардың орны, рөлі, белгілері және әлеуеті. Саясат субьектілері ретіндегі әлеуметтік қауымдастықтар. Қазіргі замандағы әлеуметтік стратификация. Саясат субъектілері ретіндегі этникалык топтар.
2. Саяси субъектілік түсінігі және саясат субьектісі ретінде тұлғаның қалыптасу шарттары. Саяси қызмет, әлеуметтік белсенділік, саяси мәдениет пен сана деңгейі.
3. Адамның саясат субьектісі ретінде калыптасуының көрсеткіштері ретінде азаматтык қасиеттері. Тұлғаның саяси мүдделерін жүзеге асырудың материалдық, әлеуметтік-мәдени және саяси-құқықтық алғышарттары.
4. Тұлға мен қоғамның саяси мүдделерінің арақатынасы. Адам құкықтары мен еркіндігі. Оларды камтамасыз етудің кепілдігі мен механизмдері. Азаматтың құқықтары мен міндеттерін жүзеге асырудың шарттары. Адамның саяси шеттелу мәселесін шешу. Адам құкықтары саласы бойынша халықаралық ынтымақтастық.
5. Қазақстанның әлеуметтік-саяси құрылымы. Қазақстанда саясаттың жаңа субъектілерінің қалыптасу көздері мен әлеуметтік базалары.
 
Саясат субъектiлері. Билік жүйесіндегі олардың орны, рөлі, белгілері және әлеуеті. Саясат мемлекеттiк билiк үшiн бәсекелiк күрес саласында әр түрлi субъектiлердiң әрекеттерi мен өзара әрекеттерi жиынтығын бейнелейдi. Көбiнесе, саясат субъектiсiн бөлiп алу өлшемi, оның осы саладағы нақты әрекетi, немесе саяси шешiм қабылдауға ықпалының деңгейi, мемлекттiк саясатты iске асыруы, немесе оны ұйымдастыруы алынады. Нақты айтсақ, саясат субъектiсi деп шешiм қабылауға ықпал ету деңгейiне және мемлекеттiк саясатты тарату сипатына тәуелсiз, мемлекет пен билiктiк өзара қарым-қатынасқа түсушiнi түсiнемiз.
Саясат субъектiлерi үш түрге: жеке (микроактор), топтық (макроактор) және институттық (ұйымдасқан актор) болып бөлiнедi. Бұл үш түрдегi субъектiлердің iштей құрылымдары мен мазмұндары өзіндік ерекшелiктерге ие. Мәселен, топтарға әр түрлi қауымдастықтар мен ұжымдар (бейресмиден ресмиге дейiн, уақытшадан тұрақтыға дейiн, оқшаудан трансұлттық бiрлестiкке дейiн) жатады. Институттарға саяси жүйеде өкiлдiлiк пен атқарушылық қызметтердi атқарушы (партиялар, қозғалыстар, лобби, халықаралық ұйымдар) ұйымдар жатады. Жеке субъектiлер (Д. Розенау) үш түрге бөлінеді: қатардағы азаматтар, саясатқа қатысуы топтық мүддемен сипатталынатын; кәсiби қызметкер, мемлекетте басқару мен бақылау қызметiн атқарушы; жеке индивид, топтық мақсатқа тәуелсiз әрекет етушi және ешбiр кәсiби мiндеттердi орындамаушы. Саясаттың барлық субъектiлерi бiр-бiрiмен иерархиялық қатынаста болады.
Легистердiң өзi (ІV-ІІ ғ.ғ. б.з.д.) адам өмiрiнiң барлық саласын бақылайтын және қатал заңға арқа сүйенетiн, басқарушы мен оның қол астындағылардың арасындағы тұрақты қақтығыстардың болуына жол бермейтiн, күштi деспоттық мемлекет қажет деп санаған. Конфуций да мемлекет басымдылығын дәрiптеген, мемлекет – үлкен патриархалды отбасы, оған аристократтар мен шенеунiктер және қарапайым халық сөзсiз бағынуы тиiс деп тұжырымдаған. Мұнда индивидтің ешбiр құқығы жоқ болып саналады. Мәнi жағынан осындай принциптi Платон да қолдады, мемлекеттiң жалпыәлеуметтiк қызметiн уағыздап, оның индивидке үстемдiгiн ақтады. Аристотель пiкiрiнше мемлекет әлеуметтiк қатынастың жоғары формасы, сөйтiп оның басымдылығын дәлелдеуге тырысты.
Аристотель мен Платонның мемлекетке қарым қатынасы мемлекеттiң тұрақтылығы мен тыныштығын бұзатын қажетсiздерден, варварлардан, мемлекет өмiрiне лайықсыздардан тазарту сияқты идеялармен толықтырып отырды. Бұл мемлекет туралы идеялар адамның саяси құқығы мен бостандығын, индивидтi азамат және мемлекеттiң толық әрiптесi ретiнде тану мүмкiндiгiн жойды. Мемлекет, адам құқығы мен статусын толық және оның саяси белсендiлiк каналдарын анықтап отыруы тиiс.
Адам саясат субъектiсi ретiнде. Субъект дегенiмiз (субъект латын тiлiнде жату деген сөзден шыққан) белсендi iс-әрекет жасаушы, сана мен жiгерi бар жеке адам немесе әлеуметтiк топ.
Объект дегенiмiз (объект – латынның қарсы қою деген сөзiнен шыққан) субъектiнiң танымдық және басқа да iс-әрекетi неге бағытталса соны айтады. Басқаша айтқанда, объект зерттелетiн нәрсе.
Адамның саяси өмiрдегi орны мен рөлiне саясаттану ғылымы ерекше назар аудару қажет. Себебi, бiрiншiден, адамзат тарихының бүгiнгi кезеңiнде саясат қоғам дамуында шешушi рөлдердiң бiрiне ие болып отыр. Екiншiден, саясаттың тиiмдi және нәтижелi жүруi адам арқылы өлшенедi. Демек, бүгiнгi күнгi саясатқа баға, адам саясат үшiн емес, саясат адам үшiн қызмет етуi тұрғысынан қарастырылуы тиiс. Үшiншiден, бүгiнгi әлеуметтiк-саяси философияда адам мәселесi өзектi, әрi басты мәселелердiң бiрiне айналуда. Мұнда адамның қоғамдық қатынастардың өзгеруi механизмiндегi рөлiн түсiну қажеттiлiгi туып отыр. Басқаша айтқанда, барлық мәселелердiң тоғысар нүктесi адам. Бiрiншiден, қоғамға ерiктi, адал, ақылды, iскер адамдар қажет. Екiншiден, адам жалпы қоғамдық прогрестiң негiзгi қозғаушы күшi ретiнде өз мүмкiндiгiнiң, жiгерiн-қайратының, әлеуметтiк-саяси еңбегiнiң қоғамға қажеттiлiгiн сезiнуi қажет.
Саяси ғылымда саясат субъектiлерiн жiктеудiң бiрнеше түрлерi тараған. Соның iшiндегi ең көп тарағаны мына:
· саясатқа қатысушыларды әлеуметтiк құрылымдарға бiрiгуi деңгейiндегi субъектiлерге (демографиялық, кәсiби, этникалық топтар) бөлу – кәсiби топтар, таптар, ұлттар, көсемдер, элита мен бюрократия, жеке адам т.б.;
· белгiлi бiр институттық құрылымға бiрiгу деңгейiндегi субъектiлерге: мемлекет, партиялар, кәсiподақтар, қоғамдық ұйымдар, саяси қозғалыстар жатады;
· «қызметтiк» деңгейдегi саяси субъектiл, оларға: дiни мекемелер, университеттер, кооперациялар, әр түрлi мәдени-спорттық ассоциациялар жатады.
Барлық адамдардың конституциялық құқықтары мен мүмкiндiктерi бiрдей болғанымен, iс жүзiнде олар тең емес, олар физикалық-биологиялық, интелектi, еркi мен басқа да психологиялық қасиеттерi жағынан қабiлетi. Әлеуметтiк жағдайы жағынан әртүрлi. Осының бәрi олардың саясаттағы орны мен рөлiнiң әртүрлiлiгiне, оған ықпал ету дәрежесi мен деңгейiнiң әрқилылығына негiз болады.
Адамның саясатқа қатынасы ертедегi ойшылдардың iлiмдерiнде қарастырылған. Мәселен, Конфуций мемлекеттiң патерналистiк концепциясын жасады. Бұл концепция адамдардың саяси статусы жағынан тең еместiгiне негiзделдi. Жеке адам саясат субъектi бола алу құқына ие бола алмайды. Бұл концепция әлi де болса дамушы елдерде өз көрiнiсiн берiп отыр. Сондай-ақ, тоталитарлы, авторитарлы режімдер осы концепцияға жақын бағыт ұстанады.
Платон өзiнiң идеалды, өркениеттi мемлекет концепциясында адам үстiнен мемлекеттiң үстемлiгiн күшейттi, адамды мемлекеттi басқарып отырған ақылды, дарынды аристократтарға тәуелдi нысана ретiнде түсiндiрдi. Яғни, мемлекет өз заңы арқылы адамның бүкiл өмiрiн өз реттеп отыратын болған. Платон өзiнiң «Заңдар» атты еңбегiнде «мемлекет өзiне қолайсыз адамдарды өлiм жазасымен, мемлекеттен қуу арқылы тазартып отырғаны дұрыс» – деп жазады. Демек, Платон адамды саясат субъектiсi ретiнде санамады, әрi тоталитарлы үрдістің қалыптасуына негiз жасады.
Аристотель өзiнiң мемлекет туралы iлiмiн саясаттың антропологиялық табиғатына негiздеп жасады. Оның ойынша, адамға жаратылысынан қауымдастық, ұжымдық қасиет тән, сондықтан да басынан-ақ адам саяси сипатқа ие болған. Аристотельдiң пiкiрiнше адам тек басқа адамдармен қарым-қатынас жасау арқылы ғана өмiр сүредi. Бұл қатынастың алғашқы түрi отбасы немесе адамдардың шоғырланған жерi. Осының негiзiнде дамудың белгiлi бiр деңгейiнде мемлекет пайда болады. Демек, ол мемлекет ерiктi және тең құқықты азаматтарға негiзделедi деп санаған. Мемлекет шеңберiнде адамның бүкiл табиғаты көрiнедi және жеке адам саяси өмiрдiң органикалық бөлiгi болып есептелiнедi деп айтқан. Аристотельдiң Платоннан айырмашылығы белгiлi бiр мөлшерде автономиялық қажет деп есептеуiнде болып отыр. Дегенмен, Аристотель де адамды мемлекеттен толық ажыратып көрсете алмады.
Адамның саяси құқығына либералистер көп көңiл бөлдi. Либерализм әлеуметтiк-саяси ойлар тарихында алғаш рет жеке адам мен қоғамның, мемлекеттiң ара жiгiн ажыратып, адамға тән құқықты берiп, оны саяси жүйенiң элементi ретiнде бекiттi. Либерализм концепциясы бойынша адам саяси билiктiң көзi. Ал, мемлекет ерiктi адамдардың келiсiмiнiң нәтижесi болып табылады. Мемлекеттің негiзгi қызметi – халықтың қауiпсiздiгi мен бостандығын қорғау, қоғамдық тәртiптi сақтау. Либерализм адамды билiктен жоғары қойғанымен, олар адамның саяси белсендiлiгiнiң ауқымын шектеп отырған. Классикалық либерализм теориясында адам саяси өмiрдiң тiкелей қатысушысы болудан гөрi, бақылаушысы ретiнде көрсетiлгiн.
Қазiргi кезде Батыс Еуропада адам мен саясат қарым-қатынасы туралы либералистiк iлiмдер саяси ой-пiкiрлермен одан әрi толықтырылуда. Бұнда мемлекеттiк қамқорлықты күшейту идеясы басымдылық танытып отыр.
Маркстiк теорияда жеке адамның саясатқа қатыстылығы таптық тұрғыда қарастырылған. Яғни, адам белгiлi бiр әлеуметтiк тап, топ мүшесi, өкiлi ретiнде алынады. Сондықтан да жеке адамның саясаттағы орны мен рөлi, оның қай тап, топ, ұлт өкiлi болуына тәуелдi құбылыс ретiнде танылады. Демек, жеке адамның саясат субъектiсi болуына шек қойылған.
Жеке адам мен билік қарым-қатынастарының моделдері. Индивид пен билiк қарым-қатынасының төрт тәсiлi мүмкiн: тоталитарлы, партиархалды, жеке, партицитарлы.
Бiрiншi, тоталитарлы модель бойынша мемлекетке толық бағыну жүзеге асырылады, яғни мемлекет басымдылығы сөзсiз. Мұнда адам құқығы проблемасы күн тәртiбiнен алынып тасталынады, индивид тұтастың бiр бөлiгi, органикалық ретiнде қарастырылады, әрi күрделi мемлекеттiк механизмдегi орталықтан басқарылатын құрал ретiнде саналады.
Екiншi, индивид пен билiк қарым-қатынасының патриархалды моделi адамдардың құқығының күрделi иерархиясын ұсынады. Ол қоғамды әр түрлi сословие мен топтарға бөледi, оның ең төменi саяси құқықсыз, ал жоғарысы жоғарғы билiк өкiлеттiгiне ие, билiктiң негiзгi көзi мен бөлушiсi, авторитарлы монарх болады.
8.4
Біртұтас мемлекет, унитарлық мемлекет — мемлекеттік немесе ұлттық-мемлекеттік құрылыстың бір түрі. Оның территориясы әкімшілік-аумақтық бөліктерге (аймақтарға, облыстарға, округтерге, аудандарға, департаменттерге және т.б.) бөлінеді. [1]Федерация пішімінен айырмашылығы: бір конституциясы, бір жоғары өкілеттік органы, бір үкіметі, т.б. болады, бұл оның бүкіл ел территориясына орталық билік ықпалын күшейту үшін қолайлы ұйымдық-құқықтық алғышарттар жасайды.Территориясы федеративтік бірліктерге бөлінбейтін мемлекеттік құрылыстың тұрі. Біртұтас мемлекеттің құрамында жекелеген, тіпті дербес мемлекет атрибуттарын иеленетін (мысалы, біртұтас Украинадағы Қырым Республикасы) автономды ұлттық — мемлекеттік құрылымдар болуы мүмкін. Әкімшілік территория бірлік статусын иеленуші біртұтас мемлекеттің құрамдас бөліктері орталық органдар қабылдайтын заңдардың негізінде басқарылады, олардың жер аумағы жергілікті органдар мен тұрғындардың келісімінсіз жалпы мемлекет заңның күшімен өзгертілуі мүмкін. Біртұтас мемлекеттің орталықсыздандырылған және орталықтандырылған түрлері болады. Оның біріншісіне аймақтық басқару органдары орталық билік органдарына тәуелсіз түрде құрылатын әрі олардың арасындағы заңи қарым-қатынастар орталыққа бағыныштылық принципінсіз жүзеге асатын мемлекеттер (мысалы, Ұлыбритания, Жаңа Зеландия, Жапония, Испания, Италия) жатады. Ал екіншісіне аймақтық органдардың орталыққа бағыныштылығы орталық тағайындайтын лауазымды басшылар арқылы жүзеге асатын Біртұтас мемлекеттер (мысалы, Нидерландтар, Қазақстан, Өзбекстан) жатады. ҚР-ның Конституциясында “Қазақстан Республикасы — президенттік басқару пішіміндегі біртұтас мемлекет” делінген (2-бап). Мемл. орталық билік ел территориясының тұтастығын, қол сұғылмаушылығын және бөлінбеуін қамтамасыз етеді. Мемлекеттің әкімшілік-территория құрылысы, астананың орналасатын жері мен статусы заңмен белгіленеді. 
Авторитарлы саяси жүйе -[лат. autoritas - билік, ықпал ету] - демократиялық және авторитарлық саяси жүйелер бір-біріне қарама-қайшы. Авторитарлы саяси жүйелерде басқарушы топтың билігін қалың бұқара заңды түрде мойындамайды; басқарушы топтың құрамына халық қатыспайды; саясаттың негізгі бағыттарын қалыптастыруда бұқараның үлесі жоқ; басқарушы топ өз билігін әлеуметтік топтар мен жіктердің тарапынан еш бақылаусыз жүзеге асырады. Мұның барлығы авторитарлы сипаттағы саяси жүйелердің саяси өміріне бұқараның қатысуы өте шектеулі екендігін дәлелдейді. Авторитарлы билік заңдылығының негізі - дәстүр немесе билеушінің харизмалық тұлғасы. Дегенмен, авторитарлы саяси жүйелерге біржақты теріс баға беруге болмайды. Адамзат тарихи даму жолының басым бөлігінде осындай саяси жүйелер аясында өмір сүрді. Авторитаризм индустриалды қоғамға дейінгі билікті ұйымдастыру түрі болды. Бірқатар Азия, Африка, Латын Америкасы елдерінде бүгінгі күнге дейін авторитарлық саяси жүйелер орныққан. Олар бүл тәртіптің орнығуын ұлт азаттығы мен қайта дәуірлеуі үшін қажет деп бүркемелейді. Мұнда авторитарлы басқарушылар халықтың мойындауына тек күшпен ғана емес, заңдастырудың харизмалық әдісін қолдану арқылы қол жеткізеді. Авторитарлы билік шын мәнінде қоғамдық тәртіп орнатуда, қоғамдық құрылымдарды қайта құруда, аса маңызды мәселелерді шешуге қажет ресурстар мен күшті жұмылдыруда тиімді. Алайда, қазіргі таңда авторитарлы саяси жүйелер өтпелі кезеңге тән құбылыс ретінде сипатталады. Одан әрі не демократизмге, не тоталитаризмге ұласады.
Ол айтарлықтай кең негіздерге ие. Өйткені, бедел — билік пен билік құрудың қажетті құрылымдық элементі. Оны биліктің атрибутивтік белгісі деп есептеуге болады. Сондықтан билік, билік құрушы субъект өз беделінің сақгалуы мен өсуіне әрдайым қамқорлық жасап отырады. Бедел биліктің және оның шешімдері мен әрекеттерінің заңдылығын қамтамасыз етеді. Билік құру тек қана зорлық-зомбылық пен мәжбүрлеу емес, оны бағынушының келісімі негізінде басқару болып табылады. Бедел билік құрушы субъектіні бағынушылардың үстінен қарай тын және олардың тіршілік әрекеттеріне бағдар беретін күшке айналдырады.
Билік жеке бағынушылардың шамасы келмейтін ерекше құндылықтарды жоспарлап, жүзеге асыратындықтан беделді. Сондықтан бедел адамдардың ассоциативтік бірлестігінің бастапқы кезендерінен бастап адамдар қауымдастығының барлығында қызмет етті. Бедел биліктің әлеуметтік, мораль дық-психологиялық негізі болып саналады. Авторитет, авторитаризм, авторитарлық — тек бір түбірлі сөздер ғана емес, олар мемлекеттік биліктің жүргізілуінің өзіндік ерекшеліктерін білдіреді.
Авторитаризм, авторитарлық саяси режим — билік құрушы элитаның бөлініп шығуы, жеке бостандықтар мен саяси бәсекелестіктің шектелуі, адамдарды саяси қауым дастыққа біріктіретін тіршілікке қажетті әлеуметтік-саяси факторлар тән ерекше саяси режим. Сол себепті авторитарлық режим өз бетінше қызмет етеді, онда билік үшін ашық бәсекелестік күрес жоқ. Билік үшін күрес, көп жағдайда, саяси тартыстар түрінде билік құрушы элитаның ішінде жүреді. Қоғам құрылымданған, саяси рөлдер анық талынған, саяси жинақылық төмен. Адамзаттың тарихи тәжірибесінде авторитарлық режимнің дамуының әр түрлі формалары көрініс тапқан. Бұл формалардың ерекшелігі қауымдастықтың дамуының әлеуметтік-мәдени деңгейімен анықталынады

8.5
Жетекшінің жұмыс стилі – басқару процесінде жетекшімен қолданылатын жəне оның іс-əрекеттеріне адамдардың қатынас ерекшеліктерін анықтайтын қайталанатын əдіс пен басқарушылық əсер ету тəсілдерінің жиынтығы.
Басқа жағынан, бұл əлеуметтік-саяси, əлеуметтік-экономикалық, əлеуметтік-психологиялық қатынастардың адамдармен жетекшілік ету процесіндегі жеке түрдегі іске асыру формасы. Жетекшіліктің стилінде жетекшінің ішкі мəдениеті, білімі, тəжірибесі көрініс табады. Жетекшілік стилі ұжымның психологиялық климатына елеулі əсер етеді. Стиль жетекшінің жеке тұлғасымен тығыз байланыста тіпті оны кей кезде басқарушылық қызметтің
жазуы» деп те атайды.
     Жетекшілік стилінің бірнеше класификациясы бар. Бірінші жəне көбірек белгілі классификация – бұл авторитарлы, либералды, демократиялық стильдер.
     Авторитарлы (директивалы) стиль жетекшінің ролін асыра пайдаланумен
байланысты. Жетекшіліктің бұл стилінде қоластындағылардың бастамасы мен өз болуын шектейтін асыра талап қоюшылық сипаттас. Жетекшілік түсінік беру əдістері, пайымдаумен емес, күштеу əдістерімен іске  сырылады.
Өкінішке қарай, қазіргі заманғы жас басшылардың көпшілігі осылай ойлайды жəне өткен стильді таңдайды. Бұл стиль үлкен біліктілі қызметкерлер  ұжымында төмен нəтиже береді. Либералдық стиль басшының өзіне бағыныштылардың жұмысына араласпауымен сипатталады, орындаушылардың тапсырманы орындамағаны үшін жауапкершлікті талап етпейді, жұмысын бетімен жіберген, өзіне жауапкершілік арқалайды. Кейде бұл стиль бос белбеулік деп аталады. Демократиялық стиль ұжымдағы серіктестік қатынастармен, бағыныштыларды ұжымның негізгі қызмет бағыттары бойынша шешімдерді талқылауға жəне дайындауға тартумен,
құқықтар мен міндеттерді өзара бөлісумен, қабылданған шешімдерді орындаған кездегі бағыныштылардың дербестігі мен бастамашылдығын
дамытумен, өзара бақылауды кеңейтумен сипатталады.
   Компанияны басқару кезінде мінез-құлық нұсқауларының əрқайсысын аталған матрицадан алынған кез келгенімен салыстыруға болады. Р. Блейк пен Дж С. Моутон матрицаның 5 шеткі жəне неғұрлым тəн ұстынын сипаттады.
1. Авторитарлық басшылық. Бұл ұстын басшысы өндіріс туралы қамқорлық болып табылатын жəне ешқандай əлеуметтік қызметті мүлдем жүзеге асырмайтын менеджерлерге тəн. Олар қызметті жанама нəтиже деп
таниды.Олардың есептеуінше, басқару шешімдерінің сапасы ол қабылдаған бағыныштылардың қатысу дəрежесіне тəуелді емес. Осындай менеджерлерге тəн оң белгіне жоғары жауапкершілік деңгейі, еңбекқорлық, ұйымдастырушылық дарын, зайаткерлік тəн. Бірақ мұндай басшылар мен бағынушылар арасында үнемі қашықтық сақталады, тікелей байланыс пен өзара түсіністік жиі қалыс қалады, топтық тəртіптің қанағаттанарлық деңгейі ғана сақталады.
2. Əлеуметтік басшылық (либералдық стиль). Бұл ұстын өз бағыныштыларына айрықша назар аударатын басшыларға тəн. Мұндай менеджерлер табыс негізін ұжымдағы сенім, өзара түсіністік ұстау деп санайды.
3. Өндірістік-əлеуметтік басқару (ымырашылдық стиль). Бұл ұстын адамдар туралы қамқорлықтықты өндіріс туралы қамқорлықпенүйлестіре білетін басшығы тəн. Мұндай менеджердің есептеуінше, барлық жағдайда ымыра-жақсы шешім, ол нəтижелі басқаруға негіз. Шешім қабылдау үрдісіне бақылау жасау өндіріс үрдісіндегі бақылауды жүзеге асыруға жұмысшалар үшін өтемақы болып табылады. Мұндай белгілердің басшылардың оң белгісі
тұрақтылақ, бастаған ісіне құлшыныс, ойлаудың стандарттық еместігі, алға басушылық көзқарастар. Бірақ, өкінішке қарай, көзқарастардың алға басушылығы басқару стилінің өзіне тікелей аз таралады.
4. Қарапайым басшылық немесе «жұмыстағы демалыс» (ұйымшылдықты бұзу, берекені кетіру: барлығын уыстан шығарып алу). Бұл ұстын өзінің бағыныштыларына да, өндірістік үрдіске де салқын, сылғырт қарайтын басшыға тəн. Оның есептеуінше, басқарушы үнемі сырттай сарапшының немесе маманның жəрдеміне жүгіреді. Ол, бəрінен бұрын, «өз портфелі мен креслосының сақтаушысы» ғана.
5.Əміршіл басшылық немесе «бетпе-бет» басшылық (демократтық, мұратшылдық стиль). Бұл ұстын адамдар мен өндіріске ұқыптылықпен қарайтын басшыға тəн. Ол əлеуметтік саясат саласында да, өндірісте де күштеуге тырысады. Басшылық стильдерінің матрицасы басшылық стильдерін зерттеуге неғұрлым танымал қатынас болып табылады. Ол басшыға өз ұстынын бағалауға ерекше мүмкіндік береді. Менеджменттің əр циклі өзіндік білім мен қабілетті, мінезін талап ететін белгіленген басқарушылық мəнін талап етеді. Осындай нақты рөлдерге арналған барлық мəліметтерге не басшылар əр түрлі архетипті құрайды. Бірінші архетип – жетекші, екіншісі – əкім, үшіншісі – жоспаршы, төртіншісі – кəсіпкер. Жетекші шешімдерді жүзеге асыру үрдісіне өз мəнін ойнайды. Мұнда адамдармен қарым-қатынас жасау қабілеті, əр адамның қарымын тану қабілеті жəне оны толық пайдалануға қызығушылығын бағалау ерекше.
9)Басшылықтың ұғымы және стильдер сипаттамасы
Жоспары:
Басқару стиль туралы түсінік.
Стильдер сипаттамасы.
Басқару элементтері.
«Бір өлшемді және көп өлшемді» басқару стилі.
9.1
Басқару қызметкерлерінің мәдениеті әр түрлі қасиеттері бойынша көрініс тапса да, олардың мәдениетінің толық және нақты бағасын жұмыс істеу стиліне қарап беруге болады. Басқарушылық қызмет стилі дегеніміз – билік органдарының, қызметкерлерінің күнделікті қызметінде қолданатын әдіс-тәсілдер, құралдар жүйесі, бағынышты қызметкерлерге қатысты жүріс-тұрыс үлгісі. Оның қоғамның басқа салаларындағы қызмет стилінен ерекшеліктері мемлекеттік-биліктік өкілеттіліктерге сүйеніп, оны қолданумен байланысты болатын, нақтылай және толықтай нормативтік реттеліп отыратын, басқару әсерін қалыптастыруды және іске асыруды мақсат тұтатын басқару қызметкерлерінің әлеуметтік белсенділігімен айқындалады.
Стиль ұжымдағы әлеуметтік қатынастардың бүкіл біртұтас ықпалымен қалыптасқанымен, ол белгілі дәрежеде басшыға да байланысты болады. Өйткені шаруашылық пен тәрбие жұмысының табиғи байланысын практактикада жүзеге асыратын тек басшы ғана. Оның қызметінің жемісті болуы көптеген күрделі факторлар арқылы анықталады.
Мемлекеттік басқару стилі келесі элементтерден тұрады:
Мемлекеттік билік органдарының мақсаттық, функционалдық және ұйымдық сипаттамалары;
Басқару органдары қызметтерінің заңды түрде бекітілген және жүзеге асырылатын әдістері, процедуралары, нысандары;
Қызметкерлердің жалпы мәдени, кәсіби және жеке қабілет деңгейі.
Басшы еңбегінің тиімділігін, істің қорытындысымен ғана өлшеуге болады. Барлық творчестволық еңбек сияқты басшының еңбегін оның шығарған өнімі, қабылдаған шешімі және барлық уақытта дерлік оны қабылдауға кеткен уақытты көрсетіп бере алмайды. Сондықтан басшының өндірісті басқарудағы еңбегін оның шешімді қабылдауға жіберген уақытпен емес, ақырғы нәтижесін есептеп, объективті бағалау арқылы шығаруға болады. Кез келген басқарушының біліктілігі, тәжірибесі және білімімен қатар, белгілі бір лидерлік қасиеттері болуы қажет.
Лидерлік — бұл жеке адамдар немесе бір топта адамдарға әсер ету және оларды белгілі бір мақсатқа жету үшін жұмыс процесін басқара алу қабілеті болып табылады.
Бихевиорист ғалымдар лидерліктің анықтамасының мағынасын тиімді қолданудың 3 тәсілін атап көрсеткен:
Жеке адамның қасиеті мен көзқарасы жағынан қарағандағы тәсіл;
Тәртіптілік тәсіл;
Жағдайлылық тәсіл.
Жеке адамдардың лидерлік теориясымен келісілген немесе әйгілі адамдар теориясы жағынан қарастырғанда, басқарушылардың таңдаулылары жеке адамдардың барлығына қатысты қасиеттерге ие болғандары анықталынған. Бұл ойды жетілдіре отырып, былай атап көрсетуте болады: егер адамдар бұл қасиеттерді өз бойларынан таба білсе, онда олар бұл қасиеттерді тәрбиелей алар еді және осымен бірге тәжірибелі жетекші (басқарушы) бола алар еді.
Бұл ерекшеліктер төмендегідей:
1. Интеллектуалды білім деңгейі;
2. Әсерлі сыртқы келбет (бейне);
3. Адалдык;
4. Дұрыс бағыттағы ақыл;
5. Экономикалық және әлеуметтік білім;
6. Өзіне деген сенімділік.
Бірақ әр жағдайда әр түрлі қабілеттілік пен қасиет қажет.
9.2
Тәртіптілік тәсіл — басқарушы стилін жіктеудің негізін немесе тәртіптілік стилін білдіреді. Бұл тәсілде тиімділік басқарушының жеке қасиетімен емес, оның бағынушыларға деген көзқарасымен, қарым-қатынасымен анықталады. Тәртіптілік тәсіл лидерліктің көздеген мақсатының алға жылжуына үлес қосқанымен, оның кемшілігі де бар. Ал ол кемшілік төмендегідей болжамнан туады, яғни басқарудың жалғыз оптимальды стилінің бар екені.
Жағдайлылық тәсіл — бұл тәсілді жақтаушылардың айтуы бойынша, лидерліктің оптимальдық стилі жағдайға байланысты өзгеріп отыруында. Енді әр тәсілді тереңірек қарастырайык.
Тәртіптілік тәсілдің лидерлік теорияға қосқан үлкен бір үлесінің бірі мынау, яғни бұл тәсіл талдау жасау мен басқару стильдерін жіктеп құрауға көмек көрсетті, дәлірек айтқанда, бұл — басқарушының өзінің қол астындағы бағынушыларымен ара қатынасы басқарушының тарапынан белгілі бір тәртіптілікке байланысты.
Басқару қызметіме айналысатын жеке адамдардың бойынан ынталандыру мен жауапкершілік іспетті қасиеттердің үнемі табылуы бұл процесте қажетті нәтижелерге қол жеткізудің басты негізін құрайды. Дегенмен тек жеке адамдардың ізденгіштігіне, өзін-өзі дамытуға ұмтылыс жасауына ғана үміт артпай, басқару тәжірибесін игеру ұйымдасқан түрде жүргізіліп, ол өз кезегінде басқару стилінің ажырағысыз бөлігіне айналғаны дұрыс. Осыған баййланысты мемлекеттік басқару стилін жетілдірудің төмендегідей негізгі бағыттарына тоқталып өткен жөн. Алдымен басқару қызметінің басқару әсеріне бағытталуын қарастырайық. Басқарудың нақты сипаты, болмысы тек тиісті үрдістерге оның тигізетін ықпалында көрініс табады. Басқару ықпалы қоғамдық даму үрдістерінде бір қалыпты, тиімді жағдайды қалыптастырып, дамытқан, өзгерткен жағдайда ғана орын алады. Егер басқару ықпалы қабылданған шешімдерге, жүргізілген ұйымдастырушылық шараларға, басшының жұмсаған күш-жігеріне қарамастан объектіге жетіп, жүзеге асырылмаса, онда басқару да болмайды. Бұл жерде әңгіме мемлекеттік басқару стилін дамыту бағыты ретіндегі басқару ісінің нәтижелілігі жөнінде болып отыр.
Басқару қызметімен айналысатын адамдардың еңбегін бекітілген нормалар арқылы өлшеу мүмкін емес, себебі бұл үрдісте жұмсалатын күш-жігер интеллектуалдық, шығармашылық (творчестволық), коммуникациялық сипатта болады. Бірақ аталмыш қызмет ой мен істің бір жерден шығуын сипаттайтын, нақты тәжірибе жүзінде іске асатын жасампаздық, шығармашылық (творчестволық) қызмет. Сондықтан басқару әсерін қамтамасыз етудің келесідей: «ой-пікір (идея) – әрекет – әсер — нәтиже» жүйесін қалыптастыру орынды. Бүл жүйе тиісті лауазымды тұлғалар қызметінің жасампаздық, тәжірибелік тұстарын үнемі талдап және бағалап отыруға мүмкіндік береді. Басқару қызметінің нәтижелілігі қолданылатын әдістерге, процедураларға, нысандарға, лауазымды тұлғалардың білім-біліктілігіне, қабілетіне, талантына байланысты екені белгілі. Практикалық қызмет талданып, ой елегінен өткізілмесе, оны жетілдіру қиындық тудырады және керісінше, теориялық ой-пікірлер тәжірибе жүзінде туындап және онда жүзеге аспаса, олар тек тілек түрінде ешбір нәтижесіз қалып қояды. Сондықтан басқару қызметінің шығармашылық, ізденгіштік, практикалық тұстарын бірге қарастырған жөн.
Басқару қызметін ұйымдастыруда ұжымдық (коллегиялық) нысан кеңінен қолданылуы тиіс. Басқару ақпаратының күрделілігі және көп түрлі болуы, басқару үрдістерінің өзгермелілігі, шешілуін күтетін мәселелердің кешенділігі, жүйелік өзара байланыстылығы жағдайында басқару қызметінің аталмыш нысаны оның ұтымдылығының негізгі алғышарты болып табылады. Тек мазмұны жағынан әр түрлі білімнің, біліктіліктің, тәжірибенің бірігуі, сан қилы мақсаттарды, мүдделер мен құндылықтарды, себеп-салдарларды жан-жақты ескерудің нәтижесінде ғана тиімді басқару шешімдерін немесе іс-әрекеттерін әзірлеп, жүзеге асыруға болады.
Басқару қызметінің жағдайы мен сапасын талдау және бағалау басқару стилін жетілдірудің келесі бағытын құрайды. Оның басты мақсаты – басқарылатын үрдістер жөнінде шындыққа жанасатын мәліметтер алу негізінде қабылданатын басқару шешімдері мен жүзеге асырылатын іс-әрекеттердің тиімділігін қамтамасыз ету.
Басқару қызметкерлерінің қоғаммен, әр түрлі ұйымдармен, топтармен, бірлестіктермен байланыстарын күшейтудің де басқару стилін жетілдіруде маңызы зор. Лауазымды тұлғалардың азаматтармен өзара байланыстар, қарым-қатынастар орнатуы арқылы басқару тікелей қабылданып, кездесу барысында алған әсер негізінде басқарудың мән-мағынасы айқындалады.
Басқару қызметкерлерінің саяси, басқару және құқықтық мәдениетін арттыру да басқару қызметінің стиліне өзінің әсерін тигізеді.
Сонымен, басқару стилі — бұл басқарушылық бағынушыларға деген үйреншікті үлгілі тәртібі, яғни ұйымның өз мақсатына жетуі үшін әсер етуі мен оларды оятуы. Басқарушы өзінің биліктілігін жүргізетін дәрежеге дейінгі өзіне де қолданылған биліктің типтері және бұлардың бәрінен бұрын оның адамгершілік қарым-қатынас жасауға немесе міндетті орындауына қамқорлылығы. Осының бәрі басқару стилін көрсетіп, аталған лидерді сипаттайды./4,12 б./
9.3
Басқару стилі авторитарлық (директивті), демократиялык, либералдык болып бөлінеді.
Авторитарльқ стилъ бойынша орталықтанған билік жүргізіледі. Онда ең ұсақ сұрақтардың өзі басшының қатысуымен шешіледі. Бұл стильдегі басшыға тән тәсіл: бұйрық беру, басшы бағынушыларына қатал талап қояды, олардың жұмыстарын қатаң бақылайды. Басқарылушылар тарапынан айтылған сынды жақтырмайды, олармен арақатынасы суық, сенімділік жоқ, қарым-қатынас кезінде дөрекілік қылықтар жасауы әбден мүмкін. Тәрбиелеудің авторитарлы стилінде мұғалім оқушыларға үстемдік жасау арқылы, өзі шешім қабылдап, не істеу керектігін шешіп, оқушылардан шешімді мүлтіксіз орындалуды талап етеді.
Демократиялық стиль. Бағынушымен серіктестік қатынаста. Олармен мәселелерді бірге талқылайды. Бүл стильде бұйрық аз беріледі, шешімдер бағынушыға түсіндіру, көз жеткізу тәсілі арқылы тапсырылады. Басшы талапты көп қояды, бірақ әділ, жақсы нәтиже болса, мақтап, ойын көтермелеп, өзіндік жұмысқа мүмкіндік береді. Демократиялық стиль - басқалармен бөлісіп, шешімдерді бірге қабылдауды, жұмыстар мен тапсырмаларды бөліп жүзеге асыруды, оқушылардың өзіндік көзқарастарының сипатымен ерекшеленеді. Қарым- қатынас кезінде сыпайы және де ізгі ниетті. Сынды қабылдай біледі.
Либералдық стилъ. Басшы бағынушыға қарамайды, өз еркімен жіберген. Бұл стильдегі басшы ең жауапты шешімдерді қабылдауға да қатыспайды, жауапкершіліктен қашады. Бағынушыларына талап қоймайды, олардың жұмыстарын әлсіз бақылайды, сынды тыңдай алады, бірақ ешқандай түзеу шарасын қолданбайды. Либералды стиль - мұғалім оқушыларға шексіз бостандық береді, сабақтардың, әрекеттің түрін өздеріне таңдауға, қарым-қатынас орнатуға т.б құқық береді.
Бірақ осы жоғарыда айтылған стильдер ешуақытта таза берілген күйінде қолданылмайды. Бір басшының бойында осы үш стиль де кездесуі мүмкін, дегенмен бір стильдің көрінісі басымдау болады. Басшы басқару стилін таңдауда көптеген факторларға байланысты таңдайды, мысалы, басшылардың жеке мінез-құлқы, бағынушының әлеуметтік-психологиялық ерекшеліктері. Осыған байланысты Д.Грен өзінің ұйым туралы жазған еңбектерінде келесі маңызды мәселені көрсете білді. Ол, бір басшы дәл сол ұйымда әр бағынушымен қарым-қатынас кезінде әр түрлі басқару стилін қолданады екен. Ол бағынушыларды «ин-топтық»(«ин-групповые») және «аут-топтық» («аут-групповые») мүшелері деп бөледі екен. Ал, осы бөлудің өзі үш өлшем бойынша жүреді: 1) Бағынушылар қаншалықты жауапкершілікті және білікті; 2) Оларға қандай деңгейде сенім артуға болады; 3) Ол өзіне қаншалықты жауапкершілікті жүктей алады; «ин - топтық» мүшелер осы өлшемдерге сәйкес келіп, «+» (оң) белгісімен сипатталады, ал «аут - топтық» мүшелер «-» (теріс) белгісімен сипатталады. Бірінші топтарға байланысты басшы демократиялық стильді қолданады, ал, екіншісіне - авторитарлық стильді қолданады.
Жапондық басқару ғылымында Т.Кононың төрт стильді моделі қарастырылады (жаңашыл- сарапшы, жаңашыл- интуициялық, консерваторлық - сарапшы, консерваторлық-интуициялық стиль). Көп алдыңғы қатарлы жапондық фирмалар жаңашыл-сарапшы стильді қолданады.
Жапондық басқару стилінің ерекшеліктерін Коноске Мацуситидің принциптері нақты көрсете алды. К. Мацусити бұл принциптерді «Мацусити дэнки» деген электро- техникалық фирмаларға енгізген.
Енді Коноске Мацуситидің принциптеріне тоқталайық:
Біріншіден, фирманың барлық бөліміндегі жұмыстың жағдайымен танысу. Құжаттармен терең танысу, кездесулер және телефондық сұхбаттар Мацуситиға бүкіл болып жатқан жаңалықтарды біліп отыруына мүмкіндік берді.
Ол басшылық іс-әрекеті туралы былай дейді: «Егер сенің қарамағыңда 100 адам жұмыс істесе, онда сен олардың арасында болуың керек, егер қарамағыңда 1000 адам болса, онда сен олардың нақ ортасынан орын ал, егер 10000 адамды басқарсаң, барлығы саған толық көрінетіндей жерден бақыла».
Оның екінші стилі бойынша - фирма жұмысшылардың өздерінің кәсіби іскерлігін көтерілуіне барлық жағдайды жасау.
Үшінші стиль көрінісі - басқарылушылардың ойына қуат беру. Барлық адам ойлауға қабілетті дейді, ал ол өзінен ақыл сұраған басқарылушылардан құтылуға тырысады.
Мацуситидің төртінші стилі - ең дұрыс шешімді табу кезіндегі пікірталаста туындаған ой-пікірлерді көтермелеу.
Жапондықтар ешуақытта өзінен үлкенге қарсы шығып, олардың шешімін бұрысқа шығармайды, олар өз ойларын сыпайы түрде жеткізуге тырысады.
Басқару стилі ұйымда көп нәрсені анықтайтынын жоғарыда айтып кеттік. Ұйымдағы достық, бірлік, топтастық, бәрі басшыға байланысты. Егер ол үш стильдің біреуін ғана қолданса, онда ұйымда ресми емес көшбасшының рөлі жоғарылап кету қаупі бар. Егер ресми емес көшбасшы ұйымда жақсы орын алса, онда ұйымдағы жұмысшылар оның айтуын заң ретінде қабылдауы мүмкін. Ондай жағдайда ресми емес басшы ұйым мүшелерін қалай алып жүремін десе, сол тарапқа бұрып алады. Егер көшбасшының мақсаты ұйымды алға жылжыту болса, онда ол ресми басшыға көмекші, ал егер керісінше ойы ұйымды құлдырату болса, онда қарама-қайшылық үрдісі ұйымда орын алуы әбден мүмкін. Сол үшін де басқару стилін басшы нақты ойланып, дұрыс таңдауы керек. Өйткені қателік кетсе, жоғарыда айтылған қолайсыздық орын алуы мүмкін.
10)Басқарушылық шешімдерінің мазмұны және түрлері.
Жоспар:
Әзірлеу және қабылдау шешімдері.
Басқарушылық шешімдер түрлері.
Шешім қабылдау процесі.
Ақпараттың басқару шешімдерін қабыладау рөлі. Классификациясы, ақпараттық ағындар.
Ұйымдастыру және шешімдердің орындалуын бақылау.
10.1
Бірінші оларға мыналар жатады деп аталатын бағдарламаланған басқарушылық шешімдер. Олар іске асыру нәтижесі белгілі ретпен қадамдар немесе іс-әрекеттер, олар қабылданады шешу арқылы күрделі математикалық теңдеулер. Әдетте, ықтимал баламаларды саны мұнда шектеулі, және таңдау жасалуы тиіс шегінде бағыттары, берілген ұйым. Бағдарламаланған шешімдер анықталған мән-жайлармен және қабылданады әрқашан жағдайында «айқын көріну» — де әрі қарай келешегі. Сонымен қатар, автоматты түрде табу үшін осындай шешім қабылдауға қайталанатын жағдайларда, оларды стандарттау және формализовать мүмкіндік береді айтарлықтай уақытша резерві.
Незапрограммированные қарағанда, шешім бірінші санатты ұйымдастырушылық шешімдер қабылдауға тура келеді белгісіздік жағдайында, ал кейде тіпті және тәуекел. Өйткені алдын ала жасау мүмкін емес нақты дәйектілігі қадам, басшы жүйесін әзірлеу (рәсімін) шешім қабылдау, байланысты көптеген факторлар мен болжайтын көптеген нұсқаларын таңдау.
Қосымша ретінде айта кету керек, бұл іс жүзінде жоқ таза түрінде бағдарламаланған және незапрограммированных басқарушылық шешімдер. Және тек бірнеше бағдарламаланған шешімдер, сондықтан құрылымдалған, жеке бастама тұлғалар, олардың қабылдаушы, толық алынып тасталады. Таңдау әрқашан бар, және бұл таңдау пайдалы екенін, оның сәтті орындалуы құрылады прецедент, ол болады болашақта шешу үшін одан арғы мәселелерін. Таңдау кезінде белгісіздік жағдайында күрделі мәселені шешуге болады таратуға жекелеген құрамдас отырып, менеджер қазірдің өзінде кездестім, және ол туралы түсінік одан әрі барысында іс-әрекеттер. Осылайша, қабылдау ұтымды және тиімді шешім – басқару өнері дамып келе жатқан тәжірибесі бар, сатып алынған басшы басқарушылық жағдайларда әр түрлі көлемдегі және сипаттағы.
Қабылдау процесі белгілі бір басқарушылық шешімдерді қазіргі менеджменттегі алады өзінің ерекше орнын тапты. Арасында көптеген проблемаларды басқарушылық пәндер менеджмент және, атап айтқанда, маңызды, бір қызығы, болып табылады әзірлеу, қабылдау және жүзеге асыру басқару шешімдер білдіретін негізгі құрал-басқарушы әсер. Шешім — бұл әрқашан таңдау балама. Дегенмен көбінесе балама көптеген, барлық дерлік каждодневные шешім қабылдаймыз жоқ жүйелі продумывания. Бұл басқа да шешімдер, мысалы, оның қайда баруға тірі университетті бітіргеннен кейін, немесе қандай стиль өмір қанағаттандырды еді бізді, онда біз олардың кейінгі ойлану, ұзаққа созылған күндері, айлары, жылдары. Кейде күші неосознаваемых психологиялық факторлардың аударамыз пропорционалды емес көп көңіл белгілі бір шешімдер. Алайда, басқару шешім қабылдау неғұрлым жүйелі процесс қарағанда жеке өмірі. Ставкасы, көбінесе, көп жоғары. Менеджер таңдайды жолдау іс-қимыл үшін ғана емес, үшін ұйымдар және басқа да қызметкерлер. Маңыздысы — басқарушылық шешімдер мүмкін әсер мінез-құлық және өмір көптеген адамдар.
Шешім қатарына жатады шығармашылық операциялар технологиясын басқару. Бір жағынан, мазмұны бойынша – бұл логикалық ойлағыштық қызметін атқаратын, көбінесе басқарушы персонал. Екінші жағынан, шешім – бұл эмоционалды-психологиялық акт. Ретінде басқа ешқандай түрі басқарушылық, шешім негізделген психофизиологическими сипаты тұлға. Ақырында шешім ретінде басқару процедурасы, демек, болуы тиіс мұқият ұйымдастырылған, реттелген көмегімен құқықтық нормалар.
Таңдау мәселесі болып табылады таза академиялық. Ол өте маңызды қолданбалы мәнге ие, ол сөзсіз өседі қарай ушығуын шаруашылық жағдайларды және басқарушылық міндеттерді шешуді талап ететін. Бұл туралы куәландырады және талаптардың ауқымы шығындардың нәтижесінде тіпті шағын жіберілген қателерді шешу.
Тиімді шешімдер қабылдау үшін қажет басқару қызметтерін орындау. Сондықтан, шешім қабылдау процесі – орталық пункті басқару теориясы. Басқару ғылымы тырысады тиімділігін арттыру ұйымдарының ұлғайту жолымен қабілетін басшылығының қабылдауына негізделген, объективті шешімдер жағдайларда айрықша күрделілігі көмегімен модельдер және сандық әдістері.
Астында технология шешім қабылдау түсіну керек құрамы және рәсімдер реттілігі әкелетін мәселелерді шешу, кешенді әдістерін әзірлеу және оңтайландыру балама.
Үшін қабылдау шешімдер мақсат қуушылық болып табылмайды. Негізгі тиіс заботить менеджер — өзі таңдау балама, рұқсат белгілі бір басқарушылық мәселелері. Шешу үшін осы проблемалар өте жиі емес, жеке-дара шешім, белгілі бір дәйектілігі шешімдер және, ең бастысы, оларды жүзеге асыру. Сондықтан, шешім — бұл бір сәттегі акт, ал нәтижесі процесс, дамушы уақыт бар белгілі бір құрылымы. Кез-келген басқарушылық шешім менеджменттегі байланыстырушы элементі болып табылады, өйткені оның қабылдау ретінде құрамдас бөлігі кез келген басқару функциясы. Осылайша, түсіну үшін бүкіл мәні-бұл күрделі процесс, қажет, кезең-кезеңімен қарап, оның кезеңдері немесе фаза. Үшін егжей-тегжейлі талдау процесін басқарушылық шешімдерді қабылдау үшін, менің ойымша, бұл целесообразнее танысып, алдымен олардың түрлерімен, содан кейін модель және әдістермен, оның қабылдау және іске асыру.
Зерттеу пәні – салдарын талдау басқарушылық шешімдер.
Зерттеу объектісі диплом жұмысының мемлекеттік Емес денсаулық Сақтау Мекемесі «Шипажайы Черноморье».
Зерттеу мақсаты болып табылады маңыздылығы басқарушылық шешімдерді қабылдау және олардың салдарын талдау.
Қойылған мақсатты шешу үшін тұжырымдалған мынадай міндеттер:
— анықтау ерекшеліктері модельдеудің типтері, қолданылатын модельдер мен әдістері шешімдер қабылдау;
— зерттеу факторлар әсер ететін шешімдерді қабылдау процесі, сондай-ақ негізгі сапасына қойылатын талаптар басқару шешімдерін;
— зерттеу: мәні мен түрлері басшыларының жауапкершілігін олармен қабылданатын шешімдер;
— жүзеге асыру салдарын талдау басқарушылық шешімдерді мысалында НУЗ Шипажайы «Черноморье»;
— іс-шаралар кешенін әзірлеу және қалыптастыру бойынша ұсыныстар басқару шешімдерін қабылдау.
10.2
     Басқарушылық шешім дегеніміз басқару міндеттердің жүзеге асырылуын қамтамасыз ететін бір бірімен тығыз байланыстағы, мақсатты бағытталған, кезектілікті б.іс әрекеттердің жиынтығы және басқарушылық еңбектің негізгі түрі.
     Басшылық шешім түрлері. Шешімді көптеген түрлері бойынша шешуге болады. Алайда шешім қабылдау үшін жағдай белгілі болу керек. Жиі шешім белгі жағдайда немесе тәуекелдік жағдайында қабылданады.
Белгі жағдайда менеджер әрбір балама нәтижесіне салыстырмалы түрде сенімді болса, белгісіздік тәуекелдік жағдайында әрбір балама үшін жеңіс ықтималдығы анықтау болады. Бұл жағдайда ұйымның өзіндік мәдениеті, құндылықтары, дәстүрі өте маңызды.
Басшылық шешімді басқа да жіктеу критериялары бар:
Қабылдау жиілігі бойынша: бір реттік және қайталанатын
Қамтитын ауқымы бойынша: жалпы және мамандық бойынша ғана
Дайындық формасы бойынша: жеке тұлғалық, топтық, ұжымдық
Күрделілігі бойынша: қарапайым және күрделі
Реламент қатаңдығына бойынша: контурлық, структурированные, алгоритмдік.
        Шешім қабылдау тәсілінің екі түрі: жеке (шешім қабылдаудың орталықтандырылуы) және топтық (табыстау), бұл тәсіл бас менеджерлерді күнделікті мәселерді шешу мүмкіндігін айырмаудан сақтайды. Шешім қабылдау процесінде екі жағдай қарастырылады:
Шешім қабылдау салыстырмалы түрде жеңіл, бірақ жақсы шешім қиын.
    Шешім қабылдау бұл психологиялық процесс, сондықтан басшы қолданатын әдістер жылдам және ойдан өткізілген болуы міндетті бұдан шешім қабылдау процесі интуитивтік және рационалды сипатқа ие болатындығы айтылады.
      Интуитивтік шешім ол дұрыс деген сезімге негізделген таңдау. Талқылауға негізделген шешім білім мен жиналған тәжірибеге негіздегі шешім.
Рационалды шешім өткен тәжірибеге байланысты емес, ол объективті аналитикалық процесс көмегіне сүйенеді.
 
          Шешім қабылдау процесі келесілерден тұрады:
§  Мәселені анықтау. Мәселені табу (алғашқы бекітілген жоспардан ауытқығанын мойындау). Мәселені қалай табады: басшының тұлғалық шолуы және ақпарат анализі, қоғамдық көзқарас.
§  Мәселені бағалау. Мәселе табылған соң оның көлемін бекіту. Яғни күрделілік көлемін бағалау.
§  Шектеулерді айқындау және баламаларды анықтау.
§  Шешім қабылдау. Балама шешімдер өңделіп, ең қолайлысы таңдалады.
§  Шешімді өңдеу. Бұл кезеңде шешімнің нақтылану шаралары қолданылады және ол орындаушыларға жеткізіледі.
§  Шешімнің орындалғанына бақылау. Шешімнің толық жүзеге асырылуына көмектесетін ауытқулар айқындалып, түзетулер бақылау арқылы жасалынады. Кері байланыс түзіледі.
 
Әдістері үш топқа бөлінеді:
      Шешім қабылдаудың бейресми әдісі.
Ұжымдық әдіс. «Ми шабуылы» (жаңа идеяларды біріге басқару және кейін шешім қабылдау), Дельфа әдісі (сауалнаманың кӛптурлық процедурасы), Кингисе (жапондық (шеңберлі) шешім қабылдау жүйесі, қарауға жаңалық жобасы дайындалады).
10.4
Басқару  шешімі  ұйым  мен  оның  мүшелерінің  алдында  тұрған мақсатына  жетуіне  тура  немесе  жанама  байланыс  әрекеттерді  іске асыру  қажеттілігі  және  олардан  тартылу  жөніндегі  ойластырылған қорытынды.  Шешім  қабылдау  қажеттілігі  соған  байланысты мәселелердің баршылығымен анықталады, яғни ненің бар және ненің болуы керек тәжірибелік сұрақтарымен сипатталады. Мысалы, мұндай ашықтық  ұйымның  өз  мүшелері,  іскерлік  серіктестері  және  жалпы қоғамның  тұтастай  сол  ұйымынан  күткен  мүмкіндіктері  мен  оның күткен  ойларда  қанағаттандыру  қабілеттілігінің  арасында  болуы мүмкін.
 
Мәселе  әрдайым  белгілі  бір  мағынада (не?)  нақты  бір  жермен (қайда?)  байланыстылығында  пайда  болуы  және  шешілу  уақытымен, қайталану (қашан?)  жылдамдығымен;  мөлшерлік  параметрлерімен (қанша?)  соған  қатысты  адамдардың  аясымен (кім?)  болады.  Бұл адамдар мәселенің тууына себепкер, сақталуында қызығушылығы бар оның шешілуіне жол табушылар болуы мүмкін әдетте. Мәселенің туу себебі не оны шешудің жолдары немесе екеуі де анық болмайды...
 
Ұйымдық  шешім  дегеніміз – әрбір  басқарушының  өзіндік қызметіне  сәйкес  міндеттерді  орындауындағы  таңдау.  Ұйымдық шешімнің  мақсаты – ұйым  алдына  қойылған  міндеттердің  іске асыруын  қамтамасыз  ету.  Сондықтан,  нәтижелі  ұйымдық  шешім шынымен іске асырылған және соңғы мақсаттарға жетуге үлкен үлесін қосқан  таңдау  болып  табылады.  Ұйымдық  шешімді  бағдарланған ұйымдық және бағдарламаған деп бөліп қарастыруға болады.
 
А.  Бағдарланған  шешім.  Нобель  лауреаты  Г.  Сайман  шешімді құрылымдық  жағынан  түсіндіру  үшін  компьютерлік  технология тілінен алынған терминді пайдаланды. Бағдарланған шешім дегеніміз – математикалық  теңдеуді  шешу  барысында  қолданылатындай  белгілі бір тәрізді іс-әрекеттерді іске асыру қорытындысы.
 
 
2. Шешімді қабылдаудың рационалды алгоритмі
 
 
Басқару  сияқты  мәселені  шешу – процесс,  себебі  сөз  ұшы-қиыры жоқ  бір-бірімен,  байланысты  қадамдардың  дәйектілігі  жайында.
 
Менеджер шешім жайында ғана емес, шешімге байланысты және одан шығатын барлық мәселелер жайында қам жейді. Мәселені шешу үшін бір  ғана  шешім  емес  біріккен  талғам  жасалуы  қажет.  Сондықтан, мәселені шешу процесі 5 кезеңнен тұрады деп болжауға болады.
 
1. Мәселенің диагностикасы. Мәселені шешу жолындағы алғашқы қадам  анықтау  немесе  толық  және  дұрыс  диагноз  қою.  Мәселені қарастырудың  екі  әдісі  бар.  Біріне  сәйкес  алға  қойған  мақсатқа жетпеген жағдайда ситуация мәселе болып саналады. Болатын жағдай болмаған  жағдайда  сіз  проблеманы  біле  бастайсыз.  Осылай  істей отырып сіз нормадан ауытқуды түзейсіз.
 
Мысалға, іскер өзінің аумағында өнімділік нормадан төмен екенін анықтай  алады.  Бұл  реактивті  басқару  болады,  оның  қажеттігі  анық.
 
 
3. Басқару  шешімдерін  қабылдау  механизмі  және  олардың өндіріс нәтижесіне әсер етуі
 
 
Менеджмент технологиясы келесі құрамнан тұрады:
 
– шешім қабылдаудың жалпы басшылығы;
 
– шешім қабылдау ережесі;
 
– шешім қабылдаудағы жоспарлар;
 
– жекеше қарым-қатынас негізінде бір деңгейдегі басшылармен екі жақты шешім қабылдау;
 
– бағытты топтар және шешім қабылдаудағы олардың мәні (бірдей деңгейдей топтың қарым-қатынасы);
 
– қарым-қатынастың матрицалық түрі.
 
Алғашқы  үш  құрам  басқару  деңгейінің  арасындағы  тік  қарым-қатынасты,  ал  соңғы  үшеуі – қабылданатын  шешімнің координациясында  көлбеу қатынасты қамтамасыз етеді.
 
Фирма  шешімді  тарату  мүмкіндігі  мен  қабылданатын  шешімнің қиындығына  байланысты  менеджментте  қарапайым  немесе  қиын қарым-қатынас механизмін қолдана алады.
 
Шешім  қабылдаумен  ортақ  басшылық  шешім  қабылдау  процесі жоғарыда отырған басшыға бағынатын (жалпы) бір басшының қолына деп  болжамдайды.  Бұл  жерде  лауазым  бойынша  шешім  қабылдауда иерархия  орнайды.  Әр  басшы  өз  мәселесін  жоғарыда  отырған басшымен емес өзінің тікелей басшысымен шешеді. Мұндай механизм америкалық менеджментке тән.
 
Америка  фирмаларында  тікелей  басшылар  жоспарланған нәтижесіне  жету  үшін  қажетті  еңбек  және  материалдық  ресурстарын қолдануға құқықты бола отырып, өз ісіне жауапты болып есептеледі. Бұл жерде құқық пен жауапкершілік теңдей.
10.5
1. Өнірістік процесстерді орындау саласы және басқа операциялар салаларында стандарттарды тарайындау;
2. Нақтылы нәтижелерді нормалармен салыстырып ауытқуларды анықтау;
3. Ауытқуларды жоюға немесе жоспар мен нормаларды қайта құру арқылы іс-қимылдар ұйымдастыру.
Бақылау функциясы — мезгіл-мезгіл басшыны күнделікті жұмыстардың жағдайын, ясни жоспарды орындау барысымен таныстыру болғандықтан, бақылау функциясы мен жоспарлау функциясы арасында тікелей байланыс бар екенін атап өту қажет. Бақылау стратегиялық шешімдерді қабылдау да, оперативті іс-қимылдарды атқаруда да қажет.
Бақылау жүргізу үшін сандық және сапалық нормалар (стандарттар) орнату керек. Нормалар ретінде жұмыстың нәтижесін бағалайтын критерийлер қолданады. Жұмыс істеу нормаларына қойылатын талаптар: олар дәлелді, икемді болуы қажет және жаңа жоспар құрылған сайын жаңартылып тұру керек. Сондықтан жаңа нормаларды жасаған кезде күнделікті қызметті талдап, өткендегі жетістіктерге ықпал еткен факторлар мен себепті анықтау керек және болашақта қосымша ресурстарды және резервтерді пайдалану арқасында қандай жетістікке қолымыз келетінін, ескеру керек. Қызметті талдаудың келесі этапы — информацияны жинау, өңдеу және ұсыну; осының арқасында басқарудың барлық деңгейіне сай стандарттық мерзімді есеп беруді ойлап табу. Бұл есеп берудің уақыты мен көлемі басқару деңгейінде қабылданатын шешімге қажет информацияға байланысты. Неғұрлым бұл деңгей төмен болса, соғұрлым информация егжей-тегжейлі және қысқа мерзімді болады. Ал жоғары деңгейде ол жалпы, қорытынды түрінде болады. Қажет болған жағдайда стандарттық есеп беруден тыс арнайы түрін енгізеді. Сондықтан мәселе бүкіл ұйым және оның — бөлімшелерінің жұмысы мен жеке операцияларын талдай алатын информациялық қызмет көрсететін жүйе құруда болады.
Жұмысты талдау дегеніміз — нақты көрсеткіштерді нормалармен салыстыру, жетіспеушіліктер мен ауытқуларды анықтау және олардың себебін түсіндіру. Кез-келген ауытқуларды дер кезінде зерттеп талдау керек. өйткені олар кезекті шешімдерді дер кезінде қабылдауға және түзетулерді уақытында енгізуге мүмкіншілік береді. Бұл әрекеттер — нақты нәтижелерді жоспарлық нәтижелерге жақындату — бақылаудың басты және соңғы фазасының негізін құрайды. Бұл жерде жоспарларды түзететін және жаңа норма қайта құру процедурасын ойластырады.
Бақылаудың тиімділігі шешімдердің қаншалықты жылдам және дәлелді қабылданатынына тәуелді.
Бақылау функциясын іске асыру біріншіден, есеп және есеп беру жүйелерін ұйымдастырура негізделеді. Тиісті бухгалтерлік және қаржылық қызметтер орындары информацияны жинап өңдейді, бұл информация бұрынғы жетістіктерді сипаттайды, мақсаттарды белгілеуге қажет тенденцияларды айқындайды, жоспарларды және нормаларды, сонымен қатар нақты мәліметтерді жоспармен салыстыруға т.б. информацияларды жеткізеді.
Басқарушылық есеп берудің құру принциптері ретінде жауапкершіліктің орталықтары және «негізгі бақылау нүктелерін» қолдану принциптерін келтіруге болады. Басқарушылық бақылау функциясын орындау кезінде, қазіргі уақытта белгілі «ауытқулар бойынша басқару» және «мақсатты басқару» принциптері де қолданады.
Жауапкершілікті есептеу концепциясының негізгі ойы қарапайым: әрбір басшы жалпы жұмыстардың белгілі бөлігіне жауап береді. Есеп жүйесі басшы жауап беретін іс — әрекеттердің нәтижелерін өлшеуге мүмкіншілік беруге құралады. Ол үшін жауапкершілікті әрбір басшыға табыстау оңай болу мақсатымен оларға тапсырмалар тәптіштеп орнатылады. Бақылаудың тиімділігі жоғары болсын десек, есеп беру жүйесі жоспарлау жүйесіне сай болу керек.
Бақылау жүйесі тиімді болса басшының назары маңызды мәселелер шешімдерінде болады. Егер қызмет барысы жоспар бойынша жүріп жатса басшыға ешқандай информация түспеу керек. «Ауытқу бойынша басқару» принципі басшының назарына әр түрлі ауытқуларды туғызатын жағдайлар ғана түседі. Ауытқу барын белгілейтін бақылау информациясы басшыларға тез талдау жасап, қажетті шаралар қолдануға итереді. Осының нәтижесінде басшылар маңызды және «тар жерлерге» көңіл бөліп оларды жоюға мүмкіндік алады.
Бақылау информациялардың ағымдары келесі принциптерге сәйкес ұйымдастырылады: басқару деңгейі неғұрлым жоғары болған сайын фирма негізгі стратегиялық нүктелерінен шығатын информация соғұрлым синтезделген және еркін болады. Мұндай құрылым информация көлемін шектеу үшін, яғни бақылау көрсеткіштерін неғұрлым азайтып, сонымен бірге басшыга өзінің басқару деңгейінде бақылауға мүмкіндік беру үшін қажет. Негізгі көрсеткіш ретінде жалпы нәтижеге және жеке бөлімшенің мақсатына елеулі ықпал ететін факторлар алынады.
Бөлімшенің және оның басшыларының жұмысына бақылау мақсаттық әдісіне негізделген. Бұл әдіс бойынша әр бөлімше, әр басшыға өз функциясына сай нақтылы жеке мақсат қойылады және сан мен сапалы көрсеткіттерінен тұратын жоспар бекітеді.
Мақсаттардың нақты мазмұны және құрылымы функциялар және жауапкершіліктерді үлестірумен, басшылық қаншалықты орталықтандырылады соған тәуелді болады. Мақсатты әдіс бақылауда дәстүрлі тәжірибенің кемшіліктерін жоюға, оның ішінде адамдардың моральдік-психологиялық факторларын елемеуден айырады; ынталандыру факторы ретінде қызмет етеді, өйткені қызметкерлердің өзінің ролін түсінгендіктен алдына қойылған мақсаттарды орындауға ат салысады.
Мақсат бойыныіа басқару әдістерінің негізгі қолдану проблемасы ретінде субъективизмді, мақсаттардың қойылымының дұрыс болмауын, өсу қарқынына негізделген жоспарлау тәжірибесінен арылу болып табылады. Әр түрлі қызметкерлер жөне бөлімшелер мақсатын салыстыруға болмайтындықтан, сапа жағынан айырмашылығы олардың қызметін дәл бағалау критериі ретінде пайдалануға көп кедергі туады.
Бақылау түрлері. Бақылаудың үш түрін ажыратуға болады: алдын-ала бақылау, күнделікті бақылау, кейінгі бақылау.
Алдын-ала бақылау шешімдердің дайындалуын бақылайды. Бұл процесте бақылау өкілеттілігі орган мен бөлімшелердің бекітілген ережелер мен нормативтерге сәйкестігін анықтайды. Алдын-ала бақылау негізі бақылау түрі болмау керек. өйткені пайдалы ықпалымен қатар егер де оған көп көңіл бөлінсе теріс жағымен көрінуі мүмкін.
Жищажхп бақылау алдын-ала бақылауға қарағанда одан гөрі маңызды орын алады. Бір жоспарды орындау кезінде көптеген жағдайлар себебінен жоспарды өзгертуге тура келеді. Оеы себептерді уақытында анықтау күнделікті бақылаудың негізгі міндетіне жатады. Бастықтың ең бірінші міндеті алдына қойған мақсатқа жету болады. Бірақ мақсаттың өзі де өзгеріске шалдығуы мүмкін, мысалы қажеттіліктердің өзгерісіне байланысты т.б. Күнделікті бақылаудың міндеті мақсаттарды орындау мүмкіншіліктері мен құралдарын тауып, оларды нақты жағдайлармен байланыстыру болады.
Әр түрлі деңгейдегі басшылардың жұмысында кейінгі бақылау маңызды орын алады. Оның негізі мен құралдары болып жұмыстық нәтижесі және құрылымдық бөлімшелердің тиісті есеп беруі саналады. Бұл бақылаудың түріне шешімді орындауын тексеруге қатысты сұрақтардың барлығы кіреді. Кейінгі бақылау ең толық және жан-жақты қамтитын бақылау болып табылады.
Бірақ бұл бақылау бұрынғы істелген жұмыстың өзгеруіне ешқандай ықпал ете алмайды, сондықтан оның қорытындысы дұрыс бара беруге және болашақта істелетін жұмыстардың тиімділігін көтеруге қолданады.
Бақылау әдістері. Бағыныштылардың іс-қимылын бақылайтын әдістердің көптеген түрлері бар. Соның ішінде көп кездесетіндер:
1) есеп беруді тексеру;
2) үлгі;
3) тіркеу және есеп беру;
4) шектеуді орнату (шектелген мерзімдер);
5) ережелер мен процедураларды орнату;
6) бюджеттер (қаржылық сметалар);
7) ұялту;
8) тәртіптік шаралар.
Алдыңғы алты әдіс бақылаудың дұрыс әдістері ретінде, қалған екеуі теріс әдіс ретінде қарастырылады, бірақ бұл осындай емес.
Есеп беруді тексеру. Басшының өзіне бағынышты адамдарды қадағалауы оларға үлкен ықпал жасайды. Мүмкін ежелгі «Мысық үйден кетсе, тышкан ойнайды» деген мәтелдің дұрыстығы бар шығар. Әрине басшының өзі жоқ болса да, оның жұмыс барысын бәрі бір бақылап отырғанын елестету шеберлігі үлкен роль атқарады. Көп жерде жұмысшылар өзінің және жұмысының бақыланатынын біліп жақсы жұмыс істеуі мүмкін. Сонымен бірге тексерудің кемшіліктері де бар. Кейде ол жұмысшыны рабайсыз қимылдарға, бар күшін салып жұмыс істеп жатқансиды. Бірақ осы және де басқа кемшіліктеріне қарамай тексеру басшының мықты бақылау құралы болып саналады.
Ең бастысы, басшы өзінің тексеруін жоспарлы және жүйелік түрде жасау керек. Басшы бағыныштыларымен жиі сұқбаттасып тұруы керек. Әрине жәй әңгімелесу, әзілдесу емес, қажетті тексерулерді жүргізу үшін.
Басты қиыншылық — бұл әр түрлі тексерулерден бір тұтастық құру. Бұл мақсатқа ревизия жүйесі жақсы көмектеседі, осының арқасында бағыныштылар абай болады, қате жібермеуге тырысады және компанияға қарсы қылмыс жасауға мүмкіндік туғызбайды. Сондықтан көптеген компаниялар тұрақты ішкі ревизия жүйесін енгізеді.
Үлгілер. Басшы-лидер көп жағдайда бағыныштыларына үлгі болып, өнеге көрсетіп, соның өзі бақылау жұмысына көмегін тигізеді. Кейбір жағдайда басшы топтың таңдаған үлгісі ретінде әсер жасайды. Өзі станокта жылдамдықпен істей алатын мастер өзіне қарасты жұмысшыларға талап қоюы орынды, қолынан мұндай іс келмейтін мастерге қарағанда. Немесе жоспарлау қолынан келетін басшы, бағыныштыларын жоспарлауға мәжбүр етуге көбірек мүмкіншілігі бар.
Бірақ үлгінің бақылауға тиісті ықпалының шегі бар. Түнге дейін істейтін басшы, бағыныштыларын жұмыста кідіре тұруын сұраумен, топ ішінде өзінің лидерлігін нығайтады. Ал егер басшы өзінің шеберлігін көрсетіп, ең жақсы жұмыскерді өзінен төмен екендігін байқатса, ол тиісті қолдау таппауы мүмкін.
Тіркеулер және есеп беру бақылау үшін үлкен құндылығы бар, бірақ олар тым көп болып, тым жалықтыратын және тым көп уақыт қажет ететін болуы мүмкін. Көптеген ұйымдарда есеп беру қаралмайды, ал тіркеулер талқыланбайды. Көбінесе құндылығын барған сайын жоғалтып, сақтауға шығын талап етеді. Көптеген ұйымдар өздеріндегі тіркеулері мен есеп беруді зерттесе, керексіздерін жойса көп қаражат үнемдеуіне болады.
Шектеуді орнату. Бағыныштыларға шешім қабылдаған белгілі шектеулер қойып, арнайы рұқсатсыз олардан тыс шықпауы керек. Мысалы, ұсақ статьялар бойынша хатшыға ақша жұмсауға рұқсат беріп, бірақ 5 доллардан шығын асатын болса, онда басшысымен кеңесу қажет. Сауда жасау агентіне арнайы санкциясыз 10000 долларға дейін келісімдер жасауға рұқсат беріп, ал одан жоғары болатын келісімдерге алдын ала рұқсат алу қажет. Осы жолмен бақылайтын басшы қаражатты теріс пайдаланудан сактайды.
Ережелер, нұсқаулар мен процедураларды орнату. Жоспарларды, нұсқаулар және процедураларды орнатып басшы белгіленген жұмыс тәртібінің үлкен бөлігін бақылап, бағыныштыларын бір дұрыс дағдыларға үйретеді. Ережелер көп жағдайда тиым салынған іс-әрекет формаларын анықтайды, егер олай жасамаса тәртіп орнатуға кеткен күш-жігері зая болады немесе қызметкерлер өміріне қауіп төнуі мүмкін.
Орнатылған нұсқаулар жұмысшыларға әр түрлі жағдайларда не істеу керектігін белгілейді. Мысады сату квотасы — бұл орнатылған нұсқаулар формасы. Өзінің квотасын сата алмаған комиссионерлер сауда директорінің назарын өзіне аударады, ал ол өз жағынан жағдайды түзетуге тырысуы мүмкін. Орнатылран тәртіп (процедура) оқиғалар тізбегін белгілейді, бұл тәртіп бойынша ұйым мүшелері берілген жағдайда не істеу керектігі беріледі. Мысалы, қызметкерлердің жұмысқа шықпауын бақылауды жеңілдету үшін әр адам жұмысқа шықпаған себебін белгілі уақытта айтып хабарлау керек.
Басқа бақылау құралдары сияқты ережелер, нұсқаулар және процедуралар теріс қолданылуы мүмкін. Мұндай жағдайлардан аулақ болу үшін олар біріншіден дұрыс құрылып, мезгіл сайын тексеріліп тұруы қажет. Содан соң оларды жаңаша құрып, өзгертіп немесе қажет жадайда жою керек.
Қаржылық сметалар (бюджет) — бұл тек нәтижені және жоспардың дұрыс орындалуын бағалайтын доқумент емес, сонымен қатар бақылау құралы болып саналады.
Қаржылық смета арқылы бақылау іс-әрекеттің белгілі шегін орнатылғанынан байқалады. Бюджетпен жасалған шектеулер айқын болмағаны өзінде, бюджет әкімшілік шешімдерін бақылап отырады. Басшы өзінің бюджетінен аса жұмсамаса, ол қосымша қор сұрауы тиіс. Бұл жағдайда ол сынға түсуі мүмкін, өйткені ол нашар жоспарлаған; егер ол қорларды толық жұмсамаса, ол бөлінген қаржыны орнымен жұмсамай қалғаны үшін және тағы да нашар жоспарлағаны үшін тағы да сөгіске жығылады.
Ол өз мұқтаждағының дәл сметасын жасауға ұмтылу керек. себебі егер дәл керегінен өте жоғары талап етсе, онда оның бюджетін тез арада қысқартып тастайды. Егер ол қажетінен аз сұраса, онда ол да білініп қалады да, жоғары басшылар неге ол нақты мақсатқа бағытталған және орынды программа жасай алмайды екен деп білгісі келеді.
Ұялту. Ұялту-бақылауда теріс тәсіл деп танылады. Ал басшылардың көбі негізінен бақылаудың оң тәсілдерін қолдауды қалайды. Бірақ кей жағдай жақсарар ма екен деп теріс әдістерін де байқап көру керек. Егер ол жақсарса, ұйым одан тек қана ұтады. Егер жақсармаса, онда одан да қатал шараларды қолдануға болады. Мысалы, жұмыс уақытында жұмысқа келмейтін қызметкер, егер ол есеп беру және тіркеу процедуралары бар екендігін және бастығына оның тәртібі ұнамайтындығын білсе, тәртіпті болуға дағдыланады. Кейбір жұмысшылар тез түзелуге ниет білдірмейді және тұрақты қыдырымпаз болып кетуі мүмкін. Бұл жағдайда басшы ауызша немесе жазбаша түрінде ұялтып сөгу керек. Кадрлар бөлімі бөлімдер басшыларына мұндай тәртіпсіздік жаласса, ол қызметкерді жұмыстан босатуы мүмкін екендігін ескертуі тиіс. Сонан кейін қызметкерге өз тәртібін өзгерту керектігін түсіндіру керек.
Ұялту барлық жұмысшылар, басшыларға көбінесе ұнамайды. Бағыныштылар жиі сөгіс, ұялту, кеміту немесе басқа да кез-келген сын немесе жақтырмау түрлерін тосу мен қорқынышта жүреді. Сондықтан әр басшы бұл ықпал жасау құралын өте шебер қолдануға міндетті. Аяусыз немесе әділетсіз, немесе ойламастан ағат қолданылса, ол қуіпті құрал болып кетеді. Екінші жағынан, егер жағдайды түзей алатын жерде, басшы адам бұл тәсілді қолданудан тартыншақтаса, онда ол тағы да ақылға сыйымсыз болады. Кейбір басшылар бар ынтасымен бағыныштыларын ұялту құралын қолдануда тартыншықтайды, оны түсінуге де болады, себебі ол адамдармен қарым-қатынас құруды жақсы білу керек екенін талап ететін едәуір ұнамсыз міндет.
Тәртіп жөніндегі шаралар. Ұялту — бұл тәртіп шараларының тек бір түрі. Ұялту — тәртіпке шақыру шараларының жұмсақ түрі, тек кейбір жағдайларда ғана көмектесуі мүмкін, бірақ сонда да кейбір уақытша жұмыстан аластату немесе жұмыстан босату секілді қатаң шаралар қолданылатын жағдайлар да болады.
Кәсіпорындардағы қоғамдық бақылау — өте қызықты және аз зерттелген қоғамдық сипатымен айрықшаланатын бақылаудың бір түріне жатады. «Әлеуметтік» (қоғамдық) термині — жеке адам емес, топ жүйесі ретінде әрекет ететін жұмыстас жолдастарының қоғамдық қысымымен күшейтілген талаптарды орнатуды білдіреді.
Кәсіпорындардары әлеуметтік бақылауға ұжым орнатқан нормалар, әдет-ғұрыптар, келісімдер, жазылмаған заңдар, дағдылар, орнырып қалған тәжірибелер, жүйенің статусы және мәртебесі кеңінен таралған бағалар, ойдан шығарылған нәрселер және фольклор жатады. Әлеуметтік бақылаудың кейбір түрлері бақылаудың ресми ережелеріне, бұйрықтары және басқа бақылау құралдарына енгізілген. Бірақ тәртіп бұзғандарға арналған қоғамдық қысым заводта немесе мекемелерде жұмыс істеген адамға әбден таныс. Жұмыс топтарында қабылданған нормалардан ауытқудан туған жұмыстас жолдастарының жиіркенішті көзқарасына аздаған адамдар ғана шыдай алады.
Бақылаудың жүйелік концепциясы. Егер басқаруды динамикалық процесс деп қарасақ, оның негізгі мазмұны мен функциясы үнемі туындайтын проблемаларды табу, тиісті шешімдер қабылдау және оларды іске асыру болса, онда жоспарлау және бақылау арасындағы тығыз байланыс айқын көрінеді. Бақылауды ұйымдастыру жоспарлы тапсырмаларды өзгертуге және ресурстарды қайта бөлуге бағытталған жүйелік іс-қимылдарды көздейді. Бұл үшін кері байланыс принципі негізінде құрылған, барлық басқару подсистемаларын қамтитын мәліметтер ағыны қажет. Бақылау жүйесі кері байланыстардың көмегімен басқару процестерін және басқарудың ұйымдастыру құрылымдарын әрі қарай жетілдіру бағытын анықтауға мүмкіндік береді.
Кері байланыс — жүйе өзінде туындайтын мәліметтер көмегімен реттелетінін білдіреді. Кері байланыс басқару жүйесінің қызметінің әрқашанда жақсартуға, оған бейімдеушілік және өзін-өзі реттеу қасиеттеріне ие болуға көмектеседі.
Шешімдер бақылауының әдістері әр өндірістік процесс немесе операцияда белгілі бір «кіру» немесе «шығу» болады, яғни шығындар және әрекеттер нәтижесінің болу жағдайына негізделген. Сондықтан шешімдер тиімділігін анықтау үшін жоспарланған мен нақты «кірулер» мен «шығуларды» және шешуден түскен нәтижені салыстыруға болады.
Бақылау шешімдерді өмірге енгізілгеннен кейін де бағалауда және де басқару жүйесінің өзінің тиімділігін бақылауда ролі зор. Кері байланыс каналын, жүйенің «шығуын» талдауға қажет мәліметтер ағынын, қызметтің нормалары мен нәтижелерін зерттеу мен талдау басқару жүйелерін үнемі жаңартып тұруға және жетілдіруге, оған икемділікті, бейімділікті, ішкі және сыртқы факторлардың өзгерістеріне тез карсы әрекет ойлау жағдайларын жасайды.
Жүйелік принциптерін қолдану бақылаудың маңызы мен механизмінің дәстүрлі тұжырымдарын кәдімгідей өзгертеді. Бақылау процестерінің бір этапы ретінде олардың тиімділік нормасын анықтау болады. Егер де шешім дұрыс болмай шықса, онда шешім қабылдау процедурасын және оның салдарын түзететін механизм енгізіледі.
Бақылау төрт негізгі элементген тұратын жүйеге айналады:
1. Бақыланатын процестер немесе подсистемалардың шығуын анықтайтын нормалар;
2. Процестердің нақты іске асырылғандығы туралы мәліметті қабылдауға арналған құрылғы;
3. Нақты және күтілген іс-әрекеттер мен бағалардың салыстыру механизмі;
4. Түзету мақсатындағы әсер ету құралы.
Бақылау механизмі жүйенің «шығуын» өлшейді және нормадан ауытқу жағдайы туындағанда мәліметті жүйенің «кіруін» реттейтін механизмге береді, сол арқылы өзін-өзі реттеу принципін және кері байланысты іске асырады. Бақылауға мұндай көзқарасты барлық салада қолдануға болады.
Басқару процесінің жүйелік түрде баян етілуі бақылау ролін көтереді. Бақылау күштеу немесе оқиғаларды жоспарға сай әкелу процесі ретіндегі классикалық ұғымына қарама-қарсы. Жүйелік көзқарас бақылауды өзін өзі реттейтін гомеостатикалық машина ретінде қарайды, бақылау барлық басқару функцияларын біріктіруші ролін атқарады.
Мәліметті-басқарушы жүйелері жағдайындағы бақылау. Жоспарлау және бақылау процесстерін іске асырудың негізгі шарты мәліметтер ағылысы болып табылатындықтан, бақылау жүйелері мәліметтер жүйесі ретінде қарастырылады. Жоспарлаумен бірге бақылау қажеттілігі басқарудың мәліметтер жүйесін жобалауда және құрудары негізгі фактор болып табылады. Қазіргі жағдайда ұйымның әр бөлімдерінің жоспардан және нормалардан ауытқуының жан-жақты және дәл талдауына мүмкіндік беретін автоматтандырылған мәліметтік қызмет орындарын құру үлкен роль атқарады. Оның көмегімен басты міндет-информация өңдеу уақытын мейлінше азайту және тез кері байланыс принципін іске асыру шешіледі; әртүрлі ауытқулар тез табылып және мүмкіндігінше тез және дәл талданады.
Информациялық технология — аумағындағы жаңа жетістіктердің бірі — нақты уақыт масштабында мәліметтерді талдау — үзіліссіз бақылауды іске асыруға және пайда болған оқиғалар мен құбылыстар туралы мәліметтер негізінде шешім қабылдауға мүмкіндік береді. Осының арқасында түпкі нәтижелердің анықталуын тоспай-ақ жұмыс барысына сай іс-әрекетті бақылау және реттеу мүмкіндігі жасалады. Бақылау нақты уақыт масштабында жасалынып іс-әрекетті түзетуге, ең бастысы әрекеттің тиімділігін жоғарылату үшін қосымша резервтерін табуға мүмкіндік туғызады.
Мәліметтер жүйелері бақылау аумағында өте тиімді болды, әсіресе оперативті бақылауда, өйткейі бақылау функциясы ете егжей-тегжейлі болады және программалануға көбірек көнеді.
Жалпы экономикалық бақылау жасайтын жоғарғы басшылар үшін керек мәлімет анығырақсыз болады, ол көбіне сыртқы және ықтималды факторларымен байланысты болғандықтан программаланбайды. Оны алу, жаңарту және өңдеу көптеген қиыншылықтар туғызады.
Бақылау үшін мәліметтер жүйелерін дұрыс құру өте маңызды іс. Мәліметтерді автоматтандырылған түрде жинау және есеп беруге дайындау басшыларға шешім қабылдауды жеңілдетіп және түзетуді енгізуді ұйымдастыруға арналған. Бірақ кейде бұл мақсатқа мәліметтерді талдаудың кемдігінен жете бермейді. Артық мәліметтер, есептің тым көп болуы, артық құжаттар және т.б. басшыларға қиындықты туғызған себепті анықтауға көп уақытын жіберуге мәжбүр етеді, керек мәліметті іріктеу процесін тежейді. Есеп берудегі әдістерге «ауытқулар бойынша басқару» принципі жарияланса да, мәліметтер жүйесін құруда басшыларға және шешім қабылдауға ЭЕМ-ң соңғы жетістіктері мүмкіндік беретіндіктен шамасы келгенше үлкен көлемді және ағынды мәліметтер жинау тенденциясы кең тараған. Сондықтан мәліметтер жүйелерін құрғанда оның маңызды функциясы ретінде, басшыларды маңызды емес мәліметтерден құтқару керек. информацияны сүзіп қойырту қажет.
Мәліметтер жүйесі құру кезінде басқарудың әр деңгейдегі мәліметтер қажеттілігін нақты анықтау керек. Бұл қажеттіліктер басшылардың өздері бақылау және жоспарлау функциялар көлеміне сай анықталу керек. Әр басшы бұл қажеттіліктерді анықтай алу керек. оның мазмұны және көлеміне сүйеніп информациялық жүйені жобалаушыларға өз талабын қою керек.
Басшылар әдетте мәліметтерді ұйымның есеп-бухгалтерлік аппараты жасайтын оперативті өндірістік ақпараттар, қаржы және бюджет есептері, баланстар, өнім өткізу есебі, ревизорлық тексеру нәтижелері және басқа да формалары ретінде алады. Бұл өз уақытында басқару бақылау функциясын атқаруда «счетоводтар» мен «финансистердің» басымдылығын белгіледі.
Дәстүрлі конторлық және есептік операциялар қайта ұйымдастырылуға ұшырап, басқару подсистемаларына айнала бастады. Ескі «есеп» орнына есептің әр түрлі функционалдық жақтарын біріктіретін және көптеген шешімдерді қабылдау мақсатына бағытталған мәліметтерді автоматтандырылған жүйесі келді. Мұнда бақылау орталығы бухгалтерлік есеп жүйесінен мәліметтерді автоматтандырылып өңдеу және талдауды іске асыратын басқарудың тиісті бөлімшелеріне ауысуда.
Бақылауды орталықтандыру дәрежесі. Бақылау басқару жүйесінің барлық деңгейі мен барлық звеноларында іске асатындықтан, бақылауды ұйымдастырудың өзі орталықтанған немесе орталықтанбаған болуы мүмкін. Жалпы бақылау функциясы әрқашанда ұйымның жоғары басшыларының қолына жинақталған. Өндірістік оперативті басқаруы орталықтанбаған жағдайында бақылау функциясы ерекше маңызды роль атқарады.
Бақылау басқаруда орталықтандыру және орталықтандырмау принциптерінің тиімді үйлесуіне жету үшін де маңызды құрал боп саналады.
Информациялық технологияның пайда болуы басқару аумарында жаңа мүмкіншіліктерді туғызып отыр, оның ішінде көптеген операциялар орындауын орталықтандырылған және автоматтандырылған бақылау орнату арқылы іс жүзінде асырып отыр.
Қаржылық бақылаудың орталықтандыруы өте анық көрінуде, ал оперативті шығындарды алсақ орталықтандыру дәрежесі онша емес. Бөлімшелер басшылары өздеріне бекітілген смета мен қаржылық жоспарлар аумағында үлкен өкілеттілікке ие. Мамандар пікірі бойынша, жауаптылық центрлері бойынша есеп-жоспар және сметадан ауытқыған жағдайларда басшылардың қай жерде түзету әрекеттері қолданылу керектігін анықтаудың өте жақсы әдісі болып табылады.
Бақылау функциялары басқарудың төменгі звено жұмыстарына сәйкес бөлімдер арасында сатылап бөлінеді, ал жалпы бақылау жоғары әкімшілікте орталықтандырып іске асады. Бірақ бақылауды орталықтандыруы төмен тұрған басшылардың қолындағы шешім қабылдауды орталықтандыру деп білуге болмайды. Басшы қол астындағыларына жұмыстар мен шешім қабылдауды олардың өзіне аударылған өкілеттер аумағында дұрыс әрекет жасай алатындығына көзі жетсе ғана сеніп тапсыра алады. Демек, неғұрлым бақылау құралдары тәуір болса, соғұрлым функцияларды табыстауға көбірек мүмкіндік болады.
Бақылау жүйесі (яғни оның формалары, әдістері мен көрсеткіштері) басқаруды орталықтандыру мен орталықсыздандыру дәрежелерінің белгілі түрде үйлесуіне өз ықпалын тигізеді. Сонымен қатар ол бөлімшелердің дербестігі мен орталықтан тиімді басқарудың артықшылықтарын пайдалануға мүмкіндік береді.
Басқарушылық бақылауды жетілдіру мәселелері. Қазіргі заманғы басқару теориясында критерийлер жиынтығын қолдану негізінде тиімділікті арттыру мүмкіндіктерін анықтаудың тенденциясы байқалуда, өйткені ұйым алдында күрделі, көп компонентті мақсаттар тұр.
Тиімділікті арттыруда бір мезгілде, әрі үндесе әрекет жасайтын көптеген факторлар қатысады, осы себепті барлық басқару функциялары жүйелі түрде жүзеге асырылуы тиіс. Осыған орай басқарудың өзінің тиімділігін бақылау ерекше орын алады. Әрбір жүйе кіші жүйелерге бөлінетіні сиякты, түпкілікті мақсат та көптеген иерархиялық шағын мақсаттарға, тіпті нақты атқарушыларға берілетін жекелеген тапсырмаларға дейін бөлінуі мүмкін. Көзделген мақсаттарға жетуді бақылау бұл деңгейлердің барлығында жүзеге асырылуы тиіс. Жоғарғы басшы жалпы мақсатқа жетуді бақылайды (бақылаудың жоғарғы деңгейі), бұл бақылау функциясы да шағын функцияларға бөлінуі мүмкін. Олардың әрқайсысы өз деңгейінде нақты жоспарлардың немесе бағдарламалардың орындалуын бақылайды.
Тиімділікті бағалауда екінші негізгі қорытындысы «динамикалық» басқару жүйелерінің икемділік пен өзгертіліп тұратын міндеттерге бейімділік концепциясы, икемді басқару механизмін жасау қажеттігі болып табылады.
Тиімділік мәселелерін талдауға деген көзқарасқа қазіргі заманғы басқару ғылымының әлеуметтік-психологиялық бағыттары тарапынан басқарудың дәстүрлі әдістерін сынау айтарлықтай ықпал етті.
Индустриалды әлеуметтану теоретиктері жалпы мақсатты шағын мақсаттарға бөлудің өзі және тиісті өкілеттіліктерді табыстау мақсаттарға жетуге кепілдік бермейді, блар әлеуметтік-психологиялық факторлардың мәніне, жұмысшы топтары мен ұжымдардың роліне зор мән береді.
Ал өндіріс шығындары, өндірістің пайдалылығы және т.с.с. көрсеткіштерге негізделген бақылау жүйесі бұл аталған факторлардың маңыздылығын мүлдем ескермейді.
Адам ресурстарының құндылығын әркім сезеді, бірақ соңғы уақытқа дейін еңбек ресурстарының сапасын өлшеу тәсілдері болмаған. Осыдан ұйым қарамағындағы еңбек ресурстарына қандай да бір сандық (құндық) бара беру қажеттілігі туған. Кейбір мамандар мұндай бағалау әдістерінің бірі ретінде басқару персоналын қалыптастыруға, оның ішінде жалдау мен бұл персоналды дайындауға кететін шығындардың жалпы сомасы есептеуді ұсынады.
Ұйым басшылары басқарушылық бақылау іс-тәжірибесін жетілдіруге талаптанған кезде бірқатар қиыншылықтар мен шешілмеген мәселелерге тап болатынын ескерту қажет. Бұл ең алдымен жұмыс істеу нормаларын орнату, жоспарлау әдістерін жетілдіру, бақылау көрсеткіштерін іріктеу, ақпарат пен оның ағындарының сапасын арттыру және т.б. байланысты.
Тиімді бақылауды қамтамасыз етуде бөлімше басшыларының жұмысын жоғарыдан тәптіштеп белгілеу, тіптен қарама-қайшы көрсеткіштердің көп болуына байланысты елеулі қиыншылықтар туады. Кәдімгі орта немесе төменгі буын басшысы өз ісінде бір-біріне қарама-қайшы келетін көрсеткіштер жиынын жиі басшылыққа алуына мәжбүр болады.
Есептеу мен бақылау деректеріндегі ақпарат сапасын талдаудың жоқтығы, қандай да болмасын белгілі жағдайларда бақылау функцияларын орындауға, бейімделген типтік ақпарат жүйелерін құруға мүмкіндік бермейді. Жоғарыда аталғандардың бәрі қосыла информациялық жүйелер мен басқарушылық бақылаудың тиімділігін төмендетуге әкеп соғады.
11) Туризм индустриясында персоналды басқару.
Жоспар:
Туризм индустриясында адам факторының рөлі
Персоналды туристік фирмалар.
Туристік фирманың құқықтары мен міндеттерін регламенттеу лауазымы.
Жоспарлау қажеттілігі.
Персоналды іріктеу, персоналды бағалау әдістерінің сипаттамасы.
11.1
Туризм факторларын анықтап және анализдеп болған соң туризм индустриясын зерттеуді бастау керек. Туризм индустриясы экономиканың жеке саласы ретінде жоспарлы экономика жағдайында болған жоқ.
Туризм индустриясы терминінің анықтамасын берейік:
«Туризм және туризм индустриясы» түсінігі ұқсас және бір мағыналы сияқты. Ғылыми әдебиеттерде ғалымдар бұл терминге әр түрлі анықтама береді. «Туризм индустриясы» түсінігі өте көлемді және қиын. ССРО кезінде оған бірінші рет П.Г.Олдак анықтама берген: «Туризм индустриясы туризм қызметін сату және құруға маманданған қызмет көрсетуші мекемелермен мінезделеді немесе туристердің  төлеу қабілеттілік сұранысын қанағаттандыруға мамандандырылған экономиканың бөлек саласы.
С.Р.Ердаулетовтың ойынша туризм индустриясы туризмнің шаруашылық деңгейін анықтайды. «Туризм индустриясы» – таза экономикалық категория болып табылады. И.В.Зорин, В.А.Квартальнов туризм индустриясын шаруашылық құрылымның дербес звеносы деп анықтады; комплексті салалар мен бөлімдерден құралған экономикалық жүйе, олардың функциялары демалыс және көңіл көтерудің барлық түріне қиын және әр түрлі сұранысты қанағаттандырумен шектеледі.
Біздің ойымызша «туризм индустриясы – бұл табиғаттағы рекреациялық байлығына сүйенетін, сервис инфрақұрылымының барлық формалары кіретін демалу және көңіл көтеруге қоғамның сұранысын қанағаттандыратын қиын, шаруашылық, өндірістік және әлеуметтік қызметтің көпқырлы жүйесі.
«Туризм және туризм индустриясы» терминінің анықтамасы жалпы қабылданғаннан бірнеше айырмашылығы болу керек. Олардың айырмашылығы теориялық бағыттың «Туризм» терминіне географиялық тұрғыдан және «Туризм индустриясы» терминіне экономикалық тұрғыдан қарау. Туризм – бұл саяхат, ал саяхат – ғасырлардан қалыптасқан түсінік, олар саяхатшы-географтармен жасалған географиялық ашылулар. Сондықтан туризм – бұл таза географиялық түсінік.
«Туризм индустриясының» экономикалық мәні бар. Индустрия сөзі үлкен өнеркәсіп деген мағынаны білдіреді (л.т. «industria» — қызмет). «Туризм индустриясын» экономикалық тұрғыдан қарау бұл саланың масштабтылығы мен тиімділігіне аз капиталдың сиымдылығы және құйылған қаржының тез өтелуіне байланысты.
«Туризм индустриясының» ерекше қасиеттері:
Туристік мекемелердің ресурстарға байланысты орналасуы, өндірістің маусымдылық және циклді мінезі, өндірістік және әлеуметтік инфрақұрылымға үлкен инвестицияның міндеттілігі жатыр. Туризм индустриясын дамытуды дұрыс түсіну үшін экономикалық саланың оң және теріс жақтарын бөліп көрсету керек.
Туризм индустриясының оң жақтарына:
—         ЖІӨ құрылымында  туризмнен түскен табыстың өсуі;
—         аудандарда әлеуметтік инфрақұрылымның дамуы;
—         туризм сферасында жұмыс істейтіндердің өсуі;
—         экономиканың басқа салаларымен бәсекелестіктің артуы;
—         аудандардың білім және ғылым потенциялының өсуі;
—         агломерацияға антропогенді әсердің азаюы;
—         инвестициялық бағдарламалардың тез өтелуі.
Теріс жақтарына:
—         ЖІӨ құрамында табыстарды иррационалды үлестіру;
—         өндірістік инфрақұрылымның кейбір салаларының стагнациясы;
—         туризм индустриясына басқа экономика салаларының экономикалық бағыныштығы;
—         туризм индустриясында техникалық мамандандырылған кадрлардың азаюы;
—         игерілмеген табиғи территорияларға антропогенді әсердің өсуі.
Біздің атап өткен туризм индустриясы дамуының оң және теріс жақтары тұрақты емес, олар біздің ұлттық экономикамыздың жаңа секторларының қалыптасуына байланысты өзгертіліп және толықтырылып тұрады.
Туризм индустриясының оң және теріс жақтары оның экономикадағы және қоғамдағы орнын анықтайтын факторлардың бір бөлігі ғана.
Туризм индустриясының құрылымын және қазіргі этапта оны басқару құрылымын анықтау қажет.
Қазақстанда В.Г.Волошин туризм индустриясының құрылымын көрсетті. Біз Қазақстанның туризм индустриясының альтернативтік, бірыңғайландырылған құрылымын ұсынамыз.
Біздің берген нұсқамыздың негізгі айырмашылығы табиғи рекреациялық потенциалды енгізу. Қазақстан үшін табиғи рекреациялық потенциал факторы оның масштабтылығы, әр түрлілігі және қайталанбайтындығы жағынан тең келмейтін байлық. Қазақстан экономикасының қазіргі даму этабында туризм индустриясына құйылатын қаржының жетіспеушілігі кезінде бұл фактор оның құрылымының басты элементі болуы керек. Көрсетілген құрылым туризм индустриясының қазіргі бөлімін қамтиды және Қазақстан Республикасының жаңа туристік саясаттың құрылуына негіз бола алады. Демек, туризм индустриясы қиын экономикалық жүйе. Қазақстанда туризм индустриясының дамуы мемлекеттің бюджетіне қаржы түсіріп, туризммен байланысты және Қазақстан экономикасының басқа салаларына қатысты қиын әлеуметтік, экологиялық, демографиялық және басқа проблемаларды шешуге көмектеседі.
Батыста туризмнің әлеуметтік-экономикалық мәнін бұрыннан түсінген. Сондықтан да 20-ғасырдың 80-жылдардың аяғында туристік ұйымдардың әр түрлі эксперттері мен барлық мүмкіндіктегі комиссиялары 2000 жылдары және одан да ары 2025 жылдары туризм  қандай болады? – деп болжам жасауға ұмтылған, себебі оның әсерлі даму стратегиясын құрастыру қажет болды. Сол кезде, 80-шы жылдары, туризм өзінің мәні бойынша халықаралық қызмет түрлерінің ең бір алғашқы бірінші дәрежелі болады деп жазылды. Мұны біз оны дамытуға жұмсалып жатқан қаражаттың динамикалық көтерілуінен біле аламыз және де бірінші жоспарға  үлкен трансұлттық қаржылық топтар өздерінің транспорт қорымен, қонақ-үй комплекстік байланысымен, электронды есептеуіш және ақпараттық орталықтарыменен ене бастады.
Әлемдік туристік нарықты 2020 жылға дейінгі аралықта маңызды сегменттер есебінде ДСҰ круизді, конгресс туризмді, тақырыптық-қалалық туризм, мәдени туризм, эксклюзивті және спорттық туризм, сондай-ақ жағажайлық демалысты атады. Ал сол кезде әлемде 2020 жылы болжаған туризмнің келу саны 156,1 млн. адамды құрауы мүмкін.
Қазақстан үшін бұл кезеңде әлемдік туристік нарықта оқиғалы және спорттық туризм маңызды сегмент болып табылады, оған Республикада жеткілікті рекреациялық ресурстары бар.
Әлеуметтік туризм және еңбекшілердің демалысы бойынша халықаралық ассоциациясының президенті  Ж.Фошенің ойынша, туризмді дамыту тек қаржылық табыс түсіру негізінде ғана болса және де әлеуметтік, мәдени және гуманитарлық аспектілерді көрсете алмаса, мұндай жұмыс ұзаққа бармайды, адамдар мен оны қоршаған орта үшін келешегі жоқ деген.
Туризм дамуының ғаламдану концепциясын құрастыру әлемде әлеуметтік мәнге ие, егер де  адам дамуының ұзақ мерзімдік болжамына сүйенетін болсақ, онда туризм дамуының максималды дәл ғаламдық концепциясы үшін адам дамуының экологиялық және демографиялық ұзақ мерзімдік  болжамдарын анализдеу керек . Ал мұндай ұқсас болжамдарды әр елдің ғалымдары үзбей зерттеп отырады. Вашингтондық «World watch» институты өзінің шығарған жылдық «Әлемнің қазіргі жағдайы 1998» атты баяндамасында мынадай ескертулер бар, яғни әлемдік ресурстарды (қолдану) пайдалану келесі 50 жылдың ішінде бірден көбейеді. Біздің жер шарындағы халық 60 пайызға көбейеді деп болжануда. Сонда 6 миллиардқа жуық адамға тағы да 3,5 млрд. адам қосылады. Бұл өзімен бірге  табиғи ресурстар шығынның көлемін үлкейтеді. Баяндамада айтылғандай, соңғы 50 жылда әлем өзінің орман массивінің тең жартысын жоғалтып алған.
Әрине экономиканың мұндай саласын қарыштатып дамыту үшін көп көлемде  табиғи рекреациялық ресурстарды қолдануға тура келеді. Бұл өз кезегінде маңызды проблемаға айналып отыр. АҚШ-та, Еуропада, Қытайда, Үндістанда, Таяу Шығыста және Африкада су қоры азаюда. Баяндамада әлем елдерін  планетамызды қоршаған ортаға қажетті экологияны қарастыруға шақырады. Бұл Қазақстан үшін де көкейтесті мәселенің бірі.
Келесі бір адам дамуындағы маңызды, ұзақ мерзімді болжам жер халқының санағы жайындағы демографиялық болжам. 2001 жылы БҰҰ есебі бойынша халықтың саны ұдайы өсіп отырады деп болжаған, яғни 2050 жылы 9,3 млрд-қа және де 2150 жылы 10 млрд. деңгейінде тұрақталады делінген. Бірақ та кейінгі кездері демографтар  жиі-жиі мүлдем басқа болжамдар жасап отыр.
Әрине бұл демографиялық факторлар туризм индустриясының қарыштап дамуына үлкен әсер етуі сөзсіз, себебі түсінікті де.
Келесі бір адам дамуындағы ұзақ мерзімдік маңызды болжам планетамыздағы ғаламдық құрғақтану,  бұл өз кезегінде туризм дамуының концепциясын нақтылай түсуге елеулі әсер етеді.
БҰҰ-ның 2002 жылы 21-наурызда шыққан баяндамасында,  Судың Дүниежүзілік күнін атап өту кезінде, егер де дәл қазіргідей сол масштабта әлем суды осылай пайдаланатын болса, 2025 жылы 2,7 млрд. адам су тапшылығына кезігеді делінген. Тағы 2,5 млрд. адамның тұщы суға жетуі шектелген  болады.
Ең бір су жетіспеушілік салдарынан дау-жанжал туындайтын әлемдегі аумақтардың бірі Орта Азия. Сондықтан да  Сібірлік өзендердің суын осы аумақтарға бұру мәселесі өте актуальды болып отыр. Бұл мәселе Кеңестік заманда да талқыланып, белгісіз себептермен кейінге ысырылып қойды. Қазіргі кезде бұл «өзендерді бұрмалау» жобасы Қазақстан мен Орта Азияның қызығушылығын тудырып отыр. Егер де бұл жоба іске асар болса, онда аумақта тек қана туризм индустриясын дамытып қана қоймай, бірқатар өзекті мәселелердің шешім табары сөзсіз.
Халықаралық туризмді мамандар біріншіден қызметтер мен тауарлардың халықаралық саудасының бөлігі ретінде қарастырады. Ол кезегінде халықаралық сауда-саттық  теориясының абсолюттік басымдылық теориясын; салыстырмалы басымдылық; факторлардың қарым-қатынасын қатыстырады.
Абсолюттік басымдылық халықаралық туризмде маңызды роль атқарады. Керемет табиғи және тарихи-мәдени ескерткіштер шығу туризмінен басқа елдердің алдында абсолютті басымдылықты байқатады.
Абсолюттік басымдылықты  табиғи ескерткіштер бойынша мына топтар иемденеді: Непал, Қытай, Пәкістан (территорияларында әлемдегі ең биік шыңдар 8 мың метрден жоғары, оның ішінде Эверест те бар), АҚШ (Гранд-Коньон); Венесуэла (әлемдегі ең биік сарқырама) және т.б.
Абсолюттік басымдылықты тарихи-мәдени ескерткіштер бойынша мына топтар иемденеді: Египет (Гиза-Дахшур ауданындағы пирамидалар, ежелгі Фивтер); Греция (Афинадағы Акрополь, Бассаедегі Аполлон Эникурейдің храмы); Франция (Версальдағы саябақтар мен сарайлар және — Фонтенбло); Ресей (Санкт-Петербург, Мәскеудегі — Қызыл алаң және Кремль); Қытай (Қытайдың ұлы қорғаны)және т.б.
Жоғарыда аталып кеткен елдер өздерінің абсолютті басымдылықтарын халықаралық туристік нарықта  керемет туристік өнім  құрап пайдаланып өз секторын қалыптастырады.
Қазақстанда өзінше орналасқан бірқатар табиғи ескерткіштер кейбір абсолютті басымдылықты иемденеді. Мысалы, әлемдегі ең солтүстіктегі таулы шың Хан-Тәңірі, биіктігі —  теңіз деңгейінен жеті мың метрден жоғары, әрі Алматы сияқты мегаполистің қасында орналасқан. Жақын маңда аэродром болғандықтан Алматылық турфирмалардың қызметкерлері Алматыдан альпинистерді вертолетпенен 3,5-4,5 сағатта Хан-Тәңірінің астына апарып тастай алады. Бұл басқа жеті мың метрлік шыңдары бар елдердің алдындағы айқын басымдылық.
20-шы ғасырдың соңғы 10-жылында ТМД елдерінде туризм индустриясына келген тікелей инвестицияның көлемі үлкен емес. Сондықтан да мамандардың айтуынша мұндай инвестициялардың нәтижесін әзірге Батыс елдері пайдалануда. Басқаларына қарағанда инвестициясының  кең тараған түрі жобалы несиелеу, жобаға бірге қатысу; басқаруға келісім шарт жасау.
11.2
Туризм құрамында  қамтылған  қызмет  көрсетулерге,   оларды  беру жеріне,   қызмет  көрсетілген  халқына  байланысты   ішкі және  халықаралық деп  бөлінеді.
Ішкі  туризм  —  туризмнің берілген  мемлекеттің  территориясында  сол  елдің  тұрғындарымен   (ішкі  туристер) іске  асырылуымен  байланысты  қызмет.
Халықаралық туризм — туризмді бір  елдің  халықының басқа  елдің  территориясында іске  асырумен  байланысты  қызмет. Мұндай  туристер  шетел  туристері категориясына  жатады. Басқа  мемлекет территориясында туристерге  туристік  қызмет  көрсетулерді  ұсынку  мен қызмет – көшпелі  туризм  деп  аталады  да,  шетел туристеріне   мемлекеттің  территориямһсында көрсетілген туристік  қызмет  кірме  туризм  деп  аталады.
Айта  кететін жағдай, неғұрлым  жалпы  категорияларға   «туристерді  жіберу»  мен  «туристерді  қабылдау»   ұғымдары   жатады.  Олар  бірдей  деңгейде   ішкі және  халықаралық  туризмге  қатысты  болып келеді.   соынмен  қатар туризм  статистикасында   туристік келу  деген   ұғым  орын  алған.  Сол  себептен  туристік келулерге  қарай  туристік  ағымдар  бағаланады.   Туристің  ішкі  табиғатынан  келесі  түсінік  туындайды:   турист  келгендіктен,  ол  қайтадан  кетуі  тиіс.
Сонымен  қатар  туризмнің  статистикасын   бір  ел  территориясынан  екінші ел территориясына   жылжитын  транзиттік  туристер  шиеленістіре  түседі.   Мемлекет  территорисында  транзитпен  жүру  үшін арнайы  транзиттік виза  болуы  тиіс.   транзитік  туристердің   елде  болу транзитінің  мерзімі шектеулі  болып  келеді.   бұл Санкт-Петербургтен  Швецияға барған ресей туристерінің  мысалында  анық  көрінеді.  Мұндай  саяхат  үшін  ең  тиімді  жол болып Туркаға  автобуспен,  ары қарай Викинг Лайн компаниясының  теңіз паромымен Стокгольмге  бару  табылады.  Жол  жөнекей  Финляндия  территориясын кесе отырып,  туристер төрт сағатқа «Серена» аквапаркіне кіруге Хелсинкиде тоқталады. Финляндия үшін  бұл  туристер  транзиттік  болып  саналады.
Туристерді  қабылдау  атаулы  аймаққа немесе  туристік  орталыққа  келіп жатқан   туристерге  қызмет  көрсету  бойынша   қызметті  сипаттайды.   Туризмді  ұйымдастыру  бойынша  атаулы қызметтен тасымалдаушыларды, қонақ  үйлерді,  мейрамханаларды  (туризмнің  барлық  инфрақұрылымын) іске қосу,    ақша массасының келуі,  ал шетелдік  туризм  жағдайында шетел валютасыынң  келуі  шығады.  Туристерді қабылдау   туристік аймақта  немесе  орталықта   жұмыс  орындарының  пайда  болуын қамтамасыз  етеді,  аймақ экономикасыынң  дамуына  септігін  тигізеді.   Соынмен  қатар  ішкі  және  шетел  туристерін қабылдау арасындағы   баланс  ұғымы  қалыптасқан.
Формальды  белгі  бойынша барлығы  да  саяси-экономикалық  факторларға  байланысты  болып  келеді.  СССР-да  идеалогиялық және экономикалық ойлар бойынша  шетел  туристерін  қабылдау   маңызды  болған,  бұл өз кезегінде  шетел туристеріне қызмет  көрсету  бойынша  жеке  саланың құрылуын  қамтамасыз  етті. Сонымен  қатар  туризм шетел  валютасының келіп  түсуінің  маңызды көі  болып табылған.  Соынмен  бірге  белгілі  шетелдік туристер  катеогриясына   уһтуристік  ықмзет  көрсетулер  тегін  көрсетілген. кеңес  азаматтары  мен  шетел азаматарына  туристік  қызмет  көрсетуде айырмашылық  байқалып  отырды. Рубль ковертациясын  енгізгеннен кейін және қызмет  көрсетулердің құндары теңестірілгеннен  кейін  өзгерістер  пайда  болды.   Бірқатар  астаналық фирмалар  мен туристік  оралықтар үшін Тюменнен келген ауқатты  туристі қабылдау (салыстырмалы  түрде) ауқаты  төмен сараңдау  неміс  туристін қабылдағанға  қарағанда тиімдірек саналған.
Туристерді  жіберу де  маңызды категория  болып  саналады.   Мұндай  қызмет  ақша  массасының   басқа  аймақтарға,  ал шетел  туризмі кещінде  басқа мемлекеттерге,   тартылуымен  сипатталады.  Жұмыс  орындары   туризмді  ұйымдастыру кезінде (тасымалдау) ғана  болмақ.  сол  себептен,   жергілікті  аймақ билік басшылары үшін  туристерді  жіберу ешуақытта  да алғы сала  болып  табылмайды. Туризм валютаның сыртқа  кетуін қамтамасыз еткендіктен  мемлекеттер  ішкі туризмді  дамытуға белсенді   күш  жұмсауда. Бірақ  та көшпелі туризмнің  барлық  түрлері  жергілікті  қазынаға  айтарлықтай көлемді  салық  түсіруде.
Сонымен қатар ішкі  және  сыртқы туризм  саласындағы қызмет  жиынтығын қамтитын ұлттық туризм деген ұғым бар. Ол мемлекеттің  өз тұрғындарына  қызмет  көрсетуді  қамтиды.
Туризм үйлесімді  дамып  жатқан  дамыған  мемлекеттерде көшпелі  және кірме туризмнің балансы  сақталған.   Ішкі  туризм  ұлттық   туристік  қорларды игеру  мен  іске  асыруға, өнеркәсіптің  дамуына,  туризмнің инфрақұрылымының дамуына  септігін тигізеді.
Алайда іс жүзінде барлық мемлекеттер (мемлекет экономикасы толығымен  туризмге  бағытталған  жағдайда)  мұндайды  қамтамасыз  ете  алмайды. Мысалы, 50 мың  жергілікті андоррлықтар  жыл  сайын   12  млн шетел  туристерін  қабылдайды. Кейбір  мемлекеттер  ішкі  құрылымдық  себептерге  байланысты  азаматардың  шетеле  шығуын шектейді  немесе   туристік қызметтің мемлекеттік  реттелуіне қатысты  шаралар  қолданады.
Туризм  мен туристік  өнім  адамзат  өмірінің көп саласының   бір  турі  мен  күрделі  әлеуметтік  үрдістер  болып  табылады. Туристік  қызметті   тұтыну  өнімін (туристік өнім) қалыптастыру  бойынша  туризмді  ұйымдастырушылардың (туроператорлар, туристік  агенттер, басқа  да  қатысушылар) қызметі деп және атаулы өнімді тұтынушылрадың (туристердің)  қызметі  деп тануға  болады.  Туристік  өнім  туристік  ұсыныс  пен  турдың  негізі  болып  табылады.
Туристік өнімнің  негізгі  көзі  болып  дестинацияның   туристік  қорлары  танылады.
Туристік қорлар – бұл туристердің  қажеттіліктерін  қанағаттандыра  алатын,  күш-қуатын  қалпына  келтіре  алатын   туристік  көрсетілім  нысаналарын  қамтушы   тарихи, әлеуметтік-мәдени  және   табиғи-климаттық   нысаналар.
Мұндай анқтама  кезінде  бірқатар  мәселелер  туындайды.
1. Бұл  ретте экскурсанттардың жағдайы  қалай  болмақ? Заңға сүйенсек,   экскурсант  үшін  туристік  өнім  жоққа  шығатын ұғым. Мысалы, Санкт-Петербургке турист  ретінде  келген  тұлға   атаулы  денистанцияға  қатысты  міндетті  ретте  турист  болып  саналады,  бірақ  та Новгород  қаласына күндізгі саяхатын  жасаған  кезде,  ол   келу  денистанциясына  қатысты өзінің  туристік қасиетін  жоғалтады  да,  экскурсантқа  айналады.  Осыған  орай  оның келуі  туристік  статистикада  тіркелмейді. Мұндай жағдайдағы бір  экономикалық  категориядан  екінші  экономикалық  категорияға алмасулар  жиі  орын  алып  отыратын құбылыстар.
2. Туристік  қорладың  функционалдық  қызметі   туристің  рухани  қажетіліктерін  қанағаттандыру  мен ның  күш-қуаиын  қалпына  келтіруден тұрады  делік.  Сонда тек  турист  қана  емес,  барлық  жеке  тұлғаларға  қатысты  материалдық қажеттіліктермен  не  істемекшіміз?
3. Ал  егер де туристік  денистанцияға  жатпайтын  туристер категориясымен  тұтынылып жатқан  жағдайда  туристік  қорлар  өздерінің туристік  қасиеттерін  жоғалтып  алмайды  ма?
4. Атаулы  қорларға  денистанциялардың  жергілікті  тұрғынардың  қатынасын  қалайша  анықтауға  болады?  Олар  халықаралық  нормаларға сәйкес   туристік  қорларға  тең құқылы  қолжетерлікті  иеленген.
Соңғыға  қарап  келесі  қорытындыға  келуге  болады: туристік  қорлар   туристерге  байланысты  емес,   сол  себептен олар  туристік категорияларға  жатпайтын  басқа да  салаларды  өздерінің  туристік  қасиеттерін  жоғалтпай қызмет  атқара  алады.
Сонымен  қатар  келесіні де  мойындауға  жөн:  табиғи,  климаттық,  тарихи,   әлеуметтік-мәдени  және  басқа  да  қорлар туристедің бар  немесе  жоқтығына  қарамай  өмір  сүріп  келеді. Біздің   пайымдауымызша, туризм  -150 жыл  бұрын  пайда  болған формация  немесе  құбылыс. Алайда бұл  жағдайда  3000   жылдан  асқан Хеопс  пирамидасын  қайда  жібермекпіз?  Сол  ұзақ уақыт  бойы,  соңғы 150  жылды  алмағанда,  ол туристік  қор  ретінде  саналмаған,  дегенмен  де  өзінің рухани және  материалдық қасиеттерін  әлі  күнге  дейін жоғалтпай,  сол  күйі  сақтап  келеді. күн, ауа  теңіз  әдемі жерлер  мен  басқа  да нысаналар  тұтынушыға  қатысты   абсолюттық  болып  келеді. Күн  жергілікті  тұрғыдан да, келген туристі  де  басқа  да адамды  бірдей  жылытады.
Осыған  орай қорлардың  тәуелділігі мен туристер  категориясы  туралы  көзқарастарды жүйеге келтіру үшін бірқатар  шектеулерді  енгізуді  жөн  көрдік. Кез  келген  түрдегі  қорлар қажетті  және  жеткілікті  қасиеттерді  иеленіп,   әлеуметтік  және  экономикалық  факторлар  күшінің  негізінде   туризм  мақсатында қолданылып, индвидумдермен  (туристер  немесе  экскурсанттар) тұтынылған  жағдайда ғана туристік  өнім құрайды. Сонымен  қатар, кез  келген қор  құраушы  бірлік туристік  ретінде  басқалармен  жиынтық құраған кезде ғана  саналады. Демек, қорлар  туристік  қасиеттерін тікелей  немесе  жанама  туристік қызметтермен  кешен құрған кезде  ғана иелене  алады.   Туристік  қорлар туристік  өнім көздері  қызметтерін  атқарады. Ресурстық негіз туристік  өнім  ретінде   келесі  ретте беріледі:
— туристік  қорлар
— материалдық және матеиалдық емес нысаналар;
— туристік  өнімді  тұтынуға  бағытталған туристік  қызмет  көрсетулер.
Қолдағы бар  қорлар   туризм  мақсатында  пайдаланылуы  үшін  қорларды  туристік өнім  ретінде  беретін   технологиялар  мен  білім жиынтығының  жүйесі  қажет.
Туристік  қызмет  көрсетудің дәстүрлері,  салттары,  әдістері  мен тәсілдері   көне  замандардан келе  жатыр.   Туризмнің  негізін  құраушы   дәстүрлер мен  салттар   мыңжылдықтар  бойы  қалыптасып  келе  жатыр.
Сонымен  қатар тек  қана  білім мен біліктілік  жеткілікті  емес.   Туристік  индустрия  мен көршілес салаларды   құру  үшін  ұйымдастырушылық  және  құқықтық  орта мен жақсы дайындығы  бар қызметкерлер  тобы  қажет. Олардың  дайындалуы,  қайта  оқытылуы,  мамандандырылуы  да  біраз  шығындар  мен  уақытты  қажет  етеді.   Маманды  кәсіби  дайындау  2 ден  5 жылға  дейін  уақыт  алады,  ал  кәсіби дағды  иеленуші  үшін тағы біраз  жылдар  қажет.   Сонымен,  туристік   өнім  үш  көзін  иеленген.
табиғи ресурстар;
туристік  қызмет  көрсету  мен  туризмнің  технологиялары  мен   білімінің  тәртіпке келтірілген  жүйесі;
кәсіпорынның  ұйымдастырушылық-құқықтық  құрылымы  мен дайындалған  мамандар  тобы.
Өзінің  құрылымы  бойынша  туристік  өнім  бірнеше  деңгейлерді иеленген:
 қызмет  көрсету,  жұмыс  немесе  тауарлардың  бір  ғана  өндірушісінің өнімі – тұтыну  өнімі;
 өнімді  өндірушілердің   біртекті  немес  әртекті  топтары;
  туристік  сала  өнімі;
 дестинация  өнімі (бірнеше  салалар  мен  қор  көздерінің   жиынтық өнімі)
 жоғарыға ұқсас мемлекет  немесе  аймақ өнімі.
Туристік  өнім – бұл  заңдыға  қаранда, экономикалық  категорияға  жақын  келетін  категория.  Кез  келген  туристік  өнім   заттық  бағытталған  құрамдас  бөлшекке  ие  болып келеді.   соынмен  қатар,   априор  туристік  өнімі   барлық  тұтынушылар  үшін  жалпылыққа  ие   қор  элементеріне  негізделеді. Құрамдас  бөліктер  табиғи  сипатта  болуы  мүмкін  және  де   өндіруші  мне  тұтынушыға  мүлдем  тәуелді   болмауы  мүмкін. Мысалы, туристік  қызығушылық  тудыратын  табиғи құбылыс:  солтүстік  нұр  шашу,   табиғи  ландшафт,   теңіз,  тау және  т.б. атаулы  категорияларға  тарихи-мәдени  нысаналар  мен  кешендер,   сәулетік және  тарихи  нысаналар,  мұражай, ғибадатханалар  жатады.
Туристік  өнімге  қатысты  әр жеке  құрамдас  бөлік жиынтық  құрамында қызмет  етеді.  Мысалы,  дамыған  инфрақұрылымның  (байланыс, жолдар,   коммуналды  және  тұрмыстық  қызмет көрсетулер  жүйесі, сауда) бар  болуы  міндетті шарт  болып табылады.  Табиғи  қор  туристік  өнімнің  әлеуетті  құрамдас  бөлігі  болып  табылғанымен,   басқа  элементтермен   тіркесіп  барып   тұтынылуда іске  асырылады.  Егер  де  қолжетерлік  пен  басқа  да  қосымша  жағдайлар  қарастырылмаса,  онда  қор  туристік  өнімнің  әлеуетті  құрамдас  бөлігі деп  саналмайды.
Туристік  өнім  оны  құраушы  үш бөліктен  тұрады:
 Туристік  қызмет  көрсетулер (яғни  туризмді  ұйымдастырушылардың қызметттері: туроператорлар,  туристік  агенттер,   қонақжайлылық   жүйесінің  қызметі, тасымалдау қызметі,  қоғамдық  тамақтану  және  туристік  категориясына  жататын басқа  да  қызмет  көрсетулер);
 Туристік  қызметті  тұтынумен  қатар  жүретін  жұмыстар;
 Турда  тұтынылатын  тауарлар  мен  турдан  тыс  тұтынылатын  тауарлар.
Атаулы  құрамдас  бөліктердің  өзара  байланысы  мен  олардың  туристік  өнімдегі  пайыздық  арақатынасы туризм  мақсаты мен  ұйымдастырушылардың  дайындығы мен  ауқаттылығына  байланысты.   Соынмен  қатар  туристердің  белгілі  өнімді  тұтынуға деген  уәжі  мен дайындығының да  рөлі  баршылық.
Туристік  өнім  турдың  негізін  құрайды да,  оның  жеке  элементтері   тур бағдарламасына  еніп,   ваучерге  жазылуы  м.үмкін.
Сонымен,  қарапайым  өнім  бір  ғана  қызмет  көрсетуден,  қызмет  көрсетудің   бір  кешенінен  немесе   бір  топ  шаралардан тұруы  мүмкін. Бұл типтік  немес жеке  тури құраушы   күрделі  қызмет  көрсету  кешеніне  негізделген   жиынтық  өнім  болуы мүмкін.  Соынмен  қатар, жоғары  деңгейде   ірі  тур  операторларына  ұсынылатын  бірнеше  турлардан  тұратын  туристік  өнім  да  бар.    Ең  жоғарыда   туристік орталықтың,  аймақтың  туристік  жиынтық өнімі тұрады.   Қор  құраушылардың  басым бөлігі  тур құнына  енгізілмейді,  дегенмен  де олар  қалғандарымен  тікелей  байланыста  болып, өнім  құнына  ықпал  етеді.
Туристік  өнімнің тұтынушысы  ретінде туристер, экскурсанттар және  туристік  орталықтың басқа да қатысушылары танылуы  мүмкін.
Тур – орналастыру, тасымалдау, туристерді  тамақтандыру  бойынша  қызмет  кешенін құрайды.  Бұл  ереже ұйымдастырылған   туризмге қатысты  болып  келеді.  Сонымен  қатар  тур —  тек бір  ғана қызмет  көрсетулер  кешені  емес, ол  бір бірімен  тығыз  өзара  байланысқан қызмет  көрсетулер  кешендерінің жиынтығын  құрайды.  Сонымен  турды   келісім-шарт  нысанасы  деп  таниды.
Турды  іске  асырумен  немесе  сатумен турагент  пен  туроператор айналысады.  Олрадың  екеуі  де   туристік  өнеркәсіп   кәсінорындары  мен  туристер  арасындағы делдалдық қызмет  атқарады.
Сонымен  қатар,  кез  келген  туристің өзіндік құқықтары  болады.   Турға  қатысты  құқықтарын  иеленген  турист  келесілерге  құқықты:
— турға бару немесе бармау, яғни одан бас тарту;
— оны толығымен немесе бөлшектеп пайдалану;
— турды құқықтың басқа субъектісіне беру;
— турды басқа субъектіге сату,
— турды өзінің шешімі бойынша біреуге сыйға тарту;
турды ауыстыруға, кепілдікке  беруге және т.б.
11.4
Маркетингтік жоспарлау — бұл үздіксіз процесс. Тек үздіксіз жоспарлау кезінде ғана оның тиімділігі мен дұрыстығына қол жеткізілуі мүмкін. Маркетингтік жоспарлау кезінде ағымдағы, одан кейінгі бағдарламалық көрсеткіштерге түзетулер енгізуді қарайтын сырғымалы жоспарлау принциптері кең түрде қолданылады. Мысалы, егер жоспар 1 жылға есептелген болса, онда əрбір 3 ай сайын өзгермелі нарықтық ахуалдарға қатысты оған өзгертулер енгізілуі мүмкін. Түзетуге тек тіке көрсеткіштер ғана емес, сонымен бірге туынды көрсеткіштер де (өткізу көлемі, шығындар, пайдалар) жатады.
Маркетингтік бағдарламалар тұтастай алғанда, маркетингтік тұжырымдамалар сияқты фирма қызметін реттеудің икемді құралдары болып саналады. Бағдарламаларды жасау кезінде көп варианттылық принциптері қолданылады, яғни жалғыз емес, бірнеше варианттары дайындалады: min, optim, max. Ең азы, нашар жағдайдағы фирманың дамуын, ал ең көбі жақсы жағдайдағы оның дамуын қарастырады.
Маркетингтік бағдарлама — бұл алға жылжытылған мақсаттар мен стратегияларға сəйкес белгілі бір уақыт кезеңінде фирманың дамуына оңтайлы вариант ұсынуға шақырылған, кешенді зерттеулер негізінде əзірленген фирманың өндірістік-өткізу жəне ғылыми-техникалық қызметінің стратегиялық жоспар-ұсынымы.
Маркетингтік бағдарламалар индикативті (кеңес берушілік) сипатқа ие. Егер жоғары басшылық маркетингтік бағдарламаның мазмұнын мақұлдаса, онда ол фирманың жалпы жұмыс жоспарының құрамды бөлігіне кіреді. Фирманың жалпы жұмыс жоспары маркетингтік бағдарламаға қарағанда неғұрлым кең, сондай-ақ ол өзіне қаржы кадр саясаты сияқты бөлімдерді кіргізеді. Кейбір фирмалар маркетингтік бағдарламаны жұмыс жоспарының негізі ретінде қарастырады [8–10]. Мысалы, американдық экономистер қазіргі уақытта «маркетингтің маңыздылығына айналған барлық басқару процесі жоспарлау қызметінің айналасына шоғырланатындығын» атап өтеді.
Маркетингтік бағдарламалардың бөлінуін келесі түрде беруге болады:
өндірістік-өткізу қызметінің барлық функциялары бойынша мəселелерді шешу мүмкіндіктерін талқылаушы, қарапайым түрдегі жəне қандай да бір айрықша міндеттерді шешуге бағытталған мақсатты;
фирманың жоғары басшылығы əзірлеген жəне төменгі буындар үшін негізгі стратегиялық көрсеткіштерді белгілеуші орталықтандырылған;
ескеруші, аралас, яғни, жоғары басшылық фирманың ортақ мақсаттары мен олардың мүмкіндіктерін анықтайды, ал төменгі буындар мен бөлімшелер фирманың мақсаттарға жетуінің жоспарлары мен жолдарын əзірлеп жасайды. Бұл жоспарларды қарап болғаннан соң, жоғары басшылық бекітеді;
орталыққа тəуелсіз бағдарламалар төменгі буындарға жасалады, талқылауға жəне бекітуге жоғары басшылыққа беріледі.
Маркетингтік бағдарламалар түрлі құрылымдарға ие, бірақ бағдарламалардың мазмұны негізінен бір сарынды болып келеді.
Ең баста фирма қызметіне талдау беріледі, содан соң таңдалып алынған мақсатты нарыққа қысқаша талдау жасалады. Одан əрі қарай фирманың мақсаты, оның негізгі стратегиялық міндеттері көрсетіледі.
Алға қойылған мақсаттарды жүзеге асыру үшін құралдарды сипаттау, маркетингтік бағдарламаның негізгі бөлігін алады. Құралдардың үйлесімі олардың оңтайлы əсері шаруашылық қызметінің нəтижелеріне жететіндей болуы тиіс. Біртұтас стратегиялар шеңберіндегі түрлі құралдардың жиынтығы мультипликативті тиімділік беретіндей болуы қажет.
Мультипликатор (латын сөзінен көбейткіш, ұлғайтамын дегенді білдіреді) — бұл оңды кері байланыстың басқарылатын жүйесінің шығатын шамасына көбейтуші əсерінің шегін көрсетуші коэффициент. Мысалы, 5 млн. теңгеге инвестицияның өзгеруі, өндіріс деңгейінің жəне кірістің 20 млн. теңге сомаға өсуіне əкеледі. Бұл дегеніміз — мультипликативті тиімділік.
Фирма маркетингтік зерттеулердің қандай түрлерін жүргізетін болады, ақпараттық қамтамасыз етудің қандай көздері бар, осылардың барлығы бағдарламада көрсетіледі. Оны əзірлеу кезінде жоспарланатын өнімдердің өткізу көлемін жəне пайда нормаларын қамтамасыз ете алатын маркетингке қаражат сомасын бағыттаудың қажеттілігі ескеріледі.
Осыдан шыға отырып, бағдарламаның қорытынды бөлімінде осы өткізуге жұмсалатын сметасы келтіріліп, жəне оның тиімділігіне баға беріледі.
Кез келген бағдарламаны жүзеге асыру қаржылық, материалдық, еңбек ресурстары шығындарын талап етеді.
11.5
Персоналды бағалау жүйесі, персоналды қызметінің тиімділігін жан-жақты және шынайы бағалаумен тиімді басқаруды үшін мынадай екі бөлікке бағытталады:
1.мақсаттар бойынша басқару – қызметкер қол жеткізген қызметтерді, мақсаттарды және сапаны тоқсан сайын бағалау жүйесі.
2.біліктілікті бағалау – барынша ыңғайлы тәсілдермен мақсатқа жету үшін, жұмыстық мінез-құлықтың белгілі бір индикаторлары бойынша жыл сайынғы қорытынды баға жүйесі (аттестация). Нәтижелері бойынша қызметкерді одан әрі дамыту (кадр резервіне енгізу, оқуға жіберу, лауазымын көтеру т.б.) жөнінде шешімдер қабылданады
І жарты жылдықта әкімшілік қызметкерлерді мынадай рейтинг бойынша бағалау нәтижелері жөнінде (мына рейтингтер бойынша қызметкерлер саны):
А – қойылған міндеттер жоғары сапада мерзімінен бұрын орындалды, айтарлықтай қосымша жұмыс көлемі орындалды (қосынды нәтиже 150% асады);
В - қойылған міндеттер жоғары сапада мерзімінен бұрын орындалды(қосынды нәтиже100-ден 149 %-ға дейін);
С – Болжамға сәйкеседі. Қойылған мақсаттар мен міндеттер сапалы және мерзімінде орындалды(қосынды нәтижелілік76-тен 100%)-ға дейін;
D– Мақсаттар мен міндеттер әрқашан мерзімінде орындалған жоқ немесе орындай сапасы кейде талаптарға сәйкеспеді (қосынды нәтижелілік50%-дан 75%-ға дейін)

Приложенные файлы

  • docx 14819176
    Размер файла: 182 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий